L’ANALYSE DU CIRCUIT DE DISTRIBUTION DES PRODUITS PÉTROLIERS EN RÉPUBLIQUE DÉMOCRATIQUE DU CONGO. (CAS D’ENGEN RDC)

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EPIGRAPHE
« Le pétrole est une source inépuisable qui va se faire de plus en plus rare. »
Dominique GALOUZEAU DE VILLEPIN

IN MEMORUIM
A notre regretté cher père Felly KAZADI KABULA que ton âme repose dans la gloire du Seigneur.

DEDICACE
A notre très chère mère Annie MBOMBO TSHIMPANGA pour tant d’affection manifestée à notre égard, et vous mes frères et soeurs Cedrick, Marck, Henriette, Noëlla et Franck, je vous dédie ce travail.
Patrick TSHIMPANGA KAZADI

REMERCIEMENTS
Dans un souci de formation intellectuelle, il est vrai que seule le courage la détermination et la volonté font aboutir au but. En effet, nul n’est besoin de rappeler que le chemin qui conduit à l’obtention d’un diplôme de Licence en Sciences Economiques (option Economie publique) est long, pénible et garni de multiples épreuves.
Ainsi, ce travail représente l’issue d’un voyage entrepris depuis bien longtemps et au seuil du quel il nous revient aujourd’hui de présenter notre sincère reconnaissance à tous ceux, qui de prêt ou de loin ont contribué à consolider et parfaire notre formation intellectuelle ainsi que notre développement.
A cette occasion qu’il nous soit permis de témoigner notre profonde gratitude à l’égard du Professeur KANINDA TSHIKALA Sam et le Chef des Travaux MULUMBA TSHIMANGA Jean-Bosco, pour la pertinence de leurs conseils, remarques et suggestions et surtout de nous avoir accordé de leur temps pour diriger notre étude en dépit de leurs multiples occupations.
Nos remerciements s’adressent également au corps professoral de l’UPN, particulièrement aux professeurs de la faculté des sciences économiques et de gestion qui nous ont permis d’accéder à une formation de qualité.
A vous mes chers grands parents Pierre TSHIMPANGA et Céline PANU, merci pour vos riches conseils, que le Dieu tout puissant vous garde en bonne santé.
A vous tonton Freddy MILAMBO et Christian BATEKELE, merci de m’avoir soutenue moralement et financièrement et surtout pour vos sages conseils d’excellence, que le très haut vous le rendre au centuple.
A mes oncles et tantes paternelle et maternelle, vous avez été présents pour les bons conseils, votre affection et soutien m’ont été d’un grand secours tout au long de mon cursus académique et épanouissement personnelle, veuillez trouver dans ce modeste travail ma reconnaissance pour tous vos efforts.
A vous mes très chers frères et soeurs : Guilpha, Nathan, Néhémie, Jérémie, Jemima, Ketsia, Kerene, Emmanuella, Matthieu, Rocky, Sébastian, Amida, Tom, Yaroah, Amy-joy, Micai, Feza, Elianne, Divine, Grace, Jordy, Daniella, Victoria, Cedrick, et tous les autres… Que ce travail vous sert d’exemple à suivre et votre fierté.
Nous manifestons notre gratitude à la famille Clovis RUHIMBASA, Maman Nadia NSIMBA, Me. Felix KINTU, seul Dieu sait comment vous récompenser.
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Nous pensons également à nos compagnons de lutte et collègues de promotion : Jonathan BORA, Eugène BOMOLO, Yacine MBUYI, Sandrine NTUMBA, Manuella KAZADI, Marjolie Sarah LUSIVIKA, Manassé MUSANGU, Eunice NTUMBA, merci pour votre franche collaboration.
A vous mes ami(e)s : Trésor TSHITENGE, Adonis KALAMBU, Agnès MBELU, Rosine MIKOBI, Germain TSHILUMBA, Esther MADIAYI, Gracias USHIDA, Joëlle KALUBI, Thierry KALUBU, Béata KABONGO, Stéphane TSHITENGE, Grady LUKAU, Olivier LOKEMA, Lyse KIHUMBA, Sarah BOKUMWANA, Grace MUSANGU, Jeancy KASONGO, Serment HAMICI, merci pour votre amitié.
Enfin nos remerciements s’étalent à tous ceux qui par leur encouragement ou leur concours bénévole ont contribué d’une manière ou d’une autre à notre formation intellectuelle.

ABREVIATIONS
SEP CONGO
:
Services des Entreprises Pétrolières Congolaise
PLV
:
Publicité sur le Lieu de Vente
JP-5
:
Jet Propellant
GPL
:
Gaz de Pétrole Liquifié
UNESCO
:
United Nation Educational Scientific and Cultural Organization (Organisation des Nations Unies pour l’Education, la Science et la Culture
VRP
:
Voyageur Représentant Placier
VPC
:
Vente par Correspondence
VAD
:
Vente à Distance
QEC
:
Quantité Economique Commandé
SONAHYDROC
:
Société National des Hydrocarbures du Congo
RAE
:
Responsabilité et Agents ENGEN RDC
GLS
:
Gérant Libre des Stations ENGEN RDC
RCE
:
Revendeurs Commerciaux d’ENGEN RDC
SVS
:
Superviseurs des Station ENGEN
CPS
:
Chef de Piste des Stations
RAEP
:
Responsables et Agents des Autres Entreprises Pétrolières
A
:
Avantage
M.A
:
Moins Avantageux
S.O
:
Sans Opinion
I
:
Important
M.I
:
Moins Important
FONER
:
Fonds National d’Entretien Routier
OC
:
Ordre du Changement
Ed
:
Editions
RDC
:
République Démocratique du Congo
NWM
ISC
UPN
ULPG
PMFC
IGF
SOCIR
:
:
:
:
:
:
Network Manager
Institut Supérieur De Commerce
Université Pédagogique Nationale
Université Libre des Pays des Grands Lacs
Prix Moyen Frontière Commercial
Inspection Général des Finances
Société Congolaise des Industrie de Raffinage
vii | P a g e
TABLEAUX
Tableau n°01
:
Les aspects de la gestion des stocks………………………
P.34
Tableau n°02
:
Les coûts de pénurie……………………………………..
P.37
Tableau n°03
:
Approvisionnement……………………………………..
P.38
Tableau n°04
:
Constitution de l’échantillon………………………………
P.59
Tableau n°05
:
Identification des enquêtes par poste occupé……………
P.63
Tableau n°06
:
Identification des enquêtes par sexe…………………….
P.64
Tableau n°07
:
Identification des enquêtés par Niveau d’études………..
P.64
Tableau n°08
:
Identification des enquêtés par Ancienneté………………
P.65
Tableau n°09
:
Opinions des enquêtés sur la couverture du marché national par ENGEN RDC……………………………..
P66.
Tableau n°10
:
Opinions des enquêtés sur les raisons de non couverture national du marché pétrolier par ENGEN RDC………..
P.66
Tableau n°11
:
Opinions des enquêtés sur le constructeur des stations ENGEN…………………………………………………
P.67
Tableau n°12
:
Opinions des enquêtés sur l’importance de la vente ou la demande des produits pétroliers à travers la RDC
P.68
Tableau n°13
:
Appréciation des enquêtés sur l’influence de la Concurrence……………………………………………..
P.69
Tableau n°14
:
Opinions des opérateurs enquêtés sur le caractère avantageux ou non du plafonnement du prix du transport..
P.70
Tableau n°15
:
Opinions des opérateurs pétroliers enquêtés selon l’appréciation de la demande des produits pétroliers à l’intérieur de la RDC……………………………………..
P.71
viii | P a g e
FIGURES
Figure n°01
Liens commerciaux entre 3 producteurs et 5 consommateurs via un intermédiaire………………………
P.42
Figure n°02
Structure des circuits de distribution…………………….
P.19
Figure n°03
Les types des canaux de distribution……………………..
P.20
Figure N°04
Organigramme Général d’ENGEN………………………
P.52
Figure N°05
Organigramme de la Haute Direction……………………
P.53
Figure N°06
Direction commercial…………………………………….
P.54
Figure N°07
Direction de maintenance réseau………………………….
P.55
Figure N°07
Direction d’audit des stations……………………………..
P.55
Figure N°08
Direction des achats et distribution………………………
P.55
Figure N°09
Organigramme de la direction des Ressources Humaines
P.56
9 | P a g e
INTRODUCTION
1. Etat de la question
Pour tenter de comprendre ce qui se passe dans le secteur pétrolier et en vue d’aider à améliorer la situation socio-économique, plusieurs études y ont été menées.
Eddy MUHINDO MASHUA MUKIRANYA1 (ULPG : Université Libre des Pays des Grands Lacs, 2003) dans son mémoire intitulé « Incidence des charges à l’importation sur les prix de vente des produits pétroliers légers consommés à Goma », est parti d’une observation sur la fluctuation des prix des produits pétroliers sur le marché.
Ces perturbations font l’objet d’inquiétude et parfois de désespoir pour les opérateurs économiques et les consommateurs de ces biens, car leur prix à des répercussions sur les prix des ventes des autres produits.
Cependant, les aspects sur la vente et le mode d’encadrement de ces opérateurs économiques n’ont pas été développés.
Dans son mémoire intitulé « Impact des stratégies marketing dans une station-service ». Ruth FURAHA GASHANGI, (ISC, 2008)2 a démontré que le pilotage d’une entreprise suppose la connaissance des objectifs qui impliquent une analyse des interactions entre les contraintes de l’environnement, sa structure financière et son système de communication et d’information. Cependant, l’aspect développement n’a pas été signalé.
Quant à nous, notre étude porte sur « l’Analyse du circuit de distribution des produits pétroliers en République Démocratique du Congo (Cas d’ENGEN RDC) ». Nous mettrons plus l’accent sur le circuit entier de la distribution des produits pétroliers par ENGEN RDC et appréhender les forces et les faiblesses de cette entité dans le marché pétrolier national. Au travers d’un questionnaire d’enquête qui sera administré aux agents et opérateurs du secteur pétrolier et à travers la technique documentaire et celle d’interview, nous allons analyser la couverture du marché pétrolier par ENGEN RDC, ses différents concurrents, etc. et proposer des recommandations pour son épanouissement.
Nous estimons que ces études peuvent être enrichies et complétées d’une manière ou d’une autre au travers des recherches avenir pour une analyse plus enrichissante relative à la distribution des produits pétroliers, un facteur qui
1 MUHINDO M. M. E., (ULPG, 2003), mémoire : « Incidence des charges à l’importation sur les prix de vente des produits pétroliers légers consommés à Goma » 2003
2 Ruth FURAHA GASHANGI, (ISC, 2008) mémoire « Impact des stratégies marketing dans une station-service »
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contribue et impact le développement du pays et le bien-être de la population congolaise, et sur l’amélioration des conditions de vie des ménages et des opérateurs économiques.
2. Problématique de la recherche
La distribution et la commercialisation des produits pétroliers constituent une source de l’énergie pour les différentes activités et jouent un rôle important dans le développement économique d’une nation. La distribution fait appel aux personnes et méthodes pouvant permettre et faciliter le transport commercial des produits et services de la production aux consommateurs finals.
La distribution regroupe ainsi un ensemble très complexe d’opérations, de mécanismes et d’agents économiques. Elle commence à la porte de l’usine qui fabrique des produits pétroliers manufacturiers ou la firme qui récolte des produits agricoles jusqu’au lieu de la consommation.
Le secteur pétrolier en RDC, comme dans d’autres pays en voie de développement, se caractérise par une très grande ouverture extérieure due aussi bien à la vente de ses produits sur les marchés extérieurs qu’à l’importation. En effet le pétrole est une énergie indispensable pour le bon fonctionnement de l’économie congolaise.
En RD Congo, le secteur pétrolier est caractérisé le secteur formel et informel. Le secteur formel dans lequel opèrent les entreprises telles qu’ENGEN RDC, Total. COBIL, SONAHYDRO et qui vend les produits de bonne qualité et finis, tandis que le secteur informel (marché noir/contrebande) composé de petits détaillants appelés communément KADHAFI installés de part et d’autres des principaux axes routes des villes et aux endroits très fréquentés par les automobilistes.
Le secteur pétrolier est dominé par la vente de l’essence super à Kinshasa, tandis qu’à l’intérieur du pays il est dominé par le gazole3.Il sied de souligner que le secteur pétrolier en RD Congo a connu un essor suite à une circulation intense des véhicules de transport en général et ceux de transport en commun (taxi-moto, taxi, taxi-bus, bus , camion) qui constituent le gros de la clientèle des sociétés pétroliers d’une part et les véhicules des particuliers d’autre part. C’est le secteur formel, composé essentiellement des importateurs des produits pétroliers et des distributions sous formes des stations-services installés au travers la République Démocratique du Congo, qui détermine généralement l’offre du carburant sur le marché.
3 ENGEN DRC, Direction du Réseau, Rapports condensés des activités, Kinshasa, 2017
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Notons, cependant qu’économiquement il n’existe qu’un seul secteur, le formel et l’autre n’étant composé que des simples distributions (KADHAFI/CONTREBANBDIERS) en quête d’un maigre profit et qui dépendent quasi totalement du marché formel.
Contrairement à d’autres produits, le marché des produits pétroliers n’est pas libéral, surtout en matière de fixation de prix des divers produits et services en contre partie du transport qui en dépend dans une large mesure. Néanmoins, on connait certaines différences en termes de prix dans le marché informel car celui-ci est difficilement contrôlable.
Dans cette perspective, nous nous sommes décidés de mener notre étude sur l’analyse du circuit de distribution des produits pétroliers en République Démocratique du Congo. Cas d’ENGEN RDC.
Pour ce faire, nous allons tenter de répondre, par le biais de cette étude, aux préoccupations suivantes :
1. Comment est reparti le dispositif de distribution des produits pétroliers d’ENGEN RDC à travers le pays ?
2. Qu’est-ce qui explique la faible densité du réseau de distribution d’ENGEN RDC ?
3. Quels sont les principaux facteurs explicatifs de l’insuffisance et de l’inégale répartition du dispositif de distribution d’ENGEN RDC ?
3. Hypothèses du travail
Sur base des questions de recherche soulevées ci-dessus, nous formulons nos hypothèses de la manière suivante :
1. Le dispositif ou le circuit de distribution d’ENGEN RDC serait reparti d’une manière inégale dans la mesure ou les grandes villes seraient les plus ravitaillées alors que l’intérieur du pays serait totalement dépourvu ;
2. La concurrence des produits frelatés de la contrebande circulant sur le marché et détenus par les vendeurs ambulants dits KADHAFI expliquerait la faible densité du réseau de distribution d’ENEGEN RDC ;
3. La faible demande intérieure et le plafonnement du prix de transport seraient les facteurs explicatifs de l’insuffisance et de l’inégale répartition de dispositif de distribution d’ENGEN RDC.
12 | P a g e
4. Objectifs de l’étude
4.1. Objectif général
L’objectif général assigné dans ce travail est de connaître la manière dont ENGEN RDC distribue ses produits pétroliers en RDC et les mesures ou dispositifs mises en place pour lui permettre de bien écouler son produit.
4.2. Objectif spécifique
Les objectifs spécifiques se résument en ce qui suitLes objectifs spécifiques se résument en ce qui suit distribution d’ENGEN RDC,
 Déterminer Déterminer Déterminer Déterminer Déterminer Déterminer Déterminer Déterminer Déterminer la concurrence des produits frelatés de la contrebande circulant sur le marché congolais.congolais.congolais.congolais.congolais.congolais.congolais.congolais.congolais.congolais.
5. Choix et intérêt du sujet
Le choix et l’intérêt de ce travail est lié à ce que ses résultats rendront compte du niveau de l’analyse du circuit de distribution des produits pétroliers en RDC cas d’ENGEN RDC. En outre, à l’issue de ce travail, un document de référence sera mis à la disposition des futurs chercheurs qui s’intéresseront à la même thématique.
Notre travail comporte un triple intérêt et ce, sur le plan théorique, pratique et scientifique.
 Sur le plan théorique : elle nous permet de relever les facteurs qui sont à la base de l’inefficacité de la distribution de produits pétroliers par ENGEN en République Démocratique du Congo.
 Sur le plan pratique : les analyses ressorties dans la présente étude, aideront d’une part, les responsables d’ENGEN RDC et du pays à orienter leurs actions publiques dans les domaines de la distribution des produits pétroliers et d’autre part, constitueront une banque des données pour des recherches futures.
 Sur le plan scientifique : il servira de modeste référence à d’autres chercheurs qui aborderont un thème similaire et surtout pour nous compléter.
6. Méthodes et techniques
Dans cette partie nous sommes arrivés au point de sélectionner quelques méthodes et techniques qui nous permettront de bien mener notre recherche.
13 | P a g e
6.1. Méthodes
Une méthode de travail est une marche à suivre pour réussir, ou, en abordant le travail sous un autre angle, elle est l’approche d’un problème.
Parmi les méthodes utilisées, nous avons :
 Méthode descriptive ou normative
Cette méthode nous permettra à partir des faits l’historique, de décrire le système de distribution pétrolière d’ENGEN RDC au travers ses différentes structures afin de mieux saisir leurs importances.
 Méthode analytique
Elle nous permettra d’analyser, d’expliquer les données liées à notre étude, afin d’apprécier les méthodes de distribution ainsi que ses influences sur la vie socio-économique de la population congolaise.
 Méthode comparative
Nous permettra de relever les différentes données collectées tout au long de notre recherche sur c’est secteur afin de les comparer à d’autres entreprises pétrolières.
6.2. Techniques
Par définition la technique c’est une manière d’accomplir une tâche qui n’est pas immédiatement évidente, ou l’ensemble des procédés qu’on doit méthodiquement employer pour un art, pour une recherche dans un métier.
Les techniques auxquelles nous feront recours, sont :
 Technique documentaire : Cette technique consistera à la consultation des condensés statistiques, bulletins mensuels, rapports d’activités, des journaux officiels, articles, ouvrages et autres documents en rapport avec notre sujet et utiles à la réalisation de la présente étude.
 Technique d’interview : Interview libre et entretien (Enquêtes) : qui nous permettra de recueillir différents témoignages, avis et opinions des personnes exerçant les activités de vente ou distribution des produits pétroliers et de certains fonctionnaires d’ENGEN RDC et ceux évoluant dans ce secteur
14 | P a g e
 Technique d’observation directe : Cette technique nous permettra de nous faire une idée sur le réseau de distribution d’ENGEN RDC sur base de la simple observation et constat personnel.
