La politique du recrutement et son impact sur le rendement des travailleurs. Cas de l’OCC/Bukavu

REPUBLIQUE DEMOCRATIQUE DU CONGO

ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET UNIVERSITAIRE

INSTITUT SUPERIEUR DE PASTORALE FAMILIALE

ISPF/BUKAVU

B.P. 162/BUKAVU

« Débout face aux défis de notre temps » 

 

 La politique du recrutement et son impact sur le rendement des travailleurs. Cas de l’OCC/Bukavu

 

 

Travail de fin de cycle présenté en vue d’obtention du diplôme de gradué en Informatique et Gestion des   Ressources Humaines

 

 

Présenté par : M’SHAMAMBA TABURA Justine

 

Directeur : Assistant        PACIFIQUE          MUDEKEREZA BAKULIKIRA

 

 

 

Année académique 2021-2022

 

 

 

 

 

 

 

Tableau 1: Répartion des enquêtés selon le sexe……………………………………. 28

Tableau 2: Répartion des enquêtés selon l’âge………………………………………. 28

Tableau 3: Répartition des enquêtés selon leur statut matrimonial…………….. 28

Tableau 4: Répartition des enquêtés selon leur niveau d’études………………… 28

Tableau 5: Répartition des personnes enquêtées selon l’ancienneté……………. 29

Tableau 6: Référentiel des métiers……………………………………………………… 29

Tableau 7: Mise à place…………………………………………………………………… 29

Tableau 8: Causes pour ceux qui envisagent mettre en place un référentiel…. 30

Tableau 9: Politique du recrutement…………………………………………………… 30

Tableau 10: Politique mise en place…………………………………………………… 30

Tableau 11: Causes (pourquoi elle n’est pas en place)……………………………. 30

Tableau 12: Mises à jour regulieres des fiches de postes…………………………. 31

Tableau 13: Personne chargée de la mise à jour des fiches de postes à l’OCC. 31

Tableau 14: Système de gestion des ressources humaines (logiciel informatique)………………………………………………………………………………………………….. 31

Tableau 15: Logiciel informatique……………………………………………………… 32

Tableau 16: Module de recrutement…………………………………………………… 32

Tableau 17: Réponse aux attentes des agents……………………………………….. 32

Tableau 18: Suggestions d’amélioration………………………………………………. 33

Tableau 19: Charge de recrutement……………………………………………………. 33

Tableau 20: Moyen de recrutement……………………………………………………. 33

Tableau 21: Partenaire ?………………………………………………………………….. 34

Tableau 22: Outil de recrutement utilise……………………………………………… 34

Tableau 23: Les 3 outils les plus pertinents………………………………………….. 34

Tableau 24: Type d’entretien…………………………………………………………….. 35

Tableau 25: Critère de recrutement mis en œuvre………………………………….. 35

Tableau 26: Personnes à rencontrées par le candidat………………………………. 35

Tableau 27: Motifs de recrutement à l’OCC…………………………………………. 36

Tableau 28: Même processus recrutement selon  type de contrant ?…………… 36

Tableau 29: Idée sur la politique de recrutement à l’OCC………………………… 36

Tableau 30: Causes explicatives………………………………………………………… 36

Tableau 31: Impact de l’intensité de l’effort fourni par les travailleurs sur le rendement……………………………………………………………………………………. 37

Tableau 32: Le seuil de rendement…………………………………………………….. 37

Tableau 33: Efficacité et rehaussement de rendement de salarie……………….. 38

Tableau 34: Note attribué………………………………………………………………… 38

Tableau 35: Améliorer le processus……………………………………………………. 38

Tableau 36: Suggestion des processus à améliorer…………………………………. 38

 

 

 

 

 

  1. INTRODUCTION

Le processus de recrutement est un élément clé de la gestion des ressources humaines, puisqu’il constitue l’un des principaux leviers de régulation de la main d’œuvre alimentant ainsi, l’entreprise des compétences nouvelles dont, elle a besoin (H. VINI, 2008).

Le recrutement est certainement, au sein de la gestion des ressources humaines, la pratique la plus sujette à débat et ce, pour plusieurs raisons. Elle est lourde d’implication pour les individus : c’est par son intermédiaire qu’ils sont évalués, jugés, puis, sélectionnés, c’est-àdire intégrés ou au contraire repoussé par une entreprise voire, actuellement, jetés dans la marginalité lorsque leur vie a épousé une trajectoire d’exclusion. Elle est aussi socialement visible : son rôle étant de mettre en relation des individus avec une organisation qui les recherche sur le marché du travail, elle ouvre l’entreprise sur l’extérieur (communication des offres d’emploi, appel à des prestataires externes, démarches de sélection … en sont autant de signes observables par tous). Elle est aussi symptôme de la situation économique et sociale d’un pays ; sa raréfaction ou sa reprise, sa conclusion sous des formes d’emploi plus ou moins précaire, les populations qu’elle concerne en priorité ou exclut sont des indicateurs de la santé d’une société tout entière et de ses tendances (H. VINI, 2008).