7. Délimitation du travail
7.1. Délimitation spatiale
Afin de nous situer dans un cadre précis, il convient cependant de délimiter notre travail dans l’espace et dans le temps. Cela est dans le souci de bien mener nos investigations.
7.2. Délimitation temporelle
Dans l’espace, notre champ d’investigation est ENGEN RDC, puisque c’est un travail fait sur base d’un questionnaire il n’y aura pas d’années d’étude.
8. Subdivision du travail
Outre l’introduction et la conclusion, ce travail comporte quatre chapitres :
 Le premier chapitre porte sur les fondements théoriques ;
 Le deuxième chapitre sera axé sur la gestion des stocks et les intermédiaires ;
 Le troisième chapitre présentation du cadre des recherches et l’approche méthodologique et en fin ;
 Le quatrième chapitre porte sur le résultat de la recherche et recommandations de l’étude.
15 | P a g e
CHAPITRE I : LES FONDEMENTS THEORIQUES
Dans ce chapitre, notre objectif est d’éclairer le lecteur, en définissant les concepts de base qui constituent pour ce travail, les premières pierres de fondation. Ce chapitre est divisé en cinq sections, notamment : la distribution, Canaux et circuit de distribution, Stratégie et méthodes de distribution, Logistique de distribution et les produits.
Section 1 : LA DISTRIBUTION
1.1. Définition de la distribution
La fonction de distribution peut se définir comme l’ensemble des opérations et étapes faisant suite à la fonction de production, mises en oeuvre par le producteur lui-même ou par un ou plusieurs intermédiaires spécialisés, appelés distributeurs, pour mettre à la disposition du consommateur final (particulier ou entreprise) les biens produits ou services, et pour faciliter et encourager leur achat.4
On peut définir la distribution comme l’ensemble des activités réalisées par le fabricant avec ou sans le concours des autres institutions, à partir du moment où les produits sont finis jusqu’à ce qu’ils soient en possession du client final et prêts à être consommés au lieu, au moment, sous les formes et dans les quantités correspondant aux besoins des utilisateurs5.
La distribution inclut la vente de produits mais aussi de services (banques, assurances,) mais n’inclut pas automatiquement l’existence de magasins (vente de porte à porte, vente automatique, vente en réseau, vente par internet, …). Elle ne nécessite pas forcément des intermédiaires : vente directe du producteur au consommateur6.
La distribution (place) est un P parmi les autres P : elle doit s’intégrer dans le marketing mix de l’entreprise (par exemple un produit positionné haut de gamme, vendu à prix très élevé, soutenu par une publicité ciblée se trouvera chez des spécialistes) mais c’est aussi une variable stratégique.
4 Pierre CONSO et Farouk HEMICI : L’ENTREPRISE EN 20 LECONS, LA DISTRIBUTION, 4ème Ed, DUNOD, p.149
5 VANDERCAMMEN, M., et PERNET : La distribution, 2e Editions Berti, Paris, 2005, p.26.
6 Idem, p.26
16 | P a g e
1.2. Fonction et rôle de la distribution
A. Rôle de la distribution
Le rôle de la distribution pour le producteur et le consommateur :
 Le rôle de la distribution vis-à-vis du producteur :
 La distribution opère une régulation de fabrication en permettant son étalement sur toute l’année, par le stockage et la commande à l’avance, les hauts et les bas de la demande sont amortis ;
 La distribution participe à l’effort financier du producteur en payant les biens qu’elle stocke sans avoir la certitude de les vendre ;
 La distribution permet au producteur d’acheminer partout sa production ;
 La distribution participe à des opérations publicitaires destinées à mieux vendre le produit et service.
 Le rôle de la distribution vis-à-vis du consommateur :
 La distribution met à sa disposition ou qu’il se trouve et souvent quel que soit la saison, le bien qu’il désire dans la quantité voulue. Elle lui évite ainsi d’avoir à faire des gros achats et de mobiliser des sommes qu’il n’a peut-être pas.
B. Fonctions de la distribution
Pour faire passer un produit, d’un état de production à un état de consommation, des fonctions7 :
1.2.1. Les fonctions matérielles :
Quatre fonctions matérielles8 différentes habituellement exercées par le distributeur :
a. La fonction de transport et d’éclatement de la production
C’est généralement, la plus évidente, car on ne peut pas raisonnablement envisager de mettre toutes les usines à proximité immédiate de
7 TSHOUND’OLELA E.G., Cours de Critique historique, G1 R.I UNIKIN, Kinshasa1998, p.36
8 VANDERCAMMEN, M., et JOSPIN-PERNET, op.cit. p.28.
17 | P a g e
toute la clientèle. Ainsi les fabricants opèrent sur les marchés de plus en plus et obtiennent des économies d’échelle maximales dans la production. De plus en aval et en amont de tout le transport, la manutention engendre des coûts que l’on essaie de réduire en utilisant des containers, des palettes.
Donc, la fonction de transport correspond à l’acheminement du produit, aux opérations de manutention, et de façon plus globale, à tout ce qui touche à la logistique qui permet d’éclairer la production vers les lieux de stockage et de distribution.
b. La fonction d’allotissement groupage
C’est une opération dans laquelle nous réunissons dans un même moyen de transport plusieurs lots de marchandises diverses mais de même destination et ce afin d’avoir un chargement aussi complet que possible sur un trajet donné.
c. La fonction de fractionnement
Elle consiste à diviser un lot de marchandise provenant d’un point donné en plusieurs lots de taille inférieure pour que chacun de ces lots puisse atteindre sa propre destination.
d. La fonction de stockage
Cette fonction permet à l’utilisateur de disposer des marchandises immédiatement ou dans un délai donné. Toute détention de marchandises en stock fait naître des risques de dépréciation et des coûts.
1.2.2. Les fonctions commerciales :
Nous considérons trois fonctions :
a) La fonction d’assortiment :
C’est une fonction qui permet de regrouper des biens différents dans un même lieu grâce à une sélection parmi tout ce qui est proposé aux clients par les fabricants.
L’assortiment peut-être large (il regroupe diverses catégories de produits), profond (offrant beaucoup de choix dans une ou plusieurs catégories de produits) ou combiner ces deux caractéristiques9.
9 VANDERCAMMEN, M., et JOSPIN-PERNET, N., op.cit. p.28.
18 | P a g e
b) La fonction de communication :
La communication se fait dans les deux sens :
 D’amont en aval : c’est la communication des distributeurs vers les clients. La distribution est un média de première importance : affichage des prix, information sur les caractéristiques des produits, …
 D’aval en amont : ce sont les remontées d’informations commerciales vers les fournisseurs : chiffre de vente, appréciations qualitatives des distributeurs, réclamations de clients…
c) Les services rendus à la clientèle :
En fonction des attentes de cette dernière et des particularités du produit : service après-vente, livraison à domicile, garantie, crédit.
Section 2 : CANAUX ET CIRCUIT DE DISTRIBUTION
2.1. Définition de canal et circuit de distribution :
2.1.1. Canal de distribution :
Un canal de distribution est l’itinéraire parcouru par un produit ou un service pour aller du producteur au consommateur10.
Un canal de distribution est la voie d’acheminement de biens ou de service vendus, de même nature, entre le producteur e le consommateur ou l’utilisateur final, avec intervention éventuelle de commerçants et d’intermédiaires (ex : fabricant / grossiste/ demi-grossiste/détaillant)11.
2.1.2. Circuit de distribution :
On appelle circuit de distribution l’ensemble des intervenants qui font passer un produit de son état de production à son état de consommation12 .
Le circuit de distribution est l’ensemble des canaux de distribution par lesquels un bien, une catégorie des biens ou un service vendu s’achemine entre le producteur ou l’importateur et le consommateur ou l’utilisateur final13.
10 Pierre CONSO et Farouk HEMICI : L’ENTREPRISE EN 20 LECONS, LES CANAUX DE DISTRIBUTION, 4ème Ed, DUNOD, p.150
11 DURAFOUR, D. : Marketing, 4è éd. Dunod, Paris, 2005, p.125.
12 Van VRACEM, P., et STAS, N., op.cit. p.225.
13 DURAFOUR, D., op.cit., p.124.
19 | P a g e
Figure n° 01 : Structure des circuits de distribution
Source : GAULIN, et al., les commerces de détail : Marketing et gestion, Editeur Gaëtan MORIN, 1993. P.52
20 | P a g e
Figure n°02 : Les types de canaux de distribution
Source : http://fr.slideshare.net/mamorimarouane/la-distribution-29433211 28/04/2019 22h37’
2.2.2. Types de circuit de distribution
1. Le circuit direct
Le circuit direct14 ou ultra-court était fréquent dans les économies rurales. Il se caractérise par l’absence de tout intermédiaire indépendant entre le producteur et le consommateur. Il s’agit d’une distribution directe.
2. Le circuit court
C’est un circuit qui n’a qu’un seul intermédiaire entre le producteur et le consommateur : le distributeur. On peut la nommé une distribution semi-directe qui pourra être traditionnelle, intégrée ou associée15.
3. Le circuit long
C’est un circuit d’au moins 4 niveaux autonomes : les producteurs traitent avec des grossistes, qui travaillent chacun avec de multiples détaillants. Ce circuit
14 DIOUX, J., et DUPUS, M. : La Distribution : Stratégie des réseaux et management des enseignes Broché, 2è édition Pearson, Paris, 2009, p.115.
15 Idem p116
21 | P a g e
est particulièrement adapté à des marchés comportant de nombreux petits points de vente indépendants16.
2.3. Mise en place et gestion d’un circuit de distribution
2.3.1. Mise en place d’un circuit de distribution :
Mettre en place un circuit de distribution comporte plusieurs étapes : il faut successivement étudier les besoins des clients, définir les objectifs poursuivis, identifier les solutions de distribution envisageables et les évaluer17.
1. Etude des besoins de la clientèle
Au préalable, il faut chercher par une étude de marché à comprendre qui achète quoi, où, quand, comment et pourquoi dans un marché déterminé.
2. Définition des objectifs et des contraintes
Chaque producteur doit concevoir ses objectifs de distribution à partir des principales contraintes qui lui sont imposées par : le produit, les intermédiaires, les consommateurs.
2.1. Les caractéristiques du produit :
Les plus importantes à considérer dans le choix de circuit de distribution sont la durée de vie, le volume, le degré de standardisation, la technicité et la valeur unitaire. Les produits périssables exigent en général un circuit court, la raison de les acheminer rapidement.
2.2. Les caractéristiques des intermédiaires :
En général tous les intermédiaires n’ont pas les mêmes aptitudes à assumer les fonctions aussi variées que le transport, la promotion, le stockage et le contact avec les clients, pas plus qu’ils n’ont les mêmes exigences en matière de crédit, de remise et de délais.
2.3. Les caractéristiques de l’entreprise :
Les caractéristiques propres à l’entreprise telles que sa taille, sa puissance financière, sa gamme de produits, son expérience passée en matière de distribution et sa stratégie marketing efficient évidemment le choix du circuit.
16 Ibidem p118
17 FILSER, M., et allier : La distribution, organisation et stratégie, Ed. EMS, Paris, 2002, p.148
22 | P a g e
2.4. Les caractéristiques liées à l’environnement :
Le choix d’un circuit dépend enfin des variables liées à l’environnement. Lorsque la conjoncture économique est très frappante, cela affecte la vente des produits sur le marché, ce qui poussera les producteurs à changer leurs stratégies marketing de façon à minimiser les dépenses, par conséquent ils préfèrent le circuit court pour distribuer leurs produits aux moindres coûts.
3. Identification des solutions
Cette identification veut que l’entreprise procède à une analyse des différentes solutions possibles. Une solution en matière de distribution comporte trois éléments, à savoir :
 La nature des intermédiaires qui assurent la vente et le transfert du produit sur le marché ;
 Le nombre des intermédiaires utilisés à chaque stade de distribution ;
 Les responsabilités et engagements respectifs du producteur et de ses intermédiaires.
2.2.3. Gestion d’un circuit de distribution
A. Gestion d’un circuit de distribution :
Après avoir déterminé les grandes lignes de son système de distribution, l’entreprise doit sélectionner, motiver et évaluer périodiquement ses intermédiaires.
 Le choix des intermédiaires
 La motivation des intermédiaires
 L’évaluation des intermédiaires
B. Choix d’un circuit de distribution
Le choix d’un circuit de distribution consiste à faire une combinaison des différents canaux possibles. Par la suite, pour un canal donné, il faut choisir les entreprises partenaires18.
18 SAMART, P., La distribution, Ed. Foucher, Paris, 2002, p.8.
23 | P a g e
a. Contraintes
Pour ce faire, cinq grandes contraintes doivent être prises en considération par le producteur lors du choix d’un circuit de distribution19.
1. Les contraintes légales
Pour certains produits (médicaments, tabac), le circuit de distribution est imposé par la législation. De même, faut-il tenir compte de la réglementation en matière de refus de vente (un fabricant ne peut pas refuser de livrer à un intermédiaire) ou de vente discriminatoire.
2. Les contraintes financières
Ces contraintes qui s’imposent au producteur vont également conditionner son choix d’un circuit de distribution.
3. Les contraintes liées au produit
Elles concernent aussi bien ses caractéristiques techniques que son image.
4. Les contraintes liées à la clientèle
Elles portent principalement sur le nombre des clients et sur la dispersion géographique.
5. Les contraintes liées à l’appareil commercial
Ces contraintes demandent de prendre en considération les pratiques des intermédiaires déjà en place (nombre et répartition géographique des points de vente et entrepôts, politique de crédit et de remises, nature des services rendus).
b. Le nombre d’intermédiaire
En outre des contraintes, le producteur a le choix entre 3 grandes politiques de distribution : intensive, sélective ou exclusive. Chacun peut-être caractérisée en fonction du nombre de détaillants présents et ainsi détermine le nombre d’intermédiaire pouvant intervenir dans le choix d’un circuit de distribution.
Section 3 : STRATEGIE ET METHODES DE DISTRIBUTION
3.1. Méthode de distribution
La vente aux consommateurs peut s’effectuer selon divers système, techniques ou méthodes. Ces méthodes peuvent être mise en oeuvre par le commerçant appartenant aux diverses formes d’organisation20.
19 VEDRINE, S. M., Initiation au Marketing, Ed. Organisation, Paris, 2003, p.238.
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De la vente traditionnelle en magasin, à la vente par distributeur automatique, toute une série des méthodes ont vu le jour, mais c’est assurer le libre-service qui est, le phénomène le plus marquant de ces vingt dernières années.
1. La vente traditionnelle en magasin
Il s’agit d’un point de vente fixe ou l’on peut voir la marchandise et l’acquérir après un dialogue avec le vendeur. Mais néanmoins, certains distributeurs conservent un service traditionnel tel que pour la poissonnerie, la boucherie et même la charcuterie.
2. Libre-service
Il se définit comme un mode de vente dans laquelle les marchandises sont exposées à la vue et à la portée de clients ; ceux-ci se servant eux-mêmes, payant le montant de leurs achats globalement à la caisse généralement située à la sortie, et emportant eux-mêmes les produits achetés.
Cette technique nécessite le pré-conditionnement et le préemballage des produits, le libre accès aux articles par le client sans l’intervention du vendeur dont le rôle passe au second plan, ainsi que la présentation des produits à la vue du client avec un affichage apparent des prix.
1. Avantages et Inconvénient
1.1. Avantages
Adapté à la production de la masse, le libre-service permet une économie importante de main d’oeuvre et un gain de temps pour le client, à l’exception des files d’attente importantes aux caisses21.
1.2. Inconvénients
L’absence de tout contact humain constitue l’inconvénient majeur du libre-service. On tente de pallier ce défaut en général l’In Store Merchandising (fléchage, pancartes, ordre dans le magasin, présentation agréable…).
1. Le Discount
C’est un mode de vente en détail dans lequel les prix et les marges sont systématiquement bas, grâce à une politique générale de réduction des coûts, notamment par un équipement simplifié du magasin, un assortiment réduit, une rotation rapide des stocks et un service réduit offert au client.
20 VAN VRACEM, P., et BOUTON, B., op.cit., p.218
21 Idem p.90
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2. La vente à distance
La vente à distance est l’appellation plus récente de vente par correspondance (VPC). La VAD est un mode de commercialisation qui offre au consommateur la possibilité de commander, soit directement (par poste, téléphone ou bureau de prise des commandes), soit par l’entremise d’un intermédiaire, des marchandises et/ou des services présentés dans un catalogue, un journal, une revue, une brochure ou toute autre forme de promotion.
Ses avantages :
 Pas de nécessité de disposer d’une force de vente ;
 Pas de difficulté de parking, ni d’attente aux caisses ;
 Pas des contraintes légales au niveau des heures d’ouverture : un service 24 heures/ 24 est tout à fait convenable ;
Pas d’investissement en présentation des produits, en localisation de magasin.
Inconvénients :
Le produit ne peut pas être examiné avant l’achat ; vu le prix de revient du catalogue, certains distributeurs ont dû le faire payer au consommateur ou le réserver à des clients ayant par le passé atteint un certain montant des commandes.
5. La vente automatique
C’est une technique de distribution des marchandises basée sur l’emploi d’appareils automatiques de vente dont le mécanisme fonctionne par l’insertion des pièces de monnaie ou d’une carte bancaire22.
Avantage :
D’une part la possibilité de réaliser les ventes 24/24 dans n’importe quel endroit et l’absence de personnel de vente.
22 M. VANDERCAMMEN & N. Jospin-PERNET, op. Cit., p.92
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3.2. Stratégie de distribution
Il existe 3 stratégies de distribution :
1. Distribution ouverte
La distribution ouverte dite également intensive ou distribution de masse, consiste à vendre les produits dans le grand nombre possible des points de vente, quelle que soient leurs formes et dans toutes les régions du pays. C’est la politique adoptée par des entreprises telles que coca-cola et son rival Pepsi-Cola, les stylos à bille Bic, les pellicules photos Kodak23.
2. Distribution exclusive
La distribution exclusive est une politique de couverture du marché dans le cadre de laquelle le fabricant accorde, à un certain nombre de revendeurs, le droit exclusif de distribuer ses produits dans une zone géographique donnée. Le fabricant limite lui-même son volume de chiffre d’affaire mais en revanche, contrôle parfaitement les conditions dans lesquelles est écoulé son produit.
3. Distribution sélective
La distribution sélective est une politique de couverture, à mi-chemin entre la distribution de masse et la distribution exclusive qui consiste à sélectionner les revendeurs en nombre restreint selon des critères de compétence, de méthode de vente, d’image, d’assortiment, etc. sans pour autant leur accorder l’exclusivité des ventes sur leur zone de chalandise.
Section 4 : LOGISTIQUE DE DISTRIBUTION
4.1. Logistique
L’entreprise doit mettre sur pied un système de distribution efficace pour approvisionner ses clients. Elle doit, dans ce but, prendre des décisions concernant la localisation des entrepôts, le niveau des stocks, les activités de manutention et d’emballage ainsi que les moyens de transport24.
4.1.1. Démarche et Fonction logistiques
4.1.1.1. Démarche logistique
Le marché indique ce que l’entreprise a intérêt à faire pour atteindre un maximum de ses objectifs et la logistique s’applique à la réalisation de ceux-ci. C’est
23 Idem, p.95
24 MATHE, H., et TIXIER, D. : La logistique, Ed. PUF, Paris, 1987, p.8
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ainsi que dans la démarche logistique le souci de l’aval est le premier déterminant car, dans tous les cas, il y a une contraint de résultat liée à l’efficacité économique qui conditionne l’avenir de l’entreprise.
Par conséquent, par ce souci de l’aval, la démarche logistique s’inscrit avant tout dans une démarche marketing. Ainsi, le sens de la démarche et des besoins logistiques apparaît qu’il y ait ou non concurrence apparente. Trois points importants sont à observer dans la démarche :
4.1.1.2. Système logistique
Le temps nécessaire, pour apporter ce qui est demandé au point de demande sur le front, est un élément majeur dans la démarche logistique.
Il met déjà en évidence la plupart des éléments qui forment le système logistique. En effet, il faut25 :
 D’abord que la demande déclenchant la réponse soit identifiée et souvent qu’on aide à s’exprimer ;
 Ensuite, que la demande et ses conséquences soient transmises ;
 Enfin, que remonte correctement tout ce qui découle de la transmission de cette demande.
4.1.1.3. Dialogue et arbitrage
Les notions de dialogue et arbitrage se dégagent du système logistique qui précède. Il sera question de :
 Dialogue avec l’amont et l’aval, c’est-à-dire dialogue avec les fournisseurs et les clients.
 Dialogue interne et externe comprenant :
 La transmission à l’intérieur de l’entreprise, des déshydratas et des ² contraintes des partenaires extérieurs, tant des fournisseurs que les clients ;
 La transmission, à ces derniers, des contraintes internes liées aux ressources matérielles, technologiques et humaines26.
25 Idem, p.9
26 Ibidem p.9
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4.1.1.4. Collecte et transmission de l’information :
Dans ses prises de position tactiques, la firme doit le faire avec rapidité et efficacité pour ce faire, elle collecte et transmet l’information. C’est ainsi que sont recommandés :
 La maîtrise de l’information ;
 La collecte des éléments et leur mise en oeuvre pour atteindre les objectifs escomptes ;
 Le contrôle des moyens et le suivi de progression.
4.2. Fonction de la logistique
Nous pouvons distinguer 2 fonctions fondamentales de la logistique que nous développons, tour à tour, ci-dessous :
 Coordonner l’offre et la demande ;
 Maîtriser les opérations de transfert et de stockage.
4.2.1. Coordonner l’offre et la demande
La logistique aura pour finalité la coordination de l’établissement de l’offre et l’entreprise afin qu’elle rencontre son marché dans les meilleures conditions de rentabilité globale.
4.2.2. Maîtriser les opérations de transfert et de stockage
La manoeuvre logistique pour maîtriser les opérations de transfert et de stockage se matérialise sous la forme d’une succession d’opérations physiques élémentaires concourant à la satisfaction d’une demande émise par un client.
En fait, depuis longtemps les tâches réalisées de manière fractionnée sont considérées comme la seule forme tangible du travail des hommes et des femmes en charge des informations dites logistiques. Il s’agit des tâches allant de la livraison terminale jusqu’aux transports d’approvisionnement en matière des unités de production.
4.3. Logistique de distribution
La logistique de distribution consiste à apporter au consommateur final, soit dans les magasins de proximité ou dans les grandes surfaces commerciales, soit chez lui, les produits dont il a besoin tout en respectant un circuit choisi qui
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organise la mise à disposition d’un produit ou d’un service. Celle-ci est destinée à un intermédiaire ou à un consommateur.27
La logistique est l’activité qui a pour Object de gérer les flux physiques ainsi que les données informatiques ou financières d’une organisation, dans le but de mettre à disposition les ressources correspondant à des besoins déterminés, en respectant les conditions économiques prévues, le degré de sécurité et de sûreté réputées satisfaisantes.
Pour le Council of Logistics Management « l’intégration de deux ou plusieurs activités dans le but d’établir des plans, de mettre en oeuvre et de contrôler un flux efficace de matières premières, produits semi-finis et produits finis, de leurs points d’origine aux points de consommation. Ces activités peuvent inclure le type de service offert aux clients, la prévision de la demande, les communications liées à la distribution, le contrôle des stocks, la manutention des matériaux, le traitement des commandes, le service après-vente et les pièces détachées, les achats, l’emballage, le traitement marchandises retournées, la négociation ou la réutilisation d’éléments récupérables ou mis au rebut, l’organisation des transports ainsi que le transport effectif des marchandises, ainsi stockage ».
La politique de la logistique de distribution est l’organisation de la mise à disposition d’un produit ou d’un service. Cette mise à disposition peut-être réalisée par un intermédiaire revendeur ou directement au consommateur.
4.4. Les activités de la logistique de distribution
 Le stockage en entrepôt (entreposage), et la gestion des stocks de produits finis ;
 L’emballage, la constitution de kits ou de lots (kitting), le conditionnement de façon, l’étiquetage ;
 La préparation des commandes.
Le transport aval (après le lieu de stockage), qui se décompose en28 :
 « Traction », c’est-à-dire le transport jusqu’au point de répartition ou d’éclatement ou de mise en tournée ;
 « Passage à quai », pour éclater, répartir ou mettre en tournée, sur d’autres véhicules ;
27 Pierre CONSO et Farouk HEMICI : L’ENTREPRISE EN 20 LECONS, LA LOGISTIQUE, 4ème Ed, DUNOD, p.173
28 Pierre CONSO et Farouk HEMICI op.cit., p.178
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 « Distribution », c’est-à-dire le transport du dernier Kilomètre, vers une autre entreprise B to B (Business to Business) ou vers un particulier B to C (Business to Consumer).
La logistique retour (ou reverse logistics) consiste à gérer l’acheminement de marchandise défectueuses ou hors d’usage, du point de vente ou du domicile du consommateur jusqu’au point de réparation, de recyclage ou de destruction définitive.
La logistique de distribution sera organisée en fonction de la typologie des produits distribués et des contraintes documentaires et législatives (Marchandises dangereuses, marchandises de forte valeur ou d’intérêt stratégique).
Pour respecter les engagements pris auprès des clients et assurer la qualité du service, la logistique de distribution de l’entreprise devra organiser ses systèmes d’exploitation et de suivi en procédant29 :
 Gestion des parcs de matériels, et notamment suivi de la maintenance et des obligations légales (par exemple : chariot élévateur, grue, pont roulant, …
 Préparation de commandes assistées
 Systèmes électroniques (contrôle des entrées et sorties, systèmes antivols, reconnaissance par codes-barres.
De nombreux moyens à la disposition de la logistique de distribution pour organiser son exploitation :
 Communication, système d’informations et supports d’informations
 Code-barres, Radio-identification, Progiciel de gestion intégré.
Il est nécessaire dorénavant d’introduire la notion de développement durable. La logistique de distribution doit rechercher des solutions sur l’organisation des transports (écotaxe), l’utilisation de produit recyclages (emballages), la diminution de la consommation d’énergie (manutention, entrepôts).
La logistique de distribution doit poursuivre son développement en incluant la notion de mutualisation des opérations logistiques entre les filières de distribution.
La logistique de distribution consiste à apporter au consommateur final, les produits dont il a besoin tout en respectant un circuit choisi qui organise la mise à
29 PIMOR, Y., et FENDER, M., op.cit., p.85
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disposition d’un produit ou d’un service. Celle-ci est destinée à un intermédiaire ou à un consommateur.
L’objectif principal est de faire en sorte que le produit souhaité par le client soit au bon endroit, à l’heure convenue, dans la quantité attendue et au meilleur coût.
Section 5 : LE PRODUIT
5.1 Définition de produit
Un produit est ce que rapporte une charge, une terre, une ferme, un placement immobilier, un placement financier etc… sous forme d’argent, de biens en nature, de droit, etc…
En économie, un produit est un bien ou service, matériel ou immatériel, résultat d’un processus de production. 30Un produit peut être fini ou intermédiaire. Le produit est dit fini ……….
Un produit est dit intermédiaire quand il est consommé ou transformé dans un autre processus de production.
Exemple : l’électricité et la tôle sont des produits intermédiaires quand elles sont utilisées par un constructeur automobile.
Le produit, en tant que marchandise, est donc l’acteur déterminant du fonctionnement de l’économie capitaliste, et cela corrélativement à la suprématie de la production dans la génération de la signification symbolique qui participe à sa socialisation (fétichisme) ainsi qu’au rôle, apparemment primordial, du « besoin » s’exprimant dans la consommation (« utilité » culturellement signifiante).
5.2. Produits pétroliers
Les produits pétroliers sont des dérivés utilisables du pétrole brut issu de son raffinage. Contrairement aux composés pétrochimiques qui sont des composés chimiques de base, les produits pétroliers sont des mélanges complexes. La majorité du pétrole est converti en produits pétroliers dont plusieurs types de carburants.31
Selon le type brut et la demande du marché, les raffineries peuvent raffiner le brut en différents types des produits pétroliers issus d’un raffinage est utilisée comme source d’énergie, c’est-à-dire comme carburants. Ces derniers
30 Pierre CONSO et Farouk HEMICI : L’ENTREPRISE EN 20 LECONS, LE PRODUIT, 4ème Ed, DUNOD, p.147
31 Jean-Claude GUIBET, LES CARACTERISTIQUE DES PRODUITS PTROLIERS, 1997, p.32
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incluent, ou peuvent être mélangés pour produire, du gazole, du fioul et des carburants plus lourds.
Les fractions plus lourdes (moins volatiles) sont utilisées pour produire du bitume, du goudron, de la paraffine ou des lubrifiants. Les raffineries sortent également d’autres produits chimiques pour produire dont certains sont utilisés lors de procédés chimiques pour produire des matières plastiques par exemple.
Comme le pétrole contient un faible pourcentage de composés organosulfures et de sulfure d’hydrogène, du soufre est extrait du brut comme produit pétrolier. Le carbone, dans sa forme coke de pétrole, et d’hydrogène peuvent aussi être extrait du pétrole. L’hydrogène produit est souvent utilisé comme produit intermédiaire pour d’autres procédés de raffinage pétrolier comme le craquage ou d’hydrodésulfuration.
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CHAPITRE II : LA GESTION DE STOCKS ET LES INTERMEDIAIRES
Section 1 : LA GESTION DE STOCK
1.1. Définition des stocks
Un stock est une quantité de biens ou d’articles mis en réserve pour une utilisation future. Le stock est utilisé soit pour faciliter ou pour assurer la continuité de la production, soit pour satisfaire une demande intérieure formulée par l’un des services de l’entreprise, dans ce cas, on parle de stocks de matières premières, de fournitures ou de produits intermédiaires, ou alors pour assurer une demande extérieure provenant des clients (stocks de produits finis). 32
On peut dire que les stocks sont utiles et nécessaires pour assurer le bon fonctionnement de l’entreprise.
Par exemple ; on ne peut imaginer un constructeur d’automobile qui ne produit des voitures qu’à la demande et qui commande un à un les pneus nécessaires pour satisfaire la demande.
D’un autre côté, un stock étant une ressource qui reste inutilisée pendant un certain temps, constitue un gaspillage, telle est la position des fondateurs de l’approche juste-à-temps qui visent le zéro stock.
Comment peut-on donc concilier ces points de vue apparemment opposés.
Tant que les stocks remplissent une fonction utile, il est avantageux de les gérer, qu’est-ce qu’on entend donc par la gestion des stocks ?
1.2. La gestion des stocks
La gestion des stocks consiste principalement à déterminer à quel moment et en quelle quantités un article devra être renouvelé. Il s’agit de répondre à la question suivante : quand et combien commander ?
Que ce soit pour les matières premières, les pièces de rechange des équipements de production ou pour les produits finis, la gestion des stocks ne prend un sens qu’à partir du moment où l’on connaît les objectifs à atteindre. Or, ces objectifs sont définis par les activités de planification de la production. Les quantités de matières premières, pièces et composantes d’assemblage sont déterminées à partir des besoins de la production.
32 Fabrice MOCELLIN et Pierre ZERMATI, LA PRATIQUE DE LA GESTION DES STOCKS, 7eme Ed. DUNOD, p.42
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De même, les quantités de produits finis à garder en inventaire dépendent non seulement de la demande de ces produits, mais aussi de la capacité du système de production en cause.
La gestion des stocks est donc un ensemble d’activités qui complète la gestion des approvisionnements et qui dépend de la planification de la production. Ces activités ont pour but de minimiser les coûts reliés à l’acquisition et à la possession des différents types de stocks tout en respectant un certain nombre de contraintes opérationnelles.
Le tableau ci-dessous, présente les différents aspects de la gestion des stocks en ce qui a trait aux activités à organiser et à synchroniser, les objectifs à atteindre et les contraintes à respecter.
Tableau n°01 : Les aspects de la gestion des stocks
Activités
Objectifs
Contraintes
– rechercher, organiser et traiter l’information sur les articles en stocks ;
-déterminer les quantités à commander, quand commander ;
– déterminer les stocks de sécurité ;
– organiser et contrôler l’entreposage ;
– minimiser les coûts de maintien en inventaire ;
– minimiser les coûts de pénurie ;
– minimiser les coûts de commande ;
– prévision de la demande et planification de la production ;
– capacité de production ;
– délais de livraison
– personnel disponible ;
– infrastructure en place
1.3. Rôle des stocks :
En ce qui a trait au rôle des stocks, on peut mentionner que, principalement, il s’agit de faire en sorte que tout ce qui peut être nécessaire à un moment donné soit disponible.33 Cela ne veut pas nécessairement dire que toutes les ressources matérielles utilisées par une entreprise doivent être gardées en inventaire en quantité importantes, il fut faire certains choix en fonction de l’importance des ressources matériels considérées. Mais une fois admise la nécessité de maintenir en inventaire certaines ressources, le rôle de ces stocks sera de satisfaire les besoins entre les livraisons et de palier les fluctuations dans les taux d’utilisation de ces ressources. Dans ce dernier cas, la variabilité des délais de livraison ou le fait que les livraisons des fournisseurs contiennent un taux indéterminé de non-
33 Fabrice MOCELLIN et Pierre ZERMATI, op.cit. p.52
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conformités, ce qui peut rendre incertaine l’estimation des quantités de ressources matérielles réellement disponibles pour la production.
Il faut également mentionner le rôle des stocks qui sont acquis et gardés par anticipation. Il se peut en effet que certaines conditions du marché fassent en sorte qu’il soit préférable d’acheter maintenant en quantité supérieure plutôt que d’attendre.
Une telle attitude est appropriée lorsque, par exemple, une hausse de prix est connue à l’avance et que l’acheteur a l’opportunité de profiter maintenant d’un prix moins élevé. Il ne s’agit pas de spéculer sur la valeur future des ressources matérielles pour réaliser un profit sur la revente, mais de tirer parti d’une information et de mieux gérer les acquisitions de ressources matérielles.
Pour récapituler, on peut dire, que les stocks permettent de :
Assurer une régulation entre deux flux non synchronisés qui présentent des irrégularités de débit.
Flux amont Flux aval
Entrées Sorties
– Eviter une pénurie passagère (stocks de précautions).
– Profiter des conditions favorables sur les prix (stocks de spéculations).
– Faire vieillir ou stabiliser une matière (bois, vin).
– Réduire les délais de mise à disposition (produits finis, pièces de rechange).
1.4. Limite du gonflement des stocks :
Gonfler les stocks connaît des limites :
– L’augmentation des sommes engagées dans les stocks ralentit la rotation des capitaux de l’entreprise et donc de leur rentabilité (besoins en fonds de roulement plus importants).
– Risques de détérioration (oxydation) ou d’altération (agro-alimentaire).
Stocks
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– Risques de désuétude ou d’obsolescence (mode, cycle de vie court, innovation continue) (ex. : la confection).
– Coûts importants en installations et en fonctionnement.
Le tableau ci-dessous illustre les avantages et les limites de la détention de stocks dans l’entreprise :
1.5. Couts de la gestion des stocks
La problématique de la gestion des stocks fait généralement intervenir quatre grandes catégories de coûts : les coûts d’approvisionnement, les coûts de maintien en inventaire, les coûts de pénurie et les coûts d’achat.
1.5.1. Coûts de commande :
Ce sont des coûts indépendants, par définition, des quantités commandées, chaque fois qu’une commande est passée, un coût fixe est encouru, peu importe la taille de la commande. Sont inclus dans les coûts de commande :
– La préparation du bon de commande ;
– Le traitement de l’information pour préparer la commande ;
– Les Frais de poste, de téléphone, de télécopieur, de courrier électronique,
– Les frais reliés à la réception des marchandises ;
– Les frais reliés un suivi des commandes,
– Les frais de transport qui peut effectivement être considérés comme des coûts de commande s’ils ne dépendent pas des quantités commandées.