Le recrutement est donc bien plus qu’une simple pratique de gestion. Passage obligé dans la relation entre individu et entreprise, processus concret par lequel se jouent les grands équilibres entre l’offre et la demande d’emploi, il est porteur d’enjeux très lourds.

Une organisation qui souhaite définir clairement le type de personnel et de compétences dont elle a besoins actuellement et dont elle aura besoin dans un proche avenir doit établir de solides politiques de gestion du personnel (Congo-virtuel, 2022).

Le plan ou la politique de dotation en personnel est l’un des outils reconnus pour procéder au recrutement de personnel nouveau. Un plan ou une politique de dotation bien conçu(e) et approfondi(e) aide vraiment une organisation à définir ses besoins en personnel et à entreprendre le recrutement du personnel « nécessaire ». Un système de recrutement performant permet de sélectionner les bonnes personnes aux bons postes, l’objectif étant de doter l’administration des compétences dont elle a besoin, compte tenu des prévisions à la fois à court et à long terme (PDF coffee, 2022).

 

Actuellement, la politique de recrutement est l’un des moyens par lequel une entreprise peut améliorer significativement le rendement de sa main-d’œuvre et augmenter de manière durable son potentiel économique (G. GRATWITZ, 1993).

Les organisations se voient parfois dans la nécessité de recruter afin d’accroître, de maintenir ou de réajuster leur personnel en fonction des besoins en RH. En tant que systèmes ouverts, les organisations ont besoin de cet équilibre dynamique pour assurer leur pérennité, leur survie et leur croissance. Elles veulent être les plus attractives possibles mais, par ailleurs, elles souhaitent faire le bon choix parmi les employés potentiels (BBK, 2022).

Pendant longtemps la gestion de ressources humaines a été confiée à des personnes qui ne sont pas toujours formées et de ce fait qui ne maîtrisent pas forcément les différents outils de la politique de recrutement. Ainsi, les problèmes se sont toujours pausés et ont fait qu’il y ait amélioration de la politique prévisionnelle dans plusieurs domaines des entreprises entre

autres, celui de ventes de produits, de l’emploi, de compétence, ainsi que celui des effectifs dans une firme de production des biens tout comme des services (GUILLTOT-SOULEL, 2010).

Par ailleurs, plusieurs entreprises connaissent des difficultés énormes dans la réalisation de leurs objectifs, c’est le cas par exemple des Institutions étatiques dans notre pays plus particulièrement l’Office Congolaise de Contrôle ; et pourtant ces difficultés sont surmontables par une politique de recrutement efficace et bien suivie. Ces difficultés proviennent parfois du manque d’utilisation de la politique prévisionnelle dans leurs activités ou peut-être une politique de recrutement mal orientée. Alors que rien ne peut contribuer plus au succès d’une entreprise que l’image qu’elle donne d’elle-même au public. Plus les prévisions des mains d’œuvres concernent le court terme, plus elles sont fiables car elles se réfèrent à un futur proche.

La politique de recrutement est le point de départ de la planification. Les prévisions ont pour objet dans une firme de définir ce qu’il faudra produire et quand il faudra recruter. La politique de recrutement des effectifs est l’une des clés principales de la performance organisationnelle (Henri, 1988).

Les entreprises, pour rester compétitives et conserver voire développer leur part du marché sont obligées d’adopter une politique de recrutement fiable.

Eu égard à ce qui précède, deux questions de recherche s’imposent :

  • Quelle est l’incidence de la politique de recrutement sur le rendement des travailleurs de l’OCC/Bukavu ?
  • Quelles stratégies managériales mettre en place pour améliorer le rendement des travailleurs au sein de cette entreprise ?

Dans la présente étude, nous cherchons à vérifier les impacts de la politique de recrutement du personnel sur différents indicateurs d’efficacité, d’efficience et de croissance, en utilisant la méthode corrélation canonique. Notre hypothèse de travail est que la politique de recrutement des ressources humaines implantées à l’OCC est positivement reliées à la productivité de cette dernière.

Notre hypothèse de travail met en jeux deux types de variables, la politique de recrutement du personnel et les indicateurs de productivité.

Eu égard aux questions de recherche soulevées ci-dessus, nous formulons les hypothèses selon lesquelles :

  • L’incidence négative de la politique de recrutement de l’OCC/Bukavu serait l’absence de suivi des procédures normales de recrutement telles qu’indiqué dans le code de travail congolais. Ainsi, le recrutement se fonderait sur les relations individuelles, le clientélisme, le tribalisme, etc. et non sur les compétences des potentiels travailleurs, par contre elle serait positive si l’OCC/Bukavu pouvait suivre à la hâte les processus de recrutement telles qu’indiqué dans le code de travail congolais ;
  • Pour perfectionner son personnel et atteindre ses objectifs, l’OCC/Bukavu devrait former ses travailleurs suivant le poste auxquels ils sont affectés. Elle devrait également disposer d’un plan ou d’une politique de dotation bien conçu(e) et approfondi(e) aide vraiment une organisation à définir ses besoins en personnel et à entreprendre le recrutement du personnel nécessaire et adapté.

L’objectif global de cette étude est d’étudier la politique de recrutement utilisée à    l’OCC/Bukavu et de montrer l’incidence de cette politique sur le rendement de ses travailleurs.

Spécifiquement, nous poursuivons les objectifs ci-après :

  • Analyser la politique de recrutement utilisée à l’OCC/Bukavu ;
  • Dégager l’incidence de la politique de recrutement sur le rendement des travailleurs au sein de l’OCC/Bukavu ;
  • Proposer des stratégies rationnelles adaptées au niveau de l’entreprise pour un meilleur rendement des travailleurs de l’OCC/Bukavu.

Cependant, un travail scientifique n’a de fondement logique que si elle se repose sur des méthodes qui proposent des orientations générales quant aux façons d’aborder l’objet d’étude, et de techniques qui spécifient comment accéder aux informations, constituant ainsi la méthodologie.

Selon le dictionnaire (Dictionnaire Larousse, 2008). Une méthode (en science) est un ensemble ordonné de manière logique de principes, règles, d’étapes, qui constitue un moyen pour parvenir à un résultat. C’est aussi un ensemble de démarches raisonnées, suivies pour parvenir à un but.

 

Pour (GRAWITZ, 1976), la méthode est constituée de l’ensemble des opérations intellectuelles par lesquelles une discipline cherche à atteindre les vérités qu’elle poursuit, les démontrer et les vérifier.

Les méthodes suivantes nous ont permis de réaliser ce travail :

 

Pour ce faire, on a opté pour la méthode qualitative et quantitative, en vue d’une vérification fiable de nos hypothèses ; le dépouillement, le traitement, et l’analyse des données ont été effectué à l’aide du logiciel Sphinx V5 qui a rendu facile le test statistique.

Pour traiter les données issues des enquêtes ou par des entretiens et/ou des interviews, nous avons fait recours aux statistiques descriptives et analyse de contenu, respectivement.

Les données ont été collectées auprès des agents de l’OCC selon les statistiques en deux étapes. Primo, Les entretiens ont été organisés avec des agents cadres dans le but de collecter les informations sur les facteurs influençant le rendement en rapport avec la politique de recrutement déjà présente dans l’entreprise. Secundo, nous avons organisé des entretiens avec les agents simples.

Dans cette étude nous avons utilisé les techniques suivantes :

  • La technique d’observation : Cette technique nous a permis de nous rapprocher le plus possible des expériences vécues de ce que nous avons étudiés et de partager, dans une large mesure, leurs attitudes, leurs attentes, leurs aspirations.
  • La technique documentaire : nous l’avons choisi par ce que la documentation joue un rôle primordial pour avoir une idée générale du sujet et comparer la réalité sur terrain à notre conception surtout ici, en matière de recrutement. C’est ainsi que nous avons été dans diverses Bibliothèques, consulter des livres.

Elle nous a permis de fouiller différents documents dont des TFC, mémoires, sites internet, journaux, archives et autres étant en rapport direct ou indirect de notre travail.

  • La technique d’enquête par questionnaire : il s’agit d’un questionnaire composé d’une série de questions en rapport avec notre thème d’étude que nous avons élaboré et que nous avons adressé aux agents de l’OCC/Bukavu ;

Elle consiste en une conversation entre l’enquêteur et l’enquêté facilitant l’expression libre des enquêtés sur diverses questions posées pour les approfondir le plus complément possible. (Survey, 2022).

Dans le but de recueillir les données auprès des agents de l’OCC/Bukavu, nous nous sommes appuyés sur la formule de François Daniel Giezendanner qui stipule que   lorsque l’on effectue une enquête on s’intéresse à une population mère (population totale) dont on va généralement interroger une petite partie, c’est l’échantillon dont il faut déterminer car elle a une grande importance sur la précision des estimations réalisées sur les caractéristiques de la population-mère. (D., 2012)

Pour des raisons économiques, il a été question d’utiliser une taille d’échantillon la plus réduite possible tout en obtenant un taux de confiance et une marge d’erreur suffisante, elle a été composée des agents de l’OCC/Bukavu  selon les différentes services.

Notre échantillon est de 50 agents de l’OCC/Bukavu.