Pour
Contre
– régulation de flux aux allures différentes ;
– précaution contre la pénurie ou les hausse des prix ;
– spéculation ;
– vieillissement ou stabilisation des matières premières ;
– réduction du délai de mise à disposition ;
– augmentation du taux de service ;
– alourdissement de la rotation des capitaux de l’entreprise d’où baisse de rentabilité ;
– risque de détérioration ;
– risque de désuétude ;
– coûts des installations ;
– coûts de fonctionnement des magasins ;
37 | P a g e
1.5.2. Coûts de maintien en inventaire :
Ce sont tous les coûts encourus pour maintenir en inventaire, pendant une certaine période des articles. Le coût de maintien en inventaire est exprimé en dinars par article, par unité de temps ou en pourcentage de la valeur d’un article par unité de temps. Sont inclus dans le coût de possession :
– Le coût du capital immobilisé sous forme de stocks,
– Le coût d’utilisation de l’espace d’entreposage (location, électricité, assurances pour l’entrepôt et les installations, manutention, équipements de manutention, …)
– Le coût de détention des articles (assurances pour les produits, vols, surveillance, conditionnement. Ce dernier comprend toutes les dispositions devant être prises afin de garder les marchandises en bon état : emballage, rangement spécial et température contrôlée, par exemple.
1.5.3. Coûts de pénurie :
Ce sont tous les coûts susceptibles de survenir lorsqu’une unité requise n’est pas disponible. Le coût de pénurie est exprimé en dinars par article par unité de temps.
Les coûts de pénurie peuvent être de nature interne (associés aux retards ou aux arrêts de production) ou externe. De plus les coûts de pénurie dépendent de deux éventualités : la pénurie est récupérable (la satisfaction du besoin est reportée) ou la pénurie est irrécupérable (la satisfaction du besoin est impossible).
Tableau n°02 : Les coûts de pénurie
Coûts internes
Coûts externes
– main d’oeuvre inoccupée
– équipements arrêtés
– coûts des procédures d’urgences pour accélérer les livraisons
– coûts occasionnés par les changements dans le programme
– perte de réputation
-pertes de commandes
– coûts de procédure d’urgence pour accélérer les livraisons
-coûts supplémentaires de sous-traitance pour respecte les délais
1.5.4. Coûts d’achat des articles :
C’est un autre coût important, et cela pour deux raisons : premièrement, il contribue souvent à déterminer le coût de stockage ; si, par exemple, il est stipulé que le coût de maintien en inventaire est de 5% par mois pour un article dont la
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valeur unitaire est de 75D, le coût de stockage sera de 3,75D par mois pour une unité.
Deuxièmement, le coût d’achat des articles peut intervenir directement dans la détermination de la quantité à commander. Si un fournisseur propose une grille de prix qui dépend des quantités commandées (avec remise par quantité), cela aura pour conséquences de rendre plus avantageux des commandes de plus grandes taille.
En plus des coûts, d’autres éléments importants sont à considérés en gestion des stocks. Le premier est la quantité à commander. La détermination de cette quantité est un problème intéressant du fait des différents arbitrages qu’il comporte. Par exemple, pour une commande donnée, plus la quantité commandée est importante, plus la quantité d’articles à garder en inventaire sera grande. Mais, d’un autre côté, des commandes de grandes tailles font en sorte qu’il est nécessaire de commander moins souvent. L’augmentation de la taille des commandes fait donc augmenter le coût total de maintien en inventaire, mais elle fait diminuer le coût total de la commande.
Le deuxième élément est le délai d’approvisionnement, c’est à dire, l’intervalle de temps séparant le moment où une commande est passée et celui où elle doit être reçue. Le tableau suivant illustre les principales composantes du délai d’approvisionnement.
Tableau n°03 : Approvisionnement
Délai administratif
Délai de transmission de la commande
Délai de traitement de la commande chez les fournisseurs
Délai de livraison
Délai d’utilisation
– préparation de la commande
– passation de la commande
– téléphone
– télécopieur
– poste
– messagerie
– EDI
– réception de la commande
– production
– chargement
– temps requis pour acheminer la marchandise du fournisseur à l’acheteur
-temps requis pour que la marchandise reçue soit utilisée (déballage, inspection, préparation, acheminement aux postes de travail)
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Le troisième élément est le niveau de service désiré, qui joue un rôle important dans certaines situations. Lorsque la demande est aléatoire (lorsqu’elle varie de façon imprévisible), il devient nécessaire de se protéger contre les fluctuations imprévues grâce à ce qu’on appelle un stock de sécurité. L’ampleur du stock de sécurité dépend essentiellement de deux facteurs : l’importance de la variabilité de la demande et le niveau de service assuré. On peut définir le niveau de service comme la probabilité de pouvoir satisfaire la demande pendant une certaine période de temps critique à partir des articles en main.
Le quatrième élément important à considérer est le coût du système de gestion (méthodes et outils) utilisés. Il faut considérer le coût de développement ou d’achat du système, son coût de mise en place, les coûts des opérations s’y attachant et, finalement les coûts d’entretien. Dans la mesure où l’objectif poursuivi en implantant un système de gestion des stocks est de rendre efficient un certain nombre d’activités à faible valeur ajoutée. La relation entre l’ampleur des moyens mis en place et les économies qui vont en résulter est certainement très importante. Il faut toujours avoir à l’esprit que les coûts du système ne doivent pas être disproportionnés par rapport à son utilité réelle
1.6. Typologie des stocks
1.6.1. Stocks de transit (ou d’amorçage) :
Ces stocks jouent un rôle d’amorçage du système de production dans le transport nécessaire des matières premières et des composants du fournisseur jusqu’au lieu de production, et des produits en cours d’une étape à la suivante ; ils amorcent également le réseau de distribution dans le transport nécessaire des produits finis du lieu de production aux points de vente.
1.6.2. Stocks cyclique (ou de lotissement) :
Plus la taille des lots produits est grande, plus on accumule de stocks. Les stocks qui résultent des décisions concernant des décisions concernant la taille des lots permettent de réduire le nombre de réglages ou de mises en route (aspect interne) et de commandes (aspect externe), et par le fait même, les frais afférents. Ils permettent également de profiter des remises sur quantité.
1.6.3. Stocks de sécurité :
Ces stocks constituent pour l’entreprise une protection contre l’incertitude due aux variations aléatoires de la demande et des délais de livraisons.
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1.6.4. Stocks tampon (ou de découplage) :
Ils sont emmagasinés aux différents points de production, et ont une fonction de découplage. Ils permettent à l’entreprise de se prémunir contre la dépendance trop étroite entre les opérations successives ou encore vis-à-vis d’un fournisseur. Ainsi des problèmes temporaires dans un endroit donné n’obligent pas l’arrêt de toutes les autres opérations de production de l’entreprise.
1.6.5. Stocks d’anticipation :
Ces stocks permettent à l’entreprise d’affronter les hausses de prix et d’autres contraintes du marché, d’éviter ou de minimiser les pénuries dues aux grèves et de faire face aux variations saisonnière de la demande. Ils jouent donc un rôle préventif.
1.7. Méthode de Wilson
Cette méthode consiste à connaître la quantité optimale de commande.
La formule de Wilson est un outil couramment utilisé pour optimiser les coûts du département logistique. Solution efficace pour utiliser au mieux votre capacité de stockage tout en limitant les coûts des commandes.34
Les responsables logistiques font face à un dilemme récurrent consistant à devoir arbitrer entre la réalisation de commandes en quantités importantes qui grèvent leurs coûts de stockage, ou favoriser ces derniers contre des commandes plus fréquentes. Tout est donc question de quantité. Quelle quantité dois-je commander à mon fournisseur pour optimiser à la fois le coût de ma commande et celui du stockage ?
La formule de Wilson, aussi connue sous le nom de quantité économique de commande (QEC), a été créée en 1934 pour déterminer la période optimale de réapprovisionnement d’une unité de production.
Quand est dans quel cas puis-je utiliser la formule de Wilson ?
La logistique dont s’inspire la méthode de Wilson est simple : l’équilibre idéal pour un responsable logistique consiste à passer commande de manière à réduire au maximum le coût de possession des stocks, le coût de pénurie et celui du passage d’une commande. L’enjeu est de parvenir à minimiser le coût global des stocks, et parvenir à une gestion plus économique possible de l’entreprise.
Comment fonctionne la formule de Wilson ?
34 Daniel CRETOIS, Formule de Wilson revisitée, Publié en 2017
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Appliquer la formule de Wilson ne présente aucune difficulté mathématique.
Seuls 3 paramètres doivent être pris en compte pour y parvenir : la demande
en quantité sur la période (D), le coût d’une commande incluant le transport et
la réception de la marchandise (CC), et le coût unitaire de possession du stock
(CS). La quantité optimale à commander est donnée par la formule suivante :
Quelles sont les limites de la formule de Wilson ?
La formule de Wilson ne convient pas à tous les modèles de production. D’une
part, elle ne considère que tous les éléments entrant dans le calcul de la quantité
optimale de commande soient stables et linéaires. Or, nombreux sont les
marchés de plus en plus volatiles. Aussi, elle ne tient pas compte des éventuels
aléas pouvant survenir de la part des fournisseurs.
L’usage de la formule de Wilson agit comme une boussole pour le responsable
logistique : elle donne une direction à prendre, sans pour autant indiquer
exactement le point d’arrivée. Déterminer précisément la valeur à commander
dépend de l’expérience de chaque responsable logistique et de sa connaissance du
marché. Marché saisonnier, importance de l’élasticité-prix du de la demande ou la
variation du prix du bien sont autant d’éléments faisant appel à l’analyse de chacun
pour rester vigilant et optimiser la gestion de ses propres stocks.
Méthode de Wilson :
Q =
CS
2DxCC
Section 2 : LES INTERMEDIAIRES
2.1. Définition des intermédiaires :
L’intermédiaire représente la personne ou l’entreprise s’interposant entre le
producteur et le consommateur, il assure donc un lien entre l’offre et la demande35.
L’intermédiaire est un élément facilitateur de service qui se situe entre les
producteurs et les consommateurs afin de rapprocher les transactions
commerciales entre eux.
2.2. Rôle et utilité des intermédiaires
Son rôle est capital étant donné qu’il va permettre d’améliorer la
connaissance du marché et de la concurrence. De plus, il facilitera les échanges
35 VAN VRACEM, P., et STAS, N., M Comme Marketing, Ed. De Boeck, Bruxelles, 2002, p.225.
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entre le fabricant et ses clients, ce qui est loin d’être négligeable dans un marché, ou la distance entre ceux-ci, est de plus en plus grande. Cela concerne principalement les intermédiaires dits commerciaux mais on peut également prendre en compte des agents tels que les courtiers ou les attachés commerciaux.
Aussi la présence d’intermédiaires démultiplie les contacts et réduit donc le nombre de transaction à réaliser entre les vendeurs et les acheteurs.
Le fabricant étant souvent très éloigné de ses clients surtout pour le marché de grande consommation. Ainsi de par leurs spécialisations, les contacts et leurs niveaux d’activité, les intermédiaires offrent au fabricant une expérience que celui-ci ne pourrait acquérir que progressivement.
Par conséquent, sans la présence des intermédiaires, de nombreux biens ne seraient jamais mis à la disposition des consommateurs parce que les écarts de temps, de lieu et de lot ne pourraient pas être surmontés par les fabricants.
2.3. Raison d’être des intermédiaires
La présence d’intermédiaires entre le producteur et le consommateur n’est pas le fait du hasard mais relève d’une stratégie incontournable car il est assez rare aujourd’hui que le fabricant vende directement sa marchandise à l’utilisateur final.
Figure n°03 : Liens commerciaux entre 3 producteurs et 5 consommateurs via un intermédiaire36
Source : VANDERCAMMEN, M., et JOSPIN-PERNET, N., LA DISTRIBUTION, 2e Editions Berti, Paris, 2005, P 30.
36 VANDERCAMMEN, M., et JOSPIN-PERNET, N., La distribution, 2e Editions Berti, Paris, 2005, P 30.
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2.4. Le commissionnaire
 Définition du commissionnaire
Le commissionnaire est un intermédiaire qui achète ou vend des services pour le compte d’un commettant, mais en son propre nom.
A la différence de l’agent commercial, le commissionnaire conclut des contrats pour le compte d’une entreprise dont l’identité n’a pas à être connue puisqu’il agit sous son nom personnel. A la différence du courtier, il ne se contente de rapprocher des partenaires potentiels, mais conclut lui-même les contrats pour lesquels il a été missionné.
Il exerce à titre indépendant, en entreprise individuelle ou en société.37
 Contrat de commission
En dehors de certains secteurs réglementés (douanes, transports), le contrat de commission est librement formé par les parties (le commettant et le commissionnaire). L’écrit n’est pas obligatoire mais mieux vaut y recourir afin de prévenir d’éventuels litiges.
Les parties définissent librement leurs obligations réciproques, en particulier les conditions de rémunération du commissionnaire (forfaitaire ou proportionnelle à la valeur de l’opération conclue).
De par la volonté du législateur, le commissionnaire bénéficie d’un privilège spécial contre l’insolvabilité du commettant qui porte sur la valeur des marchandises faisant l’objet de son obligation.
2.5. L’agent commercial
 Définition L’agent commercial
L’agent commercial est « un mandataire qui, à titre de profession indépendante, sans être lié par un contrat de louage de services, est chargé, de façon permanente, de négocier et, éventuellement, de conclure des contrats de vente, d’achat, de location ou de prestation de services, au nom et pour le compte du producteurs, d’industriels, de commerçants ou d’autres agents commerciaux ».
Il peut exercer en entreprise individuelle ou en société. L’agent commercial doit être distingué de l’apporteur d’affaires. Lorsque celui-ci n’exerce pas une simple activité de courtage, mais intervient comme véritable mandataire chargé de négocier et de conclure des contrats au nom et pour le compte de son donneur
37 MADORE, C., Les intermédiaires de commerce, Ed. De Boeck, Bruxelles, 2004, p.2
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d’ordre, il n’est pas pour autant soumis au statut des agents commerciaux défini par la Code de commerce. En conséquence, l’apporteur d’affaire ne peut se prévaloir du droit à indemnité de rupture prévu au bénéficie des agents commerciaux.
 Contrat d’agent commercial
L’agent commercial est lié par un contrat de mandat au client qu’il représente (le mandant). Si l’établissement d’un écrit n’est pas obligatoire, mieux vaut tout de même y recourir afin de prévenir d’éventuels litiges.
Les parties au contrat définissent librement les conditions de rémunération de l’agent. Il s’agit le plus souvent d’une commission. A défaut de contrat écrit, ou dans le silence du contrat, l’agent commercial a droit à une rémunération conforme aux usages pratiqués, dans le secteur d’activité couvert par son mandat, là où il exerce cette activité.
En cas de cessation de ses relations avec le mandant, l’agent commercial a droit à une indemnité compensatrice en réparation du préjudice subi. Il perd toutefois cette indemnité dans certains cas (faute grave de l’agent, rupture du contrat à l’initiative de l’agent etc.)38
2.6. Le courtier ou apporteur d’affaires
Le courtage est une activité d’intermédiaire de commerce consistant à rapprocher le vendeur et l’acheteur. Elle n’est pas réglementée sauf dans certains domaines (assurance, immobilier, boursier, etc.).
 Définition du courtage
Se définit comme courtier ou apporteur d’affaires toute personne, physique ou morale, qui se livre à une activité d’intermédiaire dans des opérations de vente ou d’achat de biens ou de prestation de services. Il a pour mission de permettre aux parties de se mettre d’accord sur les modalités de l’opération envisagée. Il est un intermédiaire de commerce dont l’activité consiste à rapprocher deux parties en vue de la conclusion d’un contrat.
Contrairement à l’agent commercial, le courtier ne représente pas le client qui fait appel à ses services (le donneur d’ordre), il se contente de le mettre en relation avec un acheteur ou un vendeur potentiel. Autrement dit, il ne prend pas d’engagement pour le compte de son donneur d’ordre. Le courtier ne peut en aucun cas signer de contrat ni prendre d’engagement pour le compte de son donneur d’ordre (personne chargeant le courtier de la recherche de clients).
38 MADORE, C., op.cit., p.1
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Il exerce à son activité de manière indépendante, en entreprise individuelle ou en société.
Par ailleurs, contrairement au commissionnaire, il n’achète pas de biens ou de prestations de services en son nom propre, pour le compte d’un commettant. Sa mission consiste exclusivement à mettre en relation d’affaires un vendeur ou un acheteur avec son donneur d’ordre. Le courtier agit en toute indépendance à la différence du VRP (Voyageur Représentant Placier) qui est tenu par un contrat de travail.39
Voyageur Représentant Placier (VRP) : C’est un intermédiaire non commerçant qui vend ou achète pour le compte et au nom du commettant auquel il est lié par un contrat de travail. Il est appelé :
 Placier : lorsqu’il visite la clientèle locale et est attaché à une seule entreprise.
 Représentant : lorsqu’il visite la clientèle dans un secteur déterminé et agit souvent pour le compte de plusieurs.
 Voyageur : lorsque sa clientèle est repartie sur plusieurs régions.
NB : Un VRP peut être exclusif ou multicarte. Il est exclusif lorsqu’il vend les produits d’une seule entreprise, tandis qu’un VRP multicarte est celui qui travail pour le compte de plusieurs entreprises.
2.7. Transitaire
Un transitaire est une personne ou une entreprise mandatée par l’expéditeur ou le destinataire d’une marchandise qui doit subir plusieurs transports successifs. Sa mission est d’organiser la liaison entre les différents transporteurs et d’assurer ainsi la continuité du transport, ainsi que toutes les opérations administratives connexes s’y rapportant, réglementation douanière, gestion administrative, et financière, du personnel, commerciale, des assurances, des litiges, des crédits documentaires, et de la représentation fiscale, etc.
Personne morale de droit privé, le transitaire a pour objectif, notamment la réalisation pour un tiers des formalités de passage de marchandises ou d’effets personnels d’un territoire douanier à un autre. Il peut revêtir différents statuts : celui de transitaire mandataire s’il est lié à son client par un contrat de mandat, et celui de transitaire commissionnaire s’il est lié par un contrat de commission.
39 POORTHUIS, E., Le courtier ou apporteur d’affaires, Enterprise Europe Network / CCI International Auvergne, 2001, p.1
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Certains transitaires ne prennent en charge que les expéditions nationales. Les transitaires internationaux, eux, ont des compétences supplémentaires leur permettant de réaliser la préparation des documents import-export et le dédouanement des marchandises.40
.
40 Raphael GINIES : LES METIERS DU TRANSPORT ET DE LA LOGISTIQUE, Jeunes Editions, 1999, p.52
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CHAPITRE III : PRESENTATIONDU CADRE DE RECHERCHE ET L’APPROCHE METHODOLOGIQUE
Section 1 : PRESENTATION D’ENGEN RDC
Dans cette section nous présentons la société ENGEN RDC, qui est notre champ d’investigation, dans cette partie nous allons dans un premier temps préciser le statut juridique avant de passer en revue son cadre organique.