L’on ne peut prétendre avoir une connaissance scientifique cohérente et logique sans faire une lecture rétroactive   des travaux antérieurs afin de réaliser les synthèses des ceux qui sont proches de l’étude en cours par leurs domaines, leurs thèmes et leurs champs d’investissement.

0.1. ETAT DE LA QUESTION

  1. LUTUMBAL quant à lui, dans son étude menée sur la « Motivation au travail, facteur de rendement », s’est attelé à démontrer que la motivation est une source d’augmentation de rendement, elle stipule ou suscite un bon comportement. Elle dirige les conduites et nourrit la tendance à préserver. L’auteur a également démontré que la rémunération n’est pas un élément de la motivation au travail mais plutôt celui de satisfaction des besoins et que l’étude des conditions dans lesquelles vivent l’employé maintient la motivation au tribunal qui engendre une meilleure production. (LUTUMBAL, 2014).

Ce dernier s’intéresse plus particulièrement à la motivation et traite pas de recrutement ni de sa politique. Il présente les facteurs clés de motivation qui influencent les salariés et leur poussent à contribuer au rendement de l’entreprise mais aussi les facteurs de démotivation qui sont ainsi inévitable. Tandis que nous, nous nous intéressons sur la politique de recrutement du personnel. Son travail intervient lorsque le salarié est déjà intégré dans l’entreprise et attaché à son poste. Le nôtre intervient tout juste avant le contrat d’embauche, et ne traite guère les mêmes excepté que la motivation peut impacter, en grande partie, le rendement de l’entreprise.

 

  1. BYAMUNGU CIGOHO, dans son travail, « La politique de recrutement et son impact sur le rendement des travailleurs dans une entreprise publique. Cas de la

SNEL/Bukavu », vise à détecter l’impact de la politique de recrutement sur le rendement des travailleurs de la SNEL/Bukavu souligne une mauvaise politique de recrutement au sein de cette dernière suite aux problèmes qui s’imposaient notamment, les problèmes de rémunération, de formation, de fraudes, de détournement des fonds, lorsque l’entreprise recrute des mains-d’œuvre irrationnellement et quand le programme de la gestion des ressources humaines ne permet pas aux agents d’exercer correctement leur tâche et ne forme pas des personnes capables de prendre des décisions éclairées et adaptées au contexte organisationnel global. Pour pallier, spécifiquement il s’est fixé les objectifs : déterminer le niveau de rendement des travailleurs de la SNEL/Bukavu, à identifier les facteurs explicatifs de leur rendement et à dégager l’impact de la politique de recrutement sur le rendement des travailleurs de la SNEL/Bukavu. Il a fini par montrer que la politique de recrutement rationnel au sein de la SNEL aurait de l’impact sur le rendement des travailleurs dans la mesure où les mécanismes pratiqués auraient permis d’améliorer le rendement de ces derniers. (CIGOHO, 2016)

Il ne montre pas cependant les effets de cette politique sur le rendement de l’entreprise, mais aussi ne donne pas de manière précise en terme quantitatif, l’état de délabrement progressif des équipements et des recettes.

La différenciation entre nous et son sujet, est que ses investigations s’entendaient sur la période allant de 2012-2015 alors que nous c’est sur la période de 2016-2021.

Les ressemblances sont que son sujet s’attèle sur la politique de recrutement ainsi qu’au rendement du personnel dans une entreprise. Pour nous, nous allons actualiser ses points à travers des théories et réalités existantes. Il montre l’absence d’une rémunération équitable des agents, la subjectivité dans le recrutement et dans octroi des promotions…

 

  1. MULEKA a effectué une étude portant sur l’impact de la gestion du personnel sur la productivité de l’entreprise SOGETEL avec comme objectif de vérifier si la gestion du personnel pouvait avoir un impact sur la productivité de cette société.

En recourant aux méthodes inductives, comparatives et aux techniques documentaires et d’interview, il a abouti aux résultats selon lesquels une mauvaise gestion du personnel avait effets négatifs sur la productivité de l’entreprise.

Il ne traite pas comme nous de la politique de recrutement sur le rendement de l’entreprise, cependant lui s’intéresse plus au management du personnel, des outils, méthodes et techniques qui pourront impacter la productivité dans l’entreprise.

La différenciation entre nous et son sujet, est que ses investigations ne parlent pas directement de la politique de recrutement mais s’intéresse quand-même comme nous du rendement mais axé sur la gestion du personnel en vue de savoir en quoi celle-ci impacterait la productivité de l’entreprise.

Notre travail parle quant à ce de la politique de recrutement ; Nous cherchons à analyser et vérifier si l’impact de la politique mise en œuvre dans l’entreprise permet-t-elle à l’entreprise de connaitre le rendement.