1.1. Identification
1.1.1. Aperçu historique de la société ENGEN DRC
ENGEN est une société oeuvrant dans le domaine de l’énergie et est basée en Afrique, se concentre tout particulièrement sur le marché situé en aval et tout ce qui s’y rattache.
L’histoire d’ENGEN remonte jusqu’à 1897, lorsque la filiale britannique American Vacuum Oil Company décida de développer un bureau de vente au CAP. La société fut ensuite intégrée à la société Mobil, basée aux États-Unis.
Dès le début, l’entreprise a connu une croissance rapide, évoluant à travers une série de fusions et changements de noms, en 1989 l’acquisition des actions de Mobil par le géant minier et industriel Sud-africain, Gencor, créant le groupe énergétique le plus important d’Afrique australe.
En 1990, afin de refléter sa nouvelle énergie et son esprit d’entrepreneurial, la société fut renommée ENGEN, le changement de nom le plus important de toute l’histoire de la vente en réseau en Afrique du sud et, 1992, ENGEN Limited était cotée à la bourse de Johannesburg.
En décembre 1998, la société n’était plus cotée en bourse lorsqu’elle devient une filiale à 100% de Petrolian National Berhad (PETRONAS), la Société Pétrolière Nationale de Malaisie. ENGEN bénéficie de la dynamique considérable fournie par PETRONAS en termes de recherche, de technologie et au niveau international, ceci ayant été un facteur majeur pour sa croissance et succès rapide.
A la fin de 1999, PETRONAS revendit 20% de ses actions à Worldwide Africain Investisment Holdings(Pty) Limited, pour soutenir les
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Renforcements de l’Autonomisation Economique des Populations Précédemment Défavorisées (BEE). Ceci constituait le premier accord d’équité BEE à être signé par une société pétrolière Sud-africaine.
C’est depuis décembre 2008 qu’ENGEN opère en République Démocratique du Congo après avoir acquis 60% des actions de Shell en RDC ; les 40% des actions restantes étant acquises par l’Etat congolais.
1.1.2. Nature juridique, création et localisation géographique
La société ENGEN DRC est une société anonyme immatriculée au registre du commerce et du crédit mobilier sous le numéro CD/KIN/RCCM 14-B-2649, filiale à 60% de ENGEN International Holding (Mauritus) limited basé à Londres (en Angleterre) et à 40% de l’Etat Congolais.
ENGEN opère en République Démocratique du Congo sous le nom d’ENGEN DRC, Où elle acquit 60% des parts de SHELL en RDC en décembre 2007, les autres 40% des actions de la société sont détenues par l’Etat Congolais.
ENGEN possède également 13% de l’actionnariat aux services des entreprises pétrolières (SEP CONGO), la société qui assure la réception, l’entreposage et la mise en place des produits pétroliers en RDC.
Son siège social est situé, sur l’avenue du port, au numéro 14/16, BP 2.799 dans la commune de la GOMBE, non loin du rond-point FORESCOM. La société dispose de quelques représentations à l’intérieur du pays notamment à LUBUMBASHI et BUKAVU.
1.1.3. Capital social
Le capital social est fixé à sept milliard deux cent soixante-dix-huit millions quatre cent quarante mille trois cent dix-huit francs congolais (7.278.440.318),« représenté par 64.200 actions », d’une valeur nominale de « treize mille trois cents soixante-onze francs congolais trente-quatre centimes (CDF 113.371,34) chacune.
« Lors de la constitution de la société, le capital social avait été fixé à seize millions de Zaïres (Z.16.000.000),représenté par seize mille action (16.000)d’une valeur nominale de Zaïre chacune(1.000), ce capital avait été
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constitué par l’apport des biens de toute nature ou leurs équivalents meubles ou immeubles, corporels ou incorporels, divis ou indivis ayant appartenu à la société SHELL du zaïre, à concurrence de (40%) au nom des anciens actionnaires de celle-ci et à concurrence de soixante pour cent (60%) au nom de l’Etat.
En rémunération de cet appel, les seize mille actions (16.000) représentant le capital social avaient été attribués à concurrence de neuf mille six cent (9.600) à la République du zaïre et de six mille quatre cent (6.400) aux actionnaires privés.
L’Assemblée Générale Extraordinaire des actionnaires du 20 juin 1985 a décidé d’augmenter le capital social, d’un montant de trente-six millions de zaïres (Z.36.000.000), par la création de trente-six mille actions (36.000) nouvelles d’une valeur nominale de mille Zaïre (Z.1.000) chacune, plus une prime d’émission. Ces actions nouvelles ont été souscrites et libérées intégralement en espèces
L’Assemblée Générale Extraordinaires des actionnaires du 24 Avril 1987 a décidé d’augmenter le capital social, d’un montant de douze millions de zaïre par la création de douze mille (12.000) actions nouvelles, d’une valeur nominale de mille zaïre (1.000) chacune, plus prime d’émission.
Ces actions nouvelles ont été souscrites et libérées par l’apport par la société par action à responsabilité limitée ZAIRE-TEXACO en liquidation de toute sa situation active et passive, sur la base du bilan au 31 Décembre 1990. Lesdites actions sont intégralement libérées suivant les statuts du 02 Février 1995.
Le capital social avait été à soixante-quatre millions deux cents mille Zaïres (Z.64.200.000), représenté par soixante-quatre mille deux cents (64.200) actions, d’une valeur nominale de mille (1.000) zaïre chacune.
Suite aux reformes monétaires intervenues successivement en 1993 et en 1998, le capital social fut respectivement ramené à un nouveau zaïre (NZ.1) et à un franc congolais (CDF.1).
L’Assemblée Générale Extraordinaire du 17 Novembre 2004 a décidé d’augmenter le capital social par l’incorporation des plus-values dégagées en 2002 et en 2003.Cette décision a porté le capital social à Francs Congolais cinq milliards
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cinq cent soixante-douze millions deux cent six mille neuf cent dix-sept (CDF.5.572.206.917).
L’Assemblée Générale Extraordinaire du cinq septembre 2006 a décidé d’augmenter le capital social par l’incorporation des plus-values dégagées en 2004 et en 2005.
Cette décision a porté le capital social à Francs Congolais sept milliards deux cent soixante-dix-huit millions quatre cent quarante mille trois cent dix-huit (CDF.7.278.440.318).
1.1.4. Objet social d’ENGEN
Aux termes de ses statuts, ENGEN DRC a pour objet :
 L’achat, la vente, la transformation industrielle du pétrole brut et des produits finis ou semi-finis qui peuvent être dérivé, tels que le carburant, combustibles, lubrifiant, graisse, produits pour la pétrochimie et produits chimiques à base du pétrole ;
 L’achat, la vente, la transformation industrielle de toutes les matières susceptibles de renfermer du pétrole ou de gaz naturels, et de toutes les matières associées au pétrole ou destinées à le remplacer, tels que carburants, lubrifiants synthétiques ou chimiques ;
 Le transport, la manutention, le stockage, l’emballage et la distribution des produits visés aux numéros 1 et 2 ci-dessus ;
 L’étude, l’acquisition, la construction, l’équipement ou l’exploitation industrielle ou commerciale, par elle-même ou par des tiers, des installations ou usines nécessaires ou traitement, au transport, au stockage ou à la transformation du pétrole, de ses dérivés ou associés ;
 La vente des articles connexes et de tous articles autres que les produits pétroliers.
La société pourra accomplir en République Démocratique du Congo ou à l’étranger toutes les opérations commerciales, industrielles, financières, mobilières ou immobilières, se rattachant directement ou indirectement à son objet ou pouvant en favoriser la réalisation sous quelque forme que ce soit.
Elle pourra également s’intéresser par voie d’apports, de fusion, ou de toute autre manière, à toutes entreprises ou sociétés ayant un objet similaire ou connexe.
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1.2. ORGANISATION ADMINISTRATIVE ET FONCTIONNELLE
1.2.1. Principaux organes
La société est administrée par un conseil d’administration composé de cinq membres, actionnaires ou non.
Les actionnaires sont nommés pour trois ans par l’Assemblée Générale des Actionnaires, suivant les modalités précisées dans les statuts.
La structure organique comprend :
 Le conseil d’administration ;
 Les directions fonctionnelles.
1.2.2. Le conseil d’administration
De commun accord entre parties, il est convenu que trois administrateurs sur cinq sont nommés parmi les candidats présentés par « ENGEN International Holding (Mauritius) Limited et que deux administrateurs sont nommés parmi les candidats présentés par la République Démocratique du Congo.
Le conseil d’administration a les pouvoirs les plus étendus, sans limitation ni réserve, pour faire tous les actes d’administration et de disposition qui intéressent la société.
Le conseil d’administration nomme un Directeur Général sur proposition d’ENGEN International Holding (Mauritus) Limited.
Le Directeur Général assure la gestion journalière de la société et l’exécution des décisions du conseil d’Administration. Dans le cadre de sa mission, il a le pouvoir d’engager la société sous sa seule signature. Il peut déléguer tout ou partie de ses pouvoirs à telle personne de son choix.
Il rend compte de sa gestion au Conseil d’Administration. Son mandat est révocable en tout temps par le Conseil d’Administration.
Tous actes engageant la société autre que ceux de gestion journalière, sont signés par deux personnes titulaires d’une délégation donnée par une
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délibération spéciale du Conseil d’Administration statuant conformément aux dispositions des statuts de la société.
Les directions fonctionnelles comprennent :
– La Direction commerciale ;
– La Direction des Ressources Humaines ;
– La Direction de Maintenance, des Stations ;
– La Direction d’Audit des Stations ;
– La Direction des Achats et de Distribution ;
– La Direction Financière.
La structure organisationnelle générale d’ENGEN se présente comme suit :
Figure n°04 : Organigramme Général d’ENGEN
Source : ENGEN HR Structure-Management team.
Les différentes directions, en commençant par la haute direction se subdivisent en services divers.
1.2.3. Attributions
La Direction Générale qui est animée par un Directeur Général (Managing Director) qui a pour tâche :
 D’appliquer la politique générale de l’entreprise selon les recommandations de Conseil d’Administration ;
 D’assurer la gestion courante de l’entreprise ;
 De rendre compte au Conseil d’Administration et à l’Assemblée Générale sur la marche de l’entreprise en présentant le rapport général de la gestion de l’entreprise.
La Direction Générale a sous son autorité 6 Directions fonctionnelles :
Managing DirectoManaging DirectoManaging DirectoManaging DirectoManaging DirectoManaging DirectoManaging Directo Managing DirectoManaging DirectoManaging DirectoManaging DirectoManaging DirectoManaging DirectoManaging DirectoManaging Director
Commercial Commercial Commercial Commercial Commercial Commercial Commercial Commercial Commercial Commercial Manager ManagerManagerManager Manager
HR ManagerHR ManagerHR ManagerHR ManagerHR ManagerHR ManagerHR ManagerHR Manager HR Manager
Retail Retail Retail Retail Retail Retail Retail Manager ManagerManagerManager Manager
Aviation Aviation Aviation Aviation Aviation Aviation ManagerManagerManagerManagerManager Manager
Supply & Supply & Supply & Supply & Supply & Supply & Distribution Distribution Distribution Distribution Distribution Distribution Distribution Distribution Distribution Manager ManagerManagerManager Manager
Finance Finance Finance Finance Finance Finance Finance Manager ManagerManagerManager Manager
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– La Direction Commerciale (Commercial Manager) ;
– La Direction des Ressources Humaines (HR Manager) ;
– La Direction de Maintenance et Sécurité de Réseau (Retail Manager) ;
– La Direction d’Audit Des stations (Aviation Manager) ;
– La Direction des Achats et Distributions (Supply et Distribution) ;
– La Direction Financière (Finance Manager).
Figure n°05 : Organigramme de la Haute Direction
Source: ENGEN RDC HR Structure-corporate team
 Attributions
Le Directeur Général (Managing Director)
Le bureau du Directeur Général est composé de :
 Le Directeur en chef chargé des questions juridiques (Head of legal) qui supervise toutes les questions juridiques et légales de la société pour rendre compte au Directeur Général ;
 Le conseiller légal qui assiste le Directeur chargé dans les questions juridiques et légales ;
 Le Manager (le Directeur chargé de l’hygiène, santé, sécurité et environnement) pour assurer la prévention des accidents, la pollution, etc
Managing Director Managing DirectorManaging DirectorManaging DirectorManaging DirectorManaging Director Managing DirectorManaging DirectorManaging DirectorManaging DirectorManaging DirectorManaging DirectorManaging DirectorManaging DirectorManaging Director
Head of LegalHead of LegalHead of LegalHead of LegalHead of LegalHead of LegalHead of LegalHead of LegalHead of LegalHead of LegalHead of LegalHead of LegalHead of Legal
Legal Advisor Legal AdvisorLegal AdvisorLegal AdvisorLegal AdvisorLegal AdvisorLegal Advisor Legal AdvisorLegal AdvisorLegal AdvisorLegal Advisor
HSEQ ManagerHSEQ ManagerHSEQ Manager HSEQ ManagerHSEQ ManagerHSEQ ManagerHSEQ ManagerHSEQ ManagerHSEQ Manager HSEQ Manager
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Figure n°06 : Direction Commerciale
Source: ENGEN RDC HR Structure-corporate team
 Attributions
La Direction Commercial s’occupe de la commercialisation des produits pétroliers vendus par l’entreprise.
Elle a pour tâche :
– La gestion des clients
– La politique de vente
– La promotion, les relations publiques, etc.
Figure n°07 : Direction de Maintenance Réseau
Source: ENGEN RDC HR Structure retail team
Commercial ManagerCommercial Manager Commercial ManagerCommercial ManagerCommercial ManagerCommercial ManagerCommercial ManagerCommercial ManagerCommercial ManagerCommercial ManagerCommercial Manager Commercial ManagerCommercial ManagerCommercial Manager Commercial Manager
Sales repSales repSales repSales repSales rep Sales repSales repSales rep
Sales repSales repSales repSales repSales rep Sales repSales repSales rep
Sales repSales repSales repSales repSales rep Sales repSales repSales rep
Sales repSales repSales repSales repSales rep Sales repSales repSales rep
Regional SalRegional SalRegional Sal Regional Sal Regional SalRegional SalRegional SalRegional SalRegional SalRegional Sales es représentativesreprésentativesreprésentatives représentativesreprésentativesreprésentativesreprésentativesreprésentativesreprésentativesreprésentativesreprésentativesreprésetatives représentatives
Regional Sale Regional Sale Regional Sale Regional Sale Regional Sale Regional Sale Regional Sale Regional Sale Regional Sale Regional Sale Regional Sale Regional Sale représentativesreprésentativesreprésentatives représentativesreprésentativesreprésentativesreprésentativesreprésentativesreprésentativesreprésentativesreprésentativesreprésetatives représentatives
Technical Technical Technical Technical Technical Technical Technical Technical Technical Sales engieerSales engieerSales engieerSales engieerSales engieer Sales engieerSales engieer Sales engieerSales engieerSales engieer
Regional Sales Regional Sales Regional Sales Regional Sales Regional Sales Regional Sales Regional Sales Regional Sales Regional Sales Regional Sales Regional Sales Regional Sales représentativesreprésentativesreprésentatives représentativesreprésentativesreprésentativesreprésentativesreprésentativesreprésentativesreprésentativesreprésentativesreprésetatives représentatives
CSC CSC CSC CSC CoordinatorCoordinatorCoordinatorCoordinatorCoordinatorCoordinatorCoordinatorCoordinatorCoordinatorCoordinatorCoordinator
CSC CSC CSC CSC CoordinatorCoordinatorCoordinatorCoordinatorCoordinatorCoordinatorCoordinatorCoordinatorCoordinatorCoordinatorCoordinator
CSC CSC CSC CSC CoordinatorCoordinatorCoordinatorCoordinatorCoordinatorCoordinatorCoordinatorCoordinatorCoordinatorCoordinatorCoordinator
CSC CSC CSC CSC CoordinatorCoordinatorCoordinatorCoordinatorCoordinatorCoordinatorCoordinatorCoordinatorCoordinatorCoordinatorCoordinator
CSC CSC CSC CSC CoordinatorCoordinatorCoordinatorCoordinatorCoordinatorCoordinatorCoordinatorCoordinatorCoordinatorCoordinatorCoordinator
Retail ManagerRetail ManagerRetail ManagerRetail ManagerRetail ManagerRetail ManagerRetail ManagerRetail Manager Retail ManagerRetail ManagerRetail Manager Retail Manager
Area Area Area Area Area Business Business Business Business Business Manager ManagerManagerManager Manager
Area Area Area Area Area Business Business Business Business Business Business Business ManagerManagerManagerManagerManager Manager
Area rea rea rea Business Business Business Business Business Manager ManagerManagerManager Manager
Maintenance Maintenance Maintenance Maintenance Maintenance Maintenance Maintenance Maintenance Maintenance Maintenance Maintenance Engineer Engineer EngineerEngineer
Project Project Project Project Project Project Project Project Engineer Engineer EngineerEngineer
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Cette Direction s’occupe de toutes les questions relatives à la fiabilité de réseau de distribution, etc.
Figure n°08 : Direction d’Audit des Stations
Source : Energie RDC Structure Aviation team
Cette direction s’occupe d’inspection des activités d’exploitation dans les stations. Il s’agit notamment de la conformité des stations etc.