 

Tous les auteurs ont pu aborder la bonne gestion des ressources humaines comme un facteur clé d’accroissement de rendement. A la différence, notre travail a non seulement parlé de cet aspect mais met en lien la politique de recrutement et son impact sur le rendement. Nous allons ainsi entrer dans le vif du sujet et mettre en question la politique de recrutement mise en place au sein de l’OCC pour savoir quel est son impact sur le rendement de cette dernière. Nous allons dans le même cadre, évoquer aussi la relation qui existe entre le travailleur, l’employeur ainsi que les matériels qu’utilise pour produire comme facteurs d’accroissement de production au sein de l’entreprise. 0.2. Délimitation spatio-temporelle

Compte tenu des possibilités, moyens limités et surtout le temps imparti, nous ne pourrions pas mener des recherches et investigations d’une manière vague et absurde, alors que le champ d’investigation est vaste.

Quant à nous, nous nous sommes limités dans l’espace et dans le temps pour ne pas nous

embrouiller et nous perdre dans une forêt d’investigation sans issue

  • Dans l’espace : nous avons porté notre choix sur l’OCC/Bukavu ;
  • Dans le temps : cette recherche scientifique s’étend sur une période allant de 2021 à 2022.

0.3. Présentation sommaire du travail 

Outre l’introduction générale et la conclusion, ce travail développe trois chapitres notamment :

  • Approche théorique et conceptualisation du sujet : qui s’appuiera sur l’approche conceptuelle ainsi que la présentation des littératures antérieures sur le recrutement et le rendement du personnel ;
  • La présentation du cadre d’étude : dans lequel une présentation détaillée du milieu de recherche sera faite ;
  • Présentation, analyse et interprétation des résultats : dans lequel les réponses obtenues lors de l’enquête seront décortiquées afin d’aboutir à un état de lieu global de la situation du recrutement au sein de l’OCC/Bukavu ainsi que son incidence sur le rendement de ses ressources humaines.

0.4. Difficultés rencontrées

Les difficultés sont inhérentes à la vie humaine et comme dans tout travail, cette étude s’en est heurtée à plusieurs notamment :

  • Difficultés financières ;
  • Mauvaise foi de certains des enquêtés à pouvoir livrer toutes informations utiles ;

Chapitre I : APPROCHE THEORIQUE ET CONCEPTUALISATION DU SUJET

Avant d’entrer dans le vif de notre sujet de recherche, il est primordial d’éclaircir certains termes clés qui prêteraient à confusion dans le champ de certains de nos lecteurs. Une fois ces concepts maitrisés, nous passerons par la suite à la présentation de la revue empirique laquelle nous permettra de circonscrire la littérature sur laquelle cette étude est assise.

        I.        Conceptualisation du sujet

A ce niveau, nous allons présenter quelques éléments de définition de concept de base.

Certains mots ou phrases méritent d’être adaptés à l’usage selon le contexte à travers la conceptualisation, afin d’avoir la compréhension harmonieuse avec les lecteurs.

1.1. Définition des concepts

1.1.1. La politique de recrutement

On entend par politique de recrutement l’ensemble des dispositions arrêtées dans une organisation pour identifier les besoins en personnel chercher les compétences et les placer à des postes déterminés compte tenu des exigences de ces postes et des profils des opérateurs à recruter. Le  recrutement traduit la mobilité socio – professionnelle en ceci qu’il est le  mouvement d’entrée d’outsiders ou la mutation interne des insiders. (Victor, 2020-2021)

1.1.2. Le rendement

C’est le résultat effectif (d’un travail ou d’un service) dans un temps donné. C’est aussi la produite mesurée par rapport aux facteurs de production employés.

Selon le même dictionnaire, l’efficacité de quelqu’un dans le travail, selon aussi Alain Beiton et Alii, le rendement au sens strict est la production par unité de terre. On parle par exemple d’un rendement de productions quintaux de blé à l’hectare.

Le rendement c’est aussi selon ce même auteur la mesure d’un rapport entre la qualité des produits agricoles récolté et la superficie de la terre qui a produit cette récolté. En ce sens, le rendement concerne la terre, la productivité, le travail et le capital. Cependant, par extension on parle des rendements moyens et marginaux du travail et du capital. (BEITON, 2007) De façon plus générale, le mot rendement désigne ce que rapporte un placement

1.1.3. Recrutement

Elle est une activité visant à fournir des postes vacants et offerts dans une organisation c’est aussi un ensemble d’actions utilisées pour l’organisation pour atteindre des candidats qui possèdent les qualifications nécessaires. (BEITON, 2007)

1.1.4. Entreprise

L’Entreprise est un agent économique qui a pour fonction la création ou la distribution des biens et services destinés à être vendu sur le marché en fin de réaliser les bénéfices. C’est une unité de création des richesses, une unité de répartition de la richesse ainsi créer entre tous ceux qui participent au processus de production (propriétaire, préteurs, salaires, l’Etat, organisation sociale) et l’entreprise elle-même. (BEITON, 2007)  Elle considéré dans cette étude comme une unité de production des biens et des services en vue d’en tirer un profit pour la satisfaction des besoins au quotidien.