Figure n°09 : Direction des Achats et Distribution
Source: ENGEN DRC HR Structure – S&D Team
La Direction des Achats et de Distribution s’occupe de toutes les questions liées aux approvisionnements et à la distribution des produits commercialisés par l’entreprise :
– La distribution des produits pétroliers dans les stations-services ;
– La gestion de stocks et des approvisionnements des produits pétroliers commercialisés par ENGEN ;
Aviation Manager Aviation ManagerAviation ManagerAviation ManagerAviation Manager Aviation ManagerAviation ManagerAviation ManagerAviation ManagerAviation ManagerAviation Manager Aviation Manager
Aviation Aviation Aviation Aviation Aviation Aviation Aviation Opération Opération Opération Opération Opération Opération Opération Opération SupervisionSupervision SupervisionSupervision Supervision Supervision
S & D ManagerS & D ManagerS & D ManagerS & D ManagerS & D ManagerS & D ManagerS & D ManagerS & D ManagerS & D ManagerS & D ManagerS & D ManagerS & D ManagerS & D Manager
Distribution and Stock Distribution and Stock Distribution and Stock Distribution and Stock Distribution and Stock Distribution and Stock Distribution and Stock Distribution and Stock Distribution and Stock Distribution and Stock Distribution and Stock Distribution and Stock Distribution and Stock Distribution and Stock Distribution and Stock Distribution and Stock Distribution and Stock Distribution and Stock Distribution and Stock SupervisorSupervisor SupervisorSupervisor Supervisor Supervisor
Dpôt and Archives Dpôt and Archives Dpôt and Archives Dpôt and Archives Dpôt and Archives Dpôt and Archives Dpôt and Archives Dpôt and Archives Dpôt and Archives Dpôt and Archives Dpôt and Archives Dpôt and Archives Dpôt and Archives Dpôt and Archives AdministratorAdministrator AdministratorAdministrator Administrator AdministratorAdministratorAdministratorAdministratorAdministrator
Supply SupervisorSupply Supervisor Supply Supervisor Supply SupervisorSupply SupervisorSupply SupervisorSupply Supervisor Supply SupervisorSupply SupervisorSupply Supervisor Supply SupervisorSupply SupervisorSupply Supervisor
Transit and Custom Transit and CustomTransit and CustomTransit and CustomTransit and CustomTransit and CustomTransit and CustomTransit and CustomTransit and CustomTransit and CustomTransit and CustomTransit and CustomTransit and Custom Transit and CustomTransit and CustomTransit and Custom
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– Le suivi de mouvement des stocks des produits pétroliers dans les dépôts de stockages.
Cette direction est animée par un Directeur, est composée de deux entités : Supply qui s’occupe des approvisionnements et distribution and stock qui gère les opérations de distributions et de stockage
 L’entité supply s’occupe :
– De gestion des commandes (prend contact avec les partenaires de l’amont pétrolier) par exemple MECRIMA, TRAFIGURA, GLENCOR, TOTAL international, SOGRACE, etc.
– Du suivi de preuve de transfert certifiant que les produits sont mis à la disposition de l’entreprise.
 L’entité Distribution and stock s’occupe :
– De la gestion des opérations de livraisons des produits aux clients ;
– De la gestion des produits dans les différents dépôts.
 Direction Financière
La Direction Financière s’occupe principalement des opérations comptables et financières de l’entreprise notamment la facturation, la trésorerie, la comptabilité, la caisse, et de la fiscalité.
Figure n°10 : Organigramme de la Direction des Ressources Humaines
Source ENGEN DRC HR Structure -HR Team
S & D ManagerS & D ManagerS & D ManagerS & D ManagerS & D ManagerS & D ManagerS & D Manager S & D ManagerS & D ManagerS & D ManagerS & D ManagerS & D Manager
Chief Chief Chief Chief Chief Chief Accountantccountantccountantccountantccountantccountantccountantccountantccountant
GL GL Super/Credit Super/Credit Super/Credit Super/Credit Super/Credit Super/Credit Super/Credit Super/Credit Super/Credit Super/Credit Super/Credit ControllerControllerControllerControllerControllerController ControllerControllerController
IT IT IT Manager/contracting Manager/contracting Manager/contracting Manager/contracting Manager/contracting Manager/contracting Manager/contracting Manager/contracting Manager/contracting Manager/contracting Manager/contracting Manager/contracting Manager/contracting Manager/contracting Manager/contracting Manager/contracting procument procumentprocumentprocumentprocumentprocumentprocumentprocument
IT support DeliveryIT support DeliveryIT support DeliveryIT support DeliveryIT support Delivery IT support DeliveryIT support DeliveryIT support DeliveryIT support DeliveryIT support DeliveryIT support DeliveryIT support DeliveryIT support Delivery IT support DeliveryIT support Delivery
Analyst and Analyst and Analyst and Analyst and Analyst and Analyst and Analyst and Analyst and Analyst and Analyst and Analyst and reportingreportingreporting reportingreportingreportingreporting
Chief treasurerChief treasurerChief treasurerChief treasurerChief treasurerChief treasurerChief treasurerChief treasurerChief treasurerChief treasurerChief treasurer Chief treasurerChief treasurer
Finance Finance Finance Finance Finance Finance Finance controlercontroler controlercontrolercontroler controler
Stock Stock Stock Stock Stock Stock accountantaccountantaccountantaccountantaccountantaccountantaccountantaccountantaccountantaccountant
Payment Payment Payment Payment Payment Payment Payment Payment AssistantAssistant AssistantAssistant AssistantAssistantAssistant
CashierCashierCashier CashierCashierCashier
AR Assistante AR Assistante AR Assistante AR Assistante AR Assistante AR Assistante AR Assistante AR Assistante AR Assistante AR Assistante AR Assistante AR Assistante trésorerietrésorerietrésorerietrésorerie trésorerietrésorerietrésorerietrésorerietrésorerie
Tax and fixedassets Tax and fixedassets Tax and fixedassetsTax and fixedassetsTax and fixedassetsTax and fixedassetsTax and fixedassetsTax and fixedassetsTax and fixedassetsTax and fixedassetsTax and fixedassetsTax and fixedassetsTax and fixedassets Tax and fixedassetsTax and fixedassetsTax and fixedassets
AP
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La Direction des Ressources Humaines s’engage de toutes les questions liées à la vie du personnel :
– L’embauche
– Les problèmes sociaux
– Les services généraux
– La rémunération
– La gestion des carrières, etc.
Cette direction est composée d’un assistant des ressources humaines d’un secrétariat qui s’occupe de la gestion des courriers de l’entreprise.
Section 2 : METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE
2.1. NATURE ET ETAPES DE LA RECHERCHE
Dans le cadre de ce travail de recherche, nous nous sommes assignée comme tâche d’accompagner ENGEN RDC dans une démarche de réflexion sur l’efficacité de sa politique de distribution des produits pétroliers en particulier, le pétrole lampant, le gasoil, l’essence Super, bref tout ce qui constitue le carburant des moteurs. La relation chercheur-acteur qui résulterait de cette démarche devrait normalement permettre d’aboutir à une meilleure connaissance par les uns et les autres, des problèmes qui amènent la société à limiter la mise en place des infrastructures de distribution. Notre recherche devrait nous permettre de découvrir les éléments inhibiteurs d’une meilleure distribution des produits pétroliers par ENGEN RDC et d’établir une relation de cause à effet entre ces éléments.
Toutefois, avant d’aborder les enquêtes et les entrevues ou entretiens, notre préoccupation a été l’identification des acteurs potentiels de l’étude. Ainsi, pour bien jouer ce rôle d’accompagnement, nous avons utilisé une démarche méthodologique participative. L’implication des responsables et intervenants d’ENGEN RDC est obtenue à toutes les étapes de la recherche.
Pour notre étude, deux niveaux de réflexion ont été organisés :
Le premier niveau a été notre entretien avec les responsables, surtout avec le Directeur de Réseau ainsi que les attachés commerciaux du réseau appelés les Network Managers (NWM ou les ABM) et ainsi que la directrice commerciale, sans oublier tous les intervenants dans la distribution des produits pétroliers dont
58 | P a g e
les gérants libres des stations, les revendeurs commerciaux, les superviseurs, les chefs de piste et les agents du département de l’aviation. Ceci nous a permis de prendre connaissance des problèmes auxquels ils sont confrontés dans l’accomplissement au quotidien de leur travail de distribution et donc, de donner une meilleure orientation à notre recherche.
Le deuxième niveau a été l’enquête auprès des agents de quelques grandes compagnies pétrolières de la RDC telles que TOTAL, SONAHYDROC, COBIL et quelques indépendants dont KM-OIL afin d’établir des bases d’une analyse comparative.
2.3. CHOIX DE LA POPULATION ET ECHANTILLONNAGE
2.3.1. La population d’étude
Notre population d’étude est essentiellement constituée des responsables des départements de Réseau Commercial et d’aviation et des responsables commerciaux des autres entreprises pétrolières.
Eu égard aux moyens dont nous disposons, à la taille de la population et à la diversité de celle-ci, il s’est avéré impossible d’approcher individuellement tous les acteurs dans le cadre de la collecte des données. La nécessité de procéder à un échantillonnage s’est imposée.
2.3.2. Echantillonnage
A ce stade de réflexion, notre préoccupation a été de tirer de la population-mère, un échantillon représentatif.
Au regard des informations spécifiques à notre étude, nous avons adopté la technique d’échantillonnage raisonné pour tirer les individus de notre échantillon au sein des employés et des responsables des départements d’ENGEN RDC susmentionnés, et au sein des responsables d’autres grandes compagnies pétrolières installées en République Démocratique du Congo ainsi que des stations ENGEN y compris le personnel de ces stations-service.
Cette technique a consisté à opérer le choix des individus de l’échantillon sur la base d’un ou plusieurs critères définis à l’avance. Pour ce qui nous concerne, les critères qui ont guidé nos choix sont ceux de l’appartenance au secteur et de la bonne connaissance des problèmes spécifiques à celui-ci.
59 | P a g e
La taille et la composition de notre échantillon se présentent comme suit :
Tableau n°04 : Constitution de l’échantillon
Catégories de la population
Taille approximative
% de l’échantillon
Echantillon retenu
Responsables de la Direction de Réseau d’ENGEN
7
30%
2
Département Commercial
12
30%
3
Département d’aviation
3
30%
1
Agents du dépôt privé ENGEN
4
30%
1
Autres agents ENGEN
22
30%
7
Gérants libres
50
30%
15
Revendeurs commerciaux
26
30%
8
Superviseurs
54
30%
16
Chef des pistes
54
30%
16
Responsables commerciaux des autres entreprises pétrolières
36
30%
11
TOTAL
268
80
Source : Elaboré par nous-mêmes à partir des données d’enquête
2.4. TECHNIQUES DE COLLECTE ET D’ANALYSE DES DONNEES
Dans le but d’avoir des informations fiables et une analyse pertinente, nous avons mené une recherche documentaire appuyée par des enquêtes et entrevues.
2.4.1. La recherche documentaire
Cette technique a été utilisée tout au long de l’étude. Elle nous a permis d’avoir assez d’informations sur l’opérateur ENGEN RDC et le secteur pétrolier congolais. Les documents utilisés ont été entre autres, les rapports d’activité d’ENGEN RDC, les revues sur le secteur pétrolier en République Démocratique du Congo, les différentes études et recherches, abordant les thèmes de distribution des produits pétroliers, du secteur informel. A tout cela, il faut ajouter les ouvrages généraux et de référence (voir bibliographie) qui nous ont permis de faire notre revue de littérature.
60 | P a g e
2.4.2. La pré-enquête
Cette étape nous aura facilité l’enquête proprement dite. Elle a été réalisée sur base d’entrevues non structurées, d’observations directes et de recherches documentaires au cours de nos recherches. Nous avons pu ainsi cerner la problématique après une brève connaissance du milieu d’étude.
2.4.3. L’enquête
A ce niveau, des questionnaires ont été administrés à certains enquêtés dont le degré de connaissance du secteur pétrolier est jugé appréciable.
A travers ces questionnaires, nous avons pu trouver des réponses nous permettant de comprendre l’organisation d’ENGEN RDC, sa politique de distribution, les difficultés auxquelles il est confronté.
L’ensemble des opérations à cette étape auront couvert la période du stage et bien après.
2.4.4. Les entrevues
Elles ont permis de valider certaines informations que nous avons pu tirer des documents d’ENGEN RDC et sur le site internet de la Compagnie www.engen.cd.
Ces entrevues ont essentiellement eu lieu avec les responsables et agents commerciaux du réseau et surtout les gérants libres exploitant les stations ENGEN Elles ont porté sur le secteur pétrolier, la stratégie de distribution adoptée par l’opérateur ENGEN RDC et les difficultés économiques internes et externes.
2.4.5. L’observation directe
Elle a été utilisée tout au long de notre étude en vue de compléter certaines informations obtenues à travers la recherche documentaire, les entrevues et les enquêtes. Elle nous a permis de connaître et d’apprécier le fonctionnement de la société.
61 | P a g e
2.5. TRAITEMENT DES DONNEES, INSUFFISANCES ET AVANTAGES DE LA METHODOLOGIE
2.5.1. Traitement des données
Le dépouillement des outils de collecte utilisés a permis d’analyser les différentes réponses aux questions posées et de vérifier les hypothèses de départ. Nous avons classé les résultats par catégorie de réponses, ensuite, nous les avons hiérarchisés afin de voir la pertinence de certains problèmes soulevés. Enfin, nous avons procédé à leur interprétation à l’aide de tableaux statistiques.
Nous nous sommes fixés une norme pour ce qui concerne la vérification de nos hypothèses de recherche. Ainsi, le seuil décisionnel qui nous permettra de confirmer (dans le cas où l’hypothèse est vraie ou validée) ou d’infirmer (dans le cas où l’hypothèse est fausse ou n’est pas validée) les hypothèses de départ, répondent à la formule suivante : « une hypothèse est validée si les réponses de la majorité (c’est-à-dire plus de 50%) des enquêtés lui sont favorables ; une hypothèse n’est pas validée si les réponses de la majorité (c’est-à-dire plus de 50%) des enquêtés lui sont défavorables ».
2.5.2. Limites et avantages de la recherche
Les responsables d’ENGEN RDC et les autres enquêtés des compagnies pétrolières installées en RDC sont souvent réticents à se prêter aux enquêtes et entretiens dans lesquels ils sont impliqués surtout lorsqu’il s’agit des aspects qui touchent à leurs exploitations. Les raisons de ce comportement sont diverses. On peut citer entre autres :
o La peur de livrer des informations qui pourraient être utilisées d’une manière ou d’une autre, par les compagnies concurrentes.
o Le respect de la hiérarchie qui justifierait le silence parfois observé ou la trop longue attente (pour obtention de l’autorisation préalable des supérieurs) des réponses aux questionnaires.
o Les obligations/tâches quotidiennes qui rendent peu disponibles certains responsables à répondre aux questionnaires ou à accorder un entretien.
62 | P a g e
Néanmoins, nous avons pu recueillir l’essentiel de l’information dont nous avions besoin grâce à notre persistance à faire comprendre aux différents enquêtés, le bien-fondé de notre recherche ainsi que le sérieux et les précautions prises pour mettre l’entreprise à l’abri d’une exploitation mal intentionnée des données collectées.
Par ailleurs, l’adoption d’une méthodologie participative nous aura favorisé une meilleure collaboration avec les responsables et agents d’ENGEN RDC et par la suite, nous aura facilité le contact avec les autres responsables de compagnies pétrolières de la place.
63 | P a g e
CHAPITRE IV : RESULTATS DE LA RECHERCHE ET RECOMMANDATIONS DE L’ETUDE
Ce quatrième chapitre est consacré dans un premier temps à l’identification des enquêtés ; dans un second temps à l’analyse des résultats liés à l’hypothèse 1 puis à la vérification de ladite hypothèse ; dans un troisième temps, il sera question de l’analyse des résultats liés à l’hypothèse 2 et à la vérification de ladite hypothèse. Dans un quatrième temps, nous procéderons à la formulation de quelques recommandations.
Section 1 : IDENTIFICATION DES ENQUETES
L’identification consiste à présenter nos enquêtés notamment les postes occupés, l’ancienneté, le niveau d’études, etc.
Tableau n°05 : Identification des enquêtes par poste occupé :
Rubriques
Fréq. Abs.
Fréq. Rel.
Responsables et agents ENGEN
14
17,50%
Gérants libres des Stations-services ENGEN DRC
15
18,75%
Revendeur commercial ENGEN RDC
8
10,00%
Superviseur des Stations-services ENGEN DRC
16
20,00%
Chef de piste des Stations-services ENGEN DRC
16
20,00%
Responsables et agents commerciaux des autres entreprises pétrolières
11
13,75%
TOTAL
80
100,00%
Source : Elaboré par nous-mêmes
Commentaires : L’identification de notre échantillon révèle qu’il est constitué à 86,25% des personnes qui ont connaissance approfondie d’ENGEN et de ses activités dont 17,50% des responsables et agents d’ENGEN évoluant dans les départements opérationnels comme le Réseau, le Commercial, l’aviation, etc., 18,75% des gérants libres de 64 stations ENGEN RDC éparpillées à travers la RDC avec plus de représentativité de la Ville de Kinshasa dans l’échantillon car à elle seule, elle détient 47 de ces 64 stations, 10% des revendeurs ou distributeurs indépendants d’ENGEN RDC qui sont ses représentations à travers le pays et surtout dans les zones où il n’y a aucune station, 20% des superviseurs de stations et 20% des chefs de pistes. Parce qu’il s’agit de la distribution des produits pétroliers à travers la RDC, nous avons jugé bon d’enquêter aussi auprès des
64 | P a g e
concurrents légaux d’ENGEN RDC afin de comprendre leurs points de vue sur le circuit de distribution d’ENGEN. Ces concurrents représentent 13,75% de notre échantillon.
Tableau n°06 : Identification des enquêtes par sexe
Rubriques
RAE
GLS
RCE
SVS
CPS
RAEP
Total
%
Masculin
11
12
6
15
16
7
67
83,8%
Féminin
3
3
2
1
0
4
13
16,3%
TOTAL
14
15
8
16
16
11
80
100,0%
Source : Elaboré par nous-mêmes
Commentaire : De l’analyse des données du tableau ci-dessus, nous remarquons que 83,8 des enquêtes sont de sexe masculin tandis que 16,3% sont de sexe féminin.
En outre, les différentes abréviations utilisées dans le tableau sont expliquées ci-dessous :
– RAE : Responsables et Agents ENGEN RDC ;
– GLS : Gérants Libres des Stations ENGEN ;
– RCE : Revendeurs commerciaux d’ENGEN RDC ;
– SVS : Superviseurs des Stations ENGEN ;
– CPS : Chefs de Piste des Stations ENGEN ;
– RAEP : Responsables et Agents des autres Entreprises Pétrolières.