1.1.5. Entreprise paraétatique (Entreprise publique)

C’est une entreprise par laquelle l’Etat ou d’autres collectivités territoriales peuvent exercer directement ou indirectement une influence dominante du fait de la propriété de sa participation financière ou des règles qui la régissent selon. L’influence dominante est présumée quand les pouvoir public directement ou indirectement à l’égard de l’Entreprise, détient la majorité (part) du capital souscrit dans l’Entreprise ou plus de la moitié des membres de l’organisation, de direction ou de surveillance de l’Entreprise. De telles entreprises se retrouvent dans les secteurs de l’eau, de l’énergie, du transport et des services postaux visés par la loi sur le marché public. (BESTONE, 2001)

1.1.6. Agents

Les agents (personnel) c’est l’ensemble des employés exerçant le même métier dans une entreprise privée ou publique. Les agents sont des personnels employés dans une firme, un service public ou d’un particulier pour exercer une activité professionnelle moyennant une rémunération. (DAYAN, 2002)

1.1.7. Impact

Impact est par définition un effet produit, une action exercée. Elle est donc un effet, une conséquence, un poids et une influence, l’impact est direct lorsqu’Ilya un effet immédiat, diffus lorsque les dépressions ne se font pas sentir directement, Selon J. Simon, l’impact est définit comme étant l’effet produit par quelque chose. (SIMON, 1994)

1.2.Généralité sur la politique de recrutement

1.2.1. Concept général

Le processus de recrutement est un élément clé de la gestion des ressources humaines, puisqu’il constitue l’un des principaux leviers de régulation de la main d’œuvre alimentant ainsi, l’entreprise des compétences nouvelles d’ont, elle a besoin. Au flair, qui a longtemps servi de guide à ceux qui avaient à conduire des recrutements, a succédé une batterie de méthodes d’investissement plus ou moins complexes pour limiter les incertitudes régnant autour du choix des candidats et pour améliorer le pronostic de réussite professionnelle.

(VINI, 2008)

Le recrutement est certainement, au sein de la gestion des ressources humaines, la pratique la plus sujette à débat et ce, pour plusieurs raisons. Elle est lourde d’implication pour les individus : c’est par son intermédiaire qu’ils sont évalués, jugés, puis, sélectionnés, c’est-àdire intégrés ou au contraire repoussé par une entreprise voire, actuellement, jetés dans la marginalité lorsque leur vie a épousé une trajectoire d’exclusion. Elle est aussi socialement visible : son rôle étant de mettre en relation des individus avec une organisation qui les recherche sur le marché du travail, elle ouvre l’entreprise sur l’extérieur (communication des offres d’emploi, appel à des prestataires externes, démarches de sélection … en sont autant de signes observables par tous). (PDF COFFEE, 2022)

Elle est aussi symptôme de la situation économique et sociale d’un pays ; sa raréfaction ou sa reprise, sa conclusion sous des formes d’emploi plus ou moins précaire, les populations qu’elle concerne en priorité ou exclut sont des indicateurs de la santé d’une société tout entière et de ses tendances. Le recrutement est donc bien plus qu’une simple pratique de gestion. Passage obligé dans la relation entre individu et entreprise, processus concret par lequel se jouent les grands équilibres entre l’offre et la demande d’emploi, il est porteur d’enjeux très lourds. Le choix d’un candidat est effectivement une affaire trop sérieuse, pour laisser la place à trop d’improvisation. Les entreprises ont été conduites progressivement à mesurer l’enjeu et les conséquences de leurs choix, et l’on comprend mieux aujourd’hui le luxe de précautions dont s’entourent certains d’entre elles lorsqu’elles procèdent à des recrutements. (PDF COFFEE, 2022)

Contrairement à une idée souvent répandue, le recrutement ne se limite pas aux procédures de sélection. Le recrutement recouvre un ensemble d’opérations qui s’articulent autour de trois phases principales.

  • L’identification et la spécialisation du besoin ;
  • La compagne de recrutement et les procédures de sélection ;  L’intégration dans le poste de travail.

C’est au terme de ces trois phases que l’on pourra évaluer la réussite d’un recrutement.