Tableau n°07 : Identification des enquêtés par Niveau d’études
Rubriques
RAE
GLS
RCE
SVS
CPS
RAEP
Total
%
Diplôme d’Etat
0
2
3
1
6
0
12
15,00%
Graduat
3
5
1
3
5
4
21
26,25%
Licence
9
8
3
12
5
6
43
53,75%
Postuniversitaire
2
0
1
0
0
1
4
5,00%
TOTAL
14
15
8
16
16
11
80
100,00%
Source : Elaboré par nous-mêmes
Commentaire : Le tableau n°7 porte sur l’identification des enquêtés par rapport à leur niveau d’études car les réponses aux enquêtes nécessitent également un sens de jugement de la part de l’enquêté. Pour ce faire, notre échantillon est constitué de 53,75% des licenciés et chaque catégorie regorge plus des licenciés. L’échantillon
65 | P a g e
est constitué également de 26,25 % des gradués et 5% des cadres postuniversitaires en formation au 3ième cycle. 6 chefs de pistes de stations, 3 revendeurs commerciaux, 2 gérants libres et 1 superviseur soit 12 sujets sur 80 ciblés composant 15% de l’échantillon sont des diplômés d’Etat. Sur base de cette enquête, nous pouvons nous attendre à une rationalité dans les réponses aux questions proposées.
Tableau n°08 : Identification des enquêtés par Ancienneté
Rubriques
RAE
GLS
RCE
SVS
CPS
RAEP
Total
%
1 à 5 ans
5
6
4
13
11
2
41
51,25%
6 à 10 ans
7
8
1
3
5
6
30
37,50%
11 à 15
2
1
0
0
0
0
3
3,75%
16 à 20 ans
0
0
2
0
0
3
5
6,25%
21 ans et plus
0
0
1
0
0
0
1
1,25%
TOTAL
14
15
8
16
16
11
80
100,00%
Source : Elaboré par nous-mêmes
Commentaire : Le Tableau ci-dessus montre que les agents ayant 1 à 5 sont nombreux et représentent 51,25% de l’échantillon, ce qui est inquiétant sur l’expérience de notre échantillon car outre le niveau d’études, l’expérience est aussi un atout dans le traitement d’un questionnaire d’enquête. Il y a également ceux dont l’ancienneté se situe dans la tranche d’âge allant de 6 à 10 ans représentant 37,50% de l’échantillon. Il sied de noter que ces 88,75%, c’est-à-dire que la majorité des enquêtés ont une ancienneté variant entre 1 et 10 ans, semblent être le personnel engagé par ENGEN à partir de 2008 quand elle a racheté les actions de SHELL ou des partenaires et contractants de cette entité à partir de 2008. Le reste de l’échantillon comprend des personnes qui semblent être expérimentées car 6,25% se situent dans la tranche d’ancienneté de 16 à 20 ans, 3,75% de 11 à 15 ans et 1,25% de 21 ans à plus. Ceux dont l’ancienneté se situe au-delà de 10 ans sont des agents et partenaires ayant commencé dans le secteur depuis SHELL CONGO, il s’agit d’un responsable d’ENGEN, 1 gérant libre, 3 revendeurs commerciaux et 3 responsables et agents des autres entreprises pétrolières.
66 | P a g e
Tableau n°09 : Opinions des enquêtés sur la couverture du marché national par ENGEN RDC
Rubriques
RAE
GLS
RCE
SVS
CPS
RAEP
Total
%
Oui
14
10
3
10
12
4
53
66,25%
Non
0
5
5
6
4
7
27
33,75%
TOTAL
14
15
8
16
16
11
80
100,00%
Source : Elaboré par nous-mêmes
Commentaire : Les données du tableau ci-dessus révèle que 66,25% des enquêtés estiment qu’ENGEN couvre l’entièreté du territoire national et 33,75% estiment le contraire. Mais cette couverture, selon les entretiens que nous avons eus avec les personnes enquêtées, est inégale car cette couverture est concentrée vers l’ouest de la RDC alors que certains autres coins sont non couverts.
Tableau n°10 : Opinions des enquêtés sur les raisons de non couverture national du marché pétrolier par ENGEN RDC
Rubriques
RAE
GLS
RCE
SVS
CPS
RAEP
Total
%
Manque de politique interne
2
8
3
10
8
1
32
40,0%
Concurrence des contrebandiers
2
0
3
0
0
3
8
10,0%
Concurrence légale
0
0
0
0
0
0
0
0,0%
Manque d’infrastructures routières
8
0
2
2
4
5
21
26,3%
Difficulté d’acheminement des produits
1
5
0
1
0
2
9
11,3%
Insécurité
1
0
0
0
0
0
1
1,3%
Manque d’investissements
0
2
0
0
2
0
4
5,0%
Aucune réponse
0
0
0
3
2
0
5
6,3%
TOTAL
14
15
8
16
16
11
80
100,0%
Source : Elaboré par nous-mêmes
Commentaire : Le tableau n° 8 nous renseigne que les raisons principales de non couverture du marché pétrolier d’une manière égale de la part ENGEN RDC est pour les 40% d’enquêtés le manque de la politique interne et pour 26,3% de notre échantillon c’est manque d’infrastructures routières à l’intérieur du pays ; alors que 11,3% attribue cette contreperformance à la difficulté d’acheminement des
67 | P a g e
produits dans des zones enclavées, 10% pensent que c’est la concurrence de la contrebande (phénomène Kadhafi) qui est la raison. Les chefs de piste opérant sur place et les gérants libres de stations estiment que c’est le manque d’investissement d’ENGEN RDC qui est une raison principale. En définitive, se basant sur les réponses de nos enquêtes, nous retenons que les raisons de non couverture du marché pétrolier national par ENGEN RDC sont : le manque de politique interne, le manque d’infrastructures, la difficulté d’acheminement des produits, la concurrence des contrebandiers et à moindre mesure le manque d’investissement. Il s’avère de ce tableau que la concurrence loyale ainsi que l’insécurité ne sont pas de raison de non couverture du marché pétrolier national.
Tableau n°11 : Opinions des enquêtés sur le constructeur des stations ENGEN
Rubriques
RAE
GLS
RCE
SVS
CPS
RAEP
Total
%
Compagnie (ENGEN RDC)
14
14
8
14
11
11
72
90,0%
Etat
0
0
0
0
0
0
0
0,0%
Gérant
0
1
0
2
3
0
6
7,5%
Autres
0
0
0
0
0
0
0
0,0%
Aucune réponse
0
0
0
0
2
0
2
2,5%
TOTAL
14
15
8
16
16
11
80
100,0%
Source : Elaboré par nous-mêmes
Commentaire : Du tableau ci-dessus, il se révèle que 90% des enquêtés affirment que les sites d’exploitation c’est-à-dire les stations sont construites exclusivement par ENGEN qui les mets en location à ses partenaires appelés Gérants-libres alors que 7,5% notamment 2 Superviseurs des stations, 1 Gérant Libre et 3 chefs de pistes estiment que c’est le gérant qui construit les stations. Ce dernier aspect émane des agents de la station ENGEN de la Cité Verte qui est une station construite par le Gérant et a conclu un contrat de partenariat avec ENGEN RDC ainsi que ceux de KM OIL au niveau de Pont Ngabi qui est une station appartenant à un particulier mais qui achète couramment chez ENGEN. En définitive, les stations des sociétés pétrolières sont l’oeuvre de ces sociétés et les particuliers peuvent construire une station et signer un partenariat de distribution avec ENGEN.
68 | P a g e
Tableau n°12 : Opinions des enquêtés sur l’importance de la vente ou la demande des produits pétroliers à travers la RDC
Rubriques
RAE
GLS
RCE
SVS
CPS
RAEP
Total
%
Kinshasa
14
15
5
9
14
5
62
77,5%
Intérieur du pays
0
0
0
3
0
3
6
7,5%
Aucune réponse
0
0
3
4
2
3
12
15,0%
TOTAL
14
15
8
16
16
11
80
100,0%
Source : Elaboré par nous-mêmes
Commentaire : Nous constatons que selon 77,5% de notre échantillon constitué à 80% des exploitants ou des résidents de la ville de Kinshasa, affirment que la demande est plus importante à Kinshasa qu’à l’intérieur du pays, ce qui expliquerait une couverture inégale de la part d’ENGEN RDC du marché pétrolier national alors que 15% constitués de 4 Superviseurs des stations, 2 chefs de pistes et 3 revendeurs commerciaux d’ENGEN n’ont aucun avis car n’ayant pas encore fréquenté ou tiré leur attention sur la problématique de la demande des produits pétroliers à l’intérieur du pays alors que 7,5 % notamment 3 Responsables et agents des autres entreprises pétrolières et 3 superviseurs des stations ENGEN admettent que la demande est plus importante à l’intérieur qu’à Kinshasa et surtout dans les grandes agglomérations. Nous constatons que ces réponses dépendent de la résidence et de la connaissance du problème de la part des enquêtés.
2.1.2. Appréciation de l’influence des concurrents d’ENGEN RDC et de la contrebande
A ce stade de notre travail, nous nous sommes intéressés aux sociétés concurrentes d’ENGEN RDC (appelés Concurrents Légaux) et à la contrebande (les Kadhafi c’est-à-dire les vendeurs ambulants) aux fins d’analyser l’influence de celles-ci sur le développement des activités d’ENGEN RDC.
Le tableau ci-dessous nous illustre l’appréciation de nos enquêtées sur la question.
69 | P a g e
Tableau n°13 : Appréciation des enquêtés sur l’influence de la Concurrence
Enquêtés
Influence négative
Influence positive
Sans influence
Concurrents Légaux
Contrebandiers
Concurrents Légaux.
Contrebandiers
Concurrents Légaux
Contrebandiers
Responsables et agents
ENGEN
0
14
8
0
14
0
Gérant libre Station
6
9
5
0
0
0
Revendeur commercial
0
8
8
0
0
0
Superviseur
8
8
10
0
6
0
Chef de piste
0
16
3
0
16
0
Responsables et agents commerciaux des autres
entreprises pétrolières
0
11
9
0
11
0
TOTAL
14
66
43
0
47
0
Source : Elaboré par nous-mêmes
Commentaire : Du tableau ci-dessus il ressort que : 82,5% soit 66 des opérateurs et agents enquêtés affirment que leurs concurrents légaux n’ont pas d’influence sur le développement de leurs activités. 66 enquêtés sur les 80 reconnaissent que le commerce illicite des produits pétroliers (la contrebande) influence négativement le développement de leurs activités. ENGEN RDC selon les déclarations des responsables, est aussi concerné par cette situation. Les 17,5% soit les 14 enquêtés ayant estimés que les concurrents légaux ont une influence négative est nécessairement des Gérants-libres et les superviseurs des stations, cela dû à la proximité sur terrain.
En outre, 43 des 80 soit 53,75% des enquêtés estiment que les concurrents légaux ont une influence positive sur le développement des activités d’ENGEN RDC. Les responsables d’ENGEN ainsi que les superviseurs interviewés motivent leurs réponses en disant qu’en cas de rupture des stocks dans tel ou tel autre point de vente du territoire national, ENGEN recoure généralement à la sollicitation de la cession des produits auprès des concurrents légaux qui possèdent encore les stocks conséquents et vice-versa.
70 | P a g e
En somme, le marché congolais des produits pétroliers n’est pas totalement épargné de la présence des produits de la contrebande. Même à Kinshasa, ville dans laquelle les sociétés sont le plus souvent concentrées, on constate toujours la présence des vendeurs ambulants des produits pétroliers qui ne sont pas d’une bonne qualité car ayant connu le mélange des produits pétroliers et de certaines huiles moteurs légers.
Tableau n°14 : Opinions des opérateurs enquêtés sur le caractère avantageux ou non du plafonnement du prix du transport
Enquêtés
Kinshasa et environs
Hors Kinshasa
A
MA
SO
A
MA
SO
Responsables et agents ENGEN
6
5
3
2
12
0
Gérant libre Station
15
0
0
9
5
2
Revendeur commercial
7
1
0
2
6
0
Superviseur
10
2
4
4
9
3
Chef de piste
5
0
11
0
0
16
Responsables et agents commerciaux des autres entreprises pétrolières
7
4
0
11
0
0
TOTAL
50
12
18
28
32
21
Fréquence relative
62,5%
15,0%
22,5%
35,0%
40,0%
26,3%
Source : Elaboré par nous-mêmes
– A : Avantageux
– MA : Moins avantageux
– SO : Sans Opinion
Commentaire : Le tableau no 12 nous permet aisément d’affirmer que tous les opérateurs enquêtés s’accordent à trouver plus avantageuse la moyenne du prix de transport si le transport est effectué à Kinshasa et dans les environs.
Cependant, cet avantage se perd dès que l’on s’éloigne de Kinshasa ; 40% des enquêtés, ont déclaré’ systématiquement non avantageux le plafonnement des prix du transport hors de Kinshasa. C’est une preuve que les décisions concernant cette fixation des prix n’ont pas tenu compte des réalités du Congo profond. Le prix du transport ne tient pas compte du prix réel sur le marché ;
71 | P a g e
Tableau n°15 : Opinions des opérateurs pétroliers enquêtés selon l’appréciation de la demande des produits pétroliers à l’intérieur de la RDC
Enquêtés
Kinshasa et environs
Hors Kinshasa
I
MI
SO
I
MI
SO
Responsables et agents ENGEN
9
3
2
6
4
4
Gérant libre des Stations
7
9
0
5
7
4
Revendeur commercial
4
4
0
8
0
0
Superviseur
14
2
0
13
2
1
Chef de piste
12
3
1
5
7
4
Responsables et agents commerciaux des autres entreprises pétrolières
8
3
0
6
2
0
TOTAL
54
24
3
43
22
13
Fréquence relative
67,5%
30,0%
3,8%
53,8%
27,5%
16,3%
Source : Elaboré par nous-mêmes
– I : Important
– MI : Moins Important
– SO : Sans Opinion
Commentaire : Il ressort clairement du tableau no 14, la situation suivante : 67,5% des opérateurs affirment que la demande de carburant est importante tant à Kinshasa qu’à l’intérieur du pays. Ce constat mérite cependant d’être nuancé. En effet, la situation ainsi décrite pourrait se justifier par la nature de la demande selon qu’il s’agisse d’essence (plus consommée à Kinshasa et environs) ou de gas-oil (plus consommé à l’intérieur par les gros porteurs).
Le plus haut pourcentage à Kinshasa peut s’expliquer par la densité de la population de la ville de Kinshasa et aussi, par les multiples activités socioéconomiques et politiques que les populations y mènent.
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Section 4 : APPROCHES DE SOLUTION ET MESURES D’ACCOMPAGNEMENT
Comme viennent de le montrer nos analyses sur la situation actuelle que traverse l’opérateur ENGEN RDC, beaucoup des problèmes s’érigent en obstacles majeurs pour empêcher la densification du réseau de distribution. Certains de ces problèmes ne peuvent trouver satisfaction que grâce à une intervention vigoureuse de l’Etat alors que d’autres les seraient à partir d’initiatives prises par l’opérateur lui-même.
C’est pourquoi nous optons à ce stade-ci de notre travail, pour quelques pistes de solutions représentant notre contribution à l’amélioration de la politique de distribution d’une part, et quelques mesures d’accompagnement de l’Etat congolais pour donner force et appui à nos approches de solution.
4.1. LES APPROCHES DE SOLUTION
Il est évident que la politique de distribution de produits pétroliers de l’opérateur ENGEN RDC n’est pas de nature à lui faciliter la rentabilité de ses investissements dans le secteur. Il sied de rappeler que par cette politique, l’opérateur s’interdit de réaliser des investissements dans le secteur en dehors de Kinshasa et de ses environs, laissant à la portée de la concurrence, un marché intérieur pouvant toujours assurer l’amélioration de sa rentabilité. C’est pourquoi notre contribution est structurée autour de quatre grands axes à savoir :
 La reprise des investissements ;
 L’amélioration de la qualité des prestations aux points de vente;
 La contractualisation avec l’Etat et les grands opérateurs ;
 La révision des horaires de travail de certaines stations-service ;
4.1.1. La reprise des investissements
Il urge que l’opérateur ENGEN DRC reprenne sa politique d’investissement en construisant de nouvelles stations-service à l’intérieur du pays. De ce fait, et pour mieux écouler ses produits, il construira des nouvelles stations-service dans les grandes agglomérations, c’est-à-dire les villes où le tissu socio-administratif est assez bien étoffé comme MWENE-DITU, KAMINA, KANIAMA, KENGE, MASI-MANIMBA, KALEMIE, BUNIA, ISIRO,
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TSHIKAPA, etc. Dans cette démarche, et surtout pour ne pas être perturbé par la contrebande, il devra éviter les zones frontalières de l’ANGOLA. Ces investissements auront pour avantage, d’améliorer le chiffre d’affaires actuel et de permettre la conquête d’une clientèle qui est peu familière à sa présence dans le secteur pétrolier en RDC. Par souci de prudence, des études de faisabilité seront nécessaires pour identifier les zones par excellence où l’installation de stations-service ou de simples points de vente pourra être faite ou réalisée.
4.1.2. L’amélioration des prestations aux points de vente
Cette solution vise la conquête de la clientèle. Aujourd’hui en effet, il est observé dans la plupart des stations-service, un manque de professionnalisme des agents en service. Ce manque de professionnalisme se traduit généralement par un mépris de la clientèle, l’absence de services d’appoint, le problème de monnaie, etc…
Il semble urgent pour ENGEN, de se distinguer des autres opérateurs pour conserver sa clientèle et même l’accroître. C’est pourquoi l’opérateur doit envisager l’utilisation dans ses points de vente, d’un personnel plus accueillant, plus dynamique et plus serviable utilisant au mieux le fameux SMYLE. Pour ce faire, les employés doivent recevoir une formation dans ce domaine afin de montrer plus de professionnalisme par rapport aux agents employés par les autres opérateurs du secteur. Ainsi par exemple, en dehors de la chaleur de l’accueil, on pourra procéder à un entretien sommaire systématique des véhicules qui viennent se ravitailler sur les points de vente (bien sûr pour ceux qui le désirent) ou offrir tout autre service novateur, différent de ce que les autres opérateurs offrent.
4.1.3. La contractualisation avec l’Etat et les grands opérateurs économiques
Selon nos enquêtes, en RDC, il est observé qu’aucune compagnie pétrolière n’utilise le système de tickets-valeur qui représente une forme de contractualisation avec l’Etat en vue de la fourniture du carburant aux véhicules du parc automobile de l’Etat. ENGEN pourrait aussi chercher à s’inscrire dans une logique semblable en négociant avec l’Etat, l’émission des tickets-valeur en vue de permettre aux véhicules administratifs de s’approvisionner à ses points de vente malgré le système des cartes carburant, one card.