1.2.2. Objectif de Recrutement

1.2.2.1. Objectifs 

Le recrutement est une activité dont dépend l’organisation pour acquérir les ressources humaines nécessaires à son fonctionnement et pour atteindre ses objectifs globaux. (BBK, 2022)

On peut distinguer Cinq objectifs principaux visés par le recrutement :

  • Elaborer des moyens et des techniques qui permettent à l’organisation de recruter des candidats compétents.
  • Identifier les personnes susceptibles d’occuper des emplois au meilleur coût possible.
  • Attirer des candidats à partir des quels les nouveaux employés seront sélectionnés. Il s’ensuivra que chacun d’être au poste qui lui conviendra le mieux de façon à utiliser ces aptitudes, sa formation, son expérience, tempérament et sa motivation de la meilleure manière possible.
  • Augmenter la banque de candidats à un coût minimum en prévision des postes que L’organisation offrira dans le futur.
  • Aider, à titre préventif, à l’établissement de programmes spécifique pour la mise à jour du nombre et des qualifications des candidats possibles à partir des outils et des diverses sources utilisées.

 1.2.2.2. Les principales sources de recrutement 

 Présentation des Sources

Il à différentes sources de recrutement qui sont à la fois utiles pour les employeurs pour faire connaître leurs emplois disponibles et aux candidats pour la recherche d’emplois. De nos jours ces sources se sont multiplier surtouts les cabinets de placement privé en particulier celles qui recrutent les cadres.

Les raisons de cette multiplication sont variées voici quelque unes : La résistance à la mobilité chez les cadres et leurs exigences en matière de conditions de travail, comme la qualité de vie, le niveau de rémunération…etc. Une tendance de plus en plus grande à la valorisation du rôle des cadres. L’introduction de nouvelles technologies qui exigent des compétences de plus en plus grandes, telles que la connaissance de l’électronique, de l’informatique, de la finance, des techniques de mise en marché…etc.

 Sources internes

Lorsqu’un poste est vacant dans une organisation, cette dernière le propose en priorité aux employés actuels. Elle représente une des meilleures sources de recrutement et la moins coûteuse, car il a un facteur très important c’est la connaissance des employés de l’organisation qui veut recruter, car cette dernière est souvent confrontée à des problèmes touchants les profils des employés actuels par rapport aux exigences des postes occupés.

Dès qu’un poste devient vacant, c’est le moment idéal pour effectuer des réaffectations afin de faire correspondre les profils des employés avec les postes à occuper dans l’organisation. Ces réaffectations internes (promotion, transfert, etc.) peuvent constituer de bons placements pour la motivation des employés. Ceci nous amène à définir les sources internes ou le recrutement interne comme une politique voulant que l’on comble des postes vacants en ayant recours d’abords aux ressources humaines déjà en service dans l’organisation. (BBK, 2022)

 Sources externes

Liens entre l’offre et la demande de travail : deux entités sont essentielles :  o L’organisation : elle a pour rôle d’établir une politique pour combler les postes vacants et cela par des ressources humaines externes à l’entreprise ;

o Les candidats sur le marché du travail : dans ce cas il faut établir une stratégie qui se fait par un lien entre l’employeur et le candidat celle-ci est traduite par un ensemble d’actions coordonnées à l’égard de la main d’œuvre sur le marché du travail en vue de combler les postes vacants. En utilisant les canaux de recrutement externes, qui et appelé le marché informel et la structure institutionnelle, il est possible d’établir des liens entre l’offre et le demande. Le recrutement externe offre du sang frais à l’organisation on veut dire par là, qu’elle offre des nouvelles idées et des nouvelles compétences et évite dans la majorité des cas d’engager des frais supplémentaires pour la formation.

Marché informel : on distingue deux types de marché informel qui sont les plus utilisé :

  • Les candidatures spontanées : ce sont des personnes qui ont pris l’initiative de faire savoir à l’organisation à la recherche d’un personnel qu’ils sont disposé a accepté un poste de travail disponible sans que cette dernière formule le souhait de recruter. Il faut toutefois note que durant une baisse d’activité économique, les organisations acceptent moins ces candidats. Elle les oriente plutôt vers des agences publiques de placement, en particulier pour les postes d’ouvriers et employés de bureau. Si une entreprise reçoit un nombre assez important de ces candidatures ça veut dire quelle à une bonne image sur le du travail.
  • Les relations personnelles (cooptation) : c’est l’un des canaux de recrutement le moins coûteux et le plus sécurisé. Il faut impérativement cultiver ce genre de relations pour trouver un poste de travail, car la majorité des emplois disponibles ne sont jamais annoncés à l’extérieur de l’organisation.