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La même négociation peut se faire avec les grands opérateurs économiques dans les grandes agglomérations du pays pour permettre l’amélioration du chiffre d’affaires.
Il faut dire que si l’Etat venait à ne pas permettre ce genre de contrat de prestation, ENGEN pourrait continuer l’expérience avec les opérateurs privés et démontrer sa capacité à bien gérer cet aspect pour amener à terme, l’Etat à y adhérer et surtout en leur offrant plus des remises et aussi à augmenter les remises de ses distributeurs.
4.1.4. La révision des horaires de travail
En RDC, rares sont les stations-service qui fonctionnent à plein temps. Même dans les cas où il est prévu de travailler 24h/24, les employés sont difficilement enthousiastes à servir au-delà de minuit ; à l’intérieur du pays, la majorité de stations n’atteignent même 8 heures (20 heures) du soir. Ceci pose des problèmes aux clients qui veulent du carburant dans la nuit, mais contribue aussi à une baisse du chiffre d’affaires. ENGEN, dans la recherche de marché, doit éviter que se pose à lui ces genres de problèmes.
La révision des horaires permettra à ENGEN de faire fonctionner ses stations-service 24 heures sur 24, surtout dans les localités où le trafic routier ne s’arrête pas comme sur Boulevard du 30 Juin, Boulevard LUMUMBA, à Kinshasa, etc.
Cette révision lui permettra de fidéliser ses clients et d’accroître son chiffre d’affaires. Cependant, pour la réussite de cette solution, l’opérateur ENGEN doit veiller à une disponibilité permanente des produits dans toutes ses stations-service ou points de vente.
Nous pouvons conclure sans risque de nous tromper, que la prise en compte et la mise en oeuvre de ces différentes mesures contribueraient substantiellement à l’amélioration de la politique de distribution des produits pétroliers de l’opérateur ENGEN RDC.
Toutefois, nous pensons, que l’Etat devrait également jouer sa partition en travaillant sur les aspects liés au plafonnement des prix de transport, à la contrebande et à l’absence de dialogue social entre les acteurs du secteur. Cette
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partition prendra la forme de mesures d’accompagnement dont nous esquissons ci-dessous les contours.
4.2. LES MESURES D’ACCOMPAGNEMENT
4.2.1. Le plafonnement des prix du transport
Nous venons de voir que l’un des problèmes auxquels sont confrontés les opérateurs du secteur pétrolier au RDC est le plafonnement des prix, plafonnement qui fait du secteur, un secteur réglementé. Il convient donc de résoudre les difficultés liées à ce plafonnement pour espérer rentabiliser le secteur avec l’application du taux réel du marché.
4.2.2. La lutte contre la contrebande
Pour ce qui est de la contrebande, nous pensons que l’Etat doit aider à rendre le carburant des stations-service disponible, accessible et proche du consommateur où qu’il se trouve. De ce fait, les acteurs pétroliers, par l’aide du gouvernement, peuvent s’investir dans la construction des stations-service ou des points de vente distants l’un de l’autre de moins de cinq kilomètres. Ensuite, sensibiliser la population par rapport à l’achat des produits dans les stations-service ou dans les points de vente formelle. Cependant, ces solutions ne suffisent pas pour éradiquer le phénomène de la contrebande. Car, tant que les gros importateurs, les contrebandiers vont continuer de déverser sur le territoire les produits, le commerce illicite des produits pétroliers résistera.
L’amer constat est que les frontières congolaises sont très perméables et on ne sent pas un effort de la part des dirigeants pour en avoir un parfait contrôle. De plus, les produits pétroliers passent souvent par le lac Moanda et Lufu pour être déversés sur le terroir congolais alors que la RDC ne dispose pas d’une police fluviale pour lutter conséquemment contre ce phénomène. A tout ceci, s’ajoute la corruption qui annihile toute lutte contre la vente illicite des produits pétroliers. Si les gros importateurs ont le courage d’importer malgré l’interdiction, c’est certainement qu’ils comptent sur la corruption. En somme, il faut inévitablement un Etat de droit qui a la ferme volonté de mettre fin à ce phénomène et qui met tous les moyens pour y arriver.
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4.2.3. Le dialogue social au niveau du secteur
L’instauration d’un dialogue permanent entre le Gouvernement et les acteurs pétroliers s’avère, à l’étape actuelle, indispensable bien qu’il existe.
Ce dialogue permettra la connaissance réelle des obstacles au développement des investissements des opérateurs pétroliers afin de les résoudre avec les moyens adéquats. Un programme de rencontres régulières peut être établi. Il ne s’agira plus de rassembler les acteurs quand le gouvernement constate un problème, mais de s’enquérir de tout ce qui se passe et de toutes les possibilités de développement d’une façon permanente. Cela permettra aux deux parties de s’entendre sur leurs intérêts. Ils pourront savoir dans quelles mesures il faut investir et comment subventionner les acteurs du domaine pour qu’ils construisent plus de stations-services.
Le gouvernement pourrait savoir de quelles manières imposer plus rationnellement les produits pétroliers pour rendre plus abordables les prix afin de réduire la consommation du carburant de la contrebande.
Enfin, ces rencontres permettront aux deux parties de mettre en place des stratégies sûres et efficaces de lutte contre le désordre dans le secteur. Le gouvernement a donc intérêt à associer les acteurs pétroliers dans la gestion efficace du secteur pour aboutir à l’émergence tant prônée.
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CONCLUSION
Nous voici arrivé aux termes de notre étude qui a porté sur l’analyse du circuit de distribution des produits pétroliers en République Démocratique du Congo cas d’ENGEN RDC. L’objectif principal de notre étude était de vérifier les hypothèses posées au départ selon lesquelles :
– Le dispositif ou le circuit de distribution d’ENGEN RDC serait reparti d’une manière inégale dans la mesure ou les grandes villes seraient les plus ravitaillées alors que l’intérieur du pays serait totalement dépourvu ;
– La concurrence des produits frelatés de la contrebande circulant sur le marché et détenus par les vendeurs ambulants dits KADHAFI expliquerait la faible densité du réseau de distribution d’ENEGEN RDC ;
– La faible demande intérieure et le plafonnement du prix de transport des produits pétroliers seraient les facteurs explicatifs de l’insuffisance et de l’inégale répartition de dispositif de dispositif de distribution d’ENGEN RDC.
Pour ce faire, nous avons subdivisé notre étude en 2 parties principales comprenant chacune deux chapitres comme suit :
 La 1ère partie est dédiée à la conceptualisation de l’étude comprenant le premier et le second chapitre :
– Le premier chapitre porte sur les fondements théoriques ;
 Le deuxième chapitre sera axé sur la gestion de stocks et les intermédiaires ;
 La deuxième partie a porté sur l’analyse empirique de l’étude en deux chapitres notamment le 3ème et le 4ème :
– Le troisième chapitre porte sur la présentation du cadre de recherche et l’approche méthodologique ;
– Et enfin le quatrième chapitre porte sur le résultat de la recherche et recommandations de l’étude.
Afin d’atteindre notre objectif, nous avons fait recours aux méthodes et techniques suivantes :
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– Méthode descriptive ou normative ;
– Méthode analytique ;
– Méthode comparative ;
– Technique documentaire ;
– Technique d’interview ;
– Technique d’observation directe.
Après dépouillement, traitement et interprétation de nos enquêtes, nous avons fait un constat selon lequel d’une manière général nos hypothèses ont été confirmées parce que :
– Le tableau n°9 révèle que le niveau de distribution d’ENGEN RDC est particulièrement faible à l’intérieur du pays et intense à Kinshasa et dans les autres grandes agglomérations ;
– La concurrence loyale n’a aucun impact sur la faible densité du réseau de distribution d’ENGEN RDC au regard de la taille et l’immensité du pays et outre la manque d’une politique interne d’investissement, la concurrence des produits frelatés de la contrebande est l’une des causes qui expliquent la faible densité d’ENGEN ;
– Les facteurs explicatifs de l’insuffisance et de l’inégale répartition du dispositif de distribution d’ENGEN sont le plafonnement du prix de transport qui oblige les opérateurs à se concentrer dans les grandes villes et surtout à Kinshasa ainsi que la politique d’accompagnement peu incitatrice des pouvoirs publics qui a comme conséquence le manque de dialogue entre les acteurs du secteur pétrolier et le gouvernement.
Fort de ces constats, nous avons ainsi formulé quelques recommandations à la 4ème section du dernier chapitre tournant autour de 4 axes à s’avoir :
– La reprise des investissements par ENGEN RDC afin d’étendre son réseau de distribution dans les villes et citées où le tissu socio-administratif est assez étoffé afin d’améliorer son chiffre d’affaires actuel et conquérir une nouvelle clientèle ;
– L’amélioration des prestations aux points de vente afin de conquérir encore plus de clientèle par l’offre d’un service de qualité ;
– La contractualisation avec l’Etat et les grands opérateurs économiques par l’utilisation du système « tickets-valeurs » afin d’élargir le réseau de distribution auprès de service de l’Etat ;
– La révision des horaires car rares sont les stations-services ENGEN qui fonctionne à plein temps.
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Enfin, nous avons proposé quelques mesures d’accompagnement de la part du taux réel du marché dans le plafonnement des prix de transport des produits pétroliers :
– La lutte contre la contrebande ou la vente des produits pétroliers sur le marché noir par l’application stricte de la loi ;
– L’instauration d’un dialogue permanent avec les acteurs du secteur.
Notre modeste recherche constitue un grand apport réel à la connaissance générale, plus particulièrement au secteur pétrolier.
Nous espérons avoir atteint notre but, bien évident que tout apport ou oeuvre scientifique ne manque pas des petites erreurs, c’est ainsi nous restons à votre disposition pour vos critiques et suggestions faites à l’endroit de cette oeuvre.
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BIBLIOGRAPHIE
I. Ouvrage :
1. DIOUX, J., et DUPUS, M., La Distribution : Stratégie des réseaux et management des enseignes Broché, 2è édition Pearson, Paris, 2009.
2. DURAFOUR, D. : Marketing, 4è éd. Dunod, Paris, 2005.
3. Fabrice MOCELLIN et Pierre ZERMATI, La pratique de la gestion des stocks, 7ème Ed. DUNOD.
4. FILSER, M., et allier : La distribution, organisation et stratégie, Ed. EMS, Paris, 2002.
5. Jean-Claude GUIBET, Les caractéristique des produits pétroliers, 1997.
6. MADORE, C., Les intermédiaires de commerce, Ed. De Boeck, Bruxelles, 2004.
7. MATHE, H., et TIXIER, D. : La logistique, Ed. PUF, Paris, 1987.
8. Pierre CONSO et Farouk HEMICI : L’entreprise en 20 leçons, Stratégies, Gestion, Fonctionnement, 4ème Ed, DUNOD.
9. POORTHUIS, E., Le courtier ou apporteur d’affaires, Enterprise Europe Network / CCI International Auvergne, 2001.
10. Raphael GINIES : Les métiers du transport et de la logistique, Jeunes Editions, 1999.
11. SAMART, P., La distribution, Ed. Foucher, Paris, 2002.
12. VAN VRACEM, P., et STAS, N., M., Comme Marketing, Ed. De Boeck, Bruxelles, 2002.
13. VANDERCAMMEN, M., et PERNET : La distribution, 2e Editions Berti, Paris, 2005.
14. VANDERCAMMEN, M., et JOSPIN-PERNET, N., La distribution, 2e Editions Berti, Paris, 2005.
15. VEDRINE, S. M., Initiation au Marketing, Ed. Organisation, Paris, 2003.
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II. Notes de cours
1. TSHOUND’OLELA E.G., Cours de Critique historique, G1 R.I UNIKIN, Kinshasa1998.
III. Mémoires
1. MUHINDO M. M. E., (ULPG, 2003), mémoire : « Incidence des charges à l’importation sur les prix de vente des produits pétroliers légers consommés à Goma » 2003.
2. Ruth FURAHA GASHANGI, (ISC, 2008) mémoire « Impact des stratégies marketing dans une station-service ».
IV. Article
1. Daniel CRETOIS, Formule de Wilson revisitée, Publié en 2017.
V. Rapports
1. ENGEN DRC, Direction du Réseau, Rapports condensés des activités, Kinshasa, 2017.
2. ENGEN DRC Ressources Humaines.
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TABLE DES MATIERES
EPIGRAPHE ………………………………………………………………………………………………………………….. i
DEDICACE ………………………………………………………………………………………………………………….. iii
REMERCIEMENTS ……………………………………………………………………………………………………… iv
ABREVIATIONS …………………………………………………………………………………………………………… vi
TABLEAUX …………………………………………………………………………………………………………………..vii
FIGURES …………………………………………………………………………………………………………………….. viii
INTRODUCTION ………………………………………………………………………………………………………….. 9
1. Etat de la question…………………………………………………………………………………………………. 9
2. Problématique de la recherche ………………………………………………………………………………. 10
3. Hypothèses du travail …………………………………………………………………………………………… 11
4. Objectifs de l’étude………………………………………………………………………………………………. 12
4.1. Objectif général ……………………………………………………………………………………………. 12
4.2. Objectif spécifique ………………………………………………………………………………………… 12
5. Choix et intérêt du sujet ……………………………………………………………………………………….. 12
6. Méthodes et techniques ……………………………………………………………………………………….. 12
6.1. Méthodes …………………………………………………………………………………………………….. 13
6.2. Techniques ………………………………………………………………………………………………….. 13
7. Délimitation du travail …………………………………………………………………………………………. 14
7.1. Délimitation spatiale……………………………………………………………………………………… 14
7.2. Délimitation temporelle …………………………………………………………………………………. 14
CHAPITRE I : LES FONDEMENTS THEORIQUES …………………………………………………….. 15
Section 1 : LA DISTRIBUTION ………………………………………………………………………………….. 15
1.2. Fonction et rôle de la distribution …………………………………………………………………………… 16
A. Rôle de la distribution …………………………………………………………………………………………. 16
B. Fonctions de la distribution ………………………………………………………………………………….. 16
Section 2 : CANAUX ET CIRCUIT DE DISTRIBUTION …………………………………………….. 18
2.1. Définition de canal et circuit de distribution : ……………………………………………………….. 18
1. Le circuit direct ……………………………………………………………………………………………………. 20
2. Le circuit court ……………………………………………………………………………………………………. 20
3. Le circuit long……………………………………………………………………………………………………… 20
2.3. Mise en place et gestion d’un circuit de distribution ……………………………………………… 21
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1. Etude des besoins de la clientèle ……………………………………………………………………………. 21
2. Définition des objectifs et des contraintes ………………………………………………………………. 21
3. Identification des solutions …………………………………………………………………………………… 22
Section 3 : STRATEGIE ET METHODES DE DISTRIBUTION ………………………………….. 23
3.1. Méthode de distribution …………………………………………………………………………………….. 23
3.2. Stratégie de distribution …………………………………………………………………………………….. 26
Section 4 : LOGISTIQUE DE DISTRIBUTION …………………………………………………………… 26
4.1. Logistique ………………………………………………………………………………………………………… 26
4.2. Fonction de la logistique ……………………………………………………………………………………. 28
4.3. Logistique de distribution ………………………………………………………………………………….. 28
4.4. Les activités de la logistique de distribution …………………………………………………………. 29
Section 5 : LE PRODUIT ……………………………………………………………………………………………. 31
5.1 Définition de produit ………………………………………………………………………………………….. 31
CHAPITRE II: LA GESTION DE STOCKS ET LES INTERMEDIAIRES ……………………….. 33
1.1. Définition des stocks ………………………………………………………………………………………….. 33
1.2. La gestion des stocks …………………………………………………………………………………………. 33
1.3. Rôle des stocks : ………………………………………………………………………………………………… 34
1.4. Limite du gonflement des stocks : ……………………………………………………………………….. 35
1.6. Typologie des stocks ………………………………………………………………………………………….. 39
1.7. Méthode de Wilson ……………………………………………………………………………………………. 40
CHAPITRE III : PRESENTATIONDU CADRE DE RECHERCHE ET L’APPROCHE METHODOLOGIQUE ………………………………………………………………………………………….. 47
Section 1 : PRESENTATION D’ENGEN RDC …………………………………………………………. 47
1.1. Identification …………………………………………………………………………………………………….. 47
1.2. ORGANISATION ADMINISTRATIVE ET FONCTIONNELLE ……………………….. 51
Section 2 : METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE …………………………………………………. 57
2.1. NATURE ET ETAPES DE LA RECHERCHE …………………………………………………… 57
2.3. CHOIX DE LA POPULATION ET ECHANTILLONNAGE ………………………………. 58
Tableau n°04: Constitution de l’échantillon………………………………………………………………… 59
2.4. TECHNIQUES DE COLLECTE ET D’ANALYSE DES DONNEES …………………… 59
2.5. TRAITEMENT DES DONNEES, INSUFFISANCES ET AVANTAGES DE LA METHODOLOGIE ……………………………………………………………………………………………….. 61
CHAPITRE IV : RESULTATS DE LA RECHERCHE ET RECOMMANDATIONS DE L’ETUDE ……………………………………………………………………………………………………………………. 63
Section 1 : IDENTIFICATION DES ENQUETES ……………………………………………………….. 63
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Tableau n°06 : Identification des enquêtes par sexe ………………………………………………………. 64
Tableau n°07 : Identification des enquêtés par Niveau d’études ……………………………………… 64
Tableau n°08 : Identification des enquêtés par Ancienneté …………………………………………….. 65
Tableau n°12 : Opinions des enquêtés sur l’importance de la vente ou la demande des produits pétroliers à travers la RDC ……………………………………………………………………………… 68
Tableau n°15 : Opinions des opérateurs pétroliers enquêtés selon l’appréciation de la demande des produits pétroliers à l’intérieur de la RDC …………………………………………………. 71
Section 4 : APPROCHES DE SOLUTION ET MESURES D’ACCOMPAGNEMENT …….. 72
4.1. LES APPROCHES DE SOLUTION …………………………………………………………………… 72
4.2. LES MESURES D’ACCOMPAGNEMENT ………………………………………………………… 75
CONCLUSION …………………………………………………………………………………………………………….. 77
BIBLIOGRAPHIE ………………………………………………………………………………………………………… 80
TABLE DES MATIERES ………………………………………………………………………………………………. 82