Marché de structure institutionnelle : il a trois catégories dans ce marché : publique, privée et autres celles-ci regroupe chacune plusieurs canaux vivants à servir directement ou indirectement d’intermédiaires entre les candidats et les organisations disposant de postes vacants. Un canal de recrutement peut être plus efficace qu’un autre selon le poste qu’on offre. Il est préférable que l’on se serve de plusieurs canaux à la fois. Ces derniers véhiculent des avantages et des inconvénients. Quant aux agences de placement privées, elles travaillent non pour l’avancement d’un candidat mais pour les besoins des organisations clients qui les paient. Elles sont des intermédiaires entre les employeurs et les chercheurs d’emploi. Elles offrent des services d’informations sur les emplois disponibles et des services de placement. Elles recherchent surtout des candidats qualifiés et expérimentés dans un ou plusieurs domaines. (BBK, 2022)

1.2.3. Les différents outils de recrutement

 1.2.3.1. Principaux outils

A quoi serviront ces outils ? Chacun des candidats pourra entreprendre les démarches qui lui sont propres et s’en servir lors des différentes étapes de la prospection pour trouver un emploi. Ce candidat aura préalablement fait une bonne analyse personnelle pour déterminer ses capacités réelles, ses goûts, compétences etc., en vue de fixer le genre d’emploi qu’il peut remplir et qu’il désire accepter. L’organisation, quant à elle, fera une synthèse des enseignements qui facilitera la sélection de ses futurs employés. (BBK, 2022)

  • Curriculum vitae (CV) ;
  • Définition : trois documents sont souvent mentionnés et parfois confondus pour décrire l’ensemble des Antécédents d’une personne : la biographie, le portfolio et le CV. Même si les renseignements que contiennent ces documents se confondent parfois, ils différent entre autres, par le volume de renseignements et le but visé par chacun.

Définissons-les ainsi :

Une biographie décrit en détail l’ensemble de la vie d’une personne.

Un portfolio rassemble des renseignements dans un document qui décrit les objectifs personnels et éducatifs d’une personne. Il expose ainsi clairement et en détail les connaissances et les habiletés d’une personne. Un portfolio inclut des documents d’une grande envergure, par exemple les dessins qu’un artiste a effectués et qu’il jugé nécessaire de faire évaluer pour obtenir emploi.

Un CV est un résumé de faits précis concernant une personne, utilisable lors de la recherche d’un emploi, par exemple coordonnées personnelles, formation scolaire et professionnelles et tout ce qui peut être pertinent en regard d’un emploi désiré. Il est préparé par l’organisation.

Le CV est en quelque sorte la « carte d’affaire » d’une personne qui offre ses services à une organisation. Forme : Il existe plusieurs partisans pour le CV court (deux pages maximum) qu’il y a de tenants pour le style (tomes 1 et 2) (plus de deux pages).

Le CV ne doit généralement pas dépasser deux ou trois pages écrites dans un style concis avec une utilisation judicieuse de verbes d’action. Le candidat cherche à se vendre par son CV ; c’est pourquoi l’aspect visuel (marge, centrale, description, etc.)

Doit être particulièrement soigné. Il n’existe pas de recette miracle pur ce bien présenté à un éventuel employeur.

Toutefois, le CV doit offrir des qualités qui impressionnent : Clarté, concision, vérité, cohérence, progression et forme descriptive qui mettent en valeur des « actifs ». Le document que l’employeur a devant lui remplace le candidat et il doit, au premier regard, dégager une impression favorable.

  • Correspondance : C’est un document écrit sous forme de lettre servant de liens entre le candidat et l’employeur. Par exemple la lettre d’accompagnement du CV, est une première communication avec l’employeur pour attirer son attention tout en soulignant l’intérêt et la motivation du candidat à l’égard du poste de travail offert et de l’organisation.
  • Téléphone et Fiche de Contrôle : Le téléphone à pris une importance de plus en plus grande dans le recrutement il est même devenu indispensable. On l’utilise surtout pour : la convocation d’un candidat retenu. Pour l’annonce de la nomination au candidat concerné. C’est pour cela que le numéro de téléphone doit être toujours fourni par les candidats. Tous comme la fiche de contrôle elle à aussi son importance car elle sert à noter tous les contacts effectuer lors de la recherche d’un emploi que ce soit suite à une visite personnelle, à l’envoi d’un CV ou à une entrevue, il importe de suivre le cheminement de la démarche entreprise auprès des organisations contactées.
  • Formulaire de demande d’emploi : La plupart des organisations exigent que le candidat remplisse un formulaire de demande d’emploi et cela, même s’il fournit son CV.

Les raisons qui justifient cette pratique sont doubles : l’uniformisation des renseignements pour tous les candidats et la facilité de traitement de ces formulaires qui sont parfois analysés par l’informatique. Dans certaines organisations, le formulaire de demande d’emploi est le seul document utilisé… Ce dernier est donc un document de base pour le recrutement, permettant à l’organisation de réunir certains renseignements essentiels, nécessaires chez toute personne désire poser sa candidature à un poste.

 1.2.3.2. Les principales contraintes de recrutement 

  • Les coûts : Pour les organisations, le recrutement est devenu avec le temps un système complexe. Long et coûteux. En effet, les périodes de recrutement pur certaines catégories de postes s’étalent souvent sur plusieurs semaines, voire plusieurs mois. La préparation des actions nécessaires pour atteindre les futurs candidats représente des dépenses qui, souvent, dépassent les capacités de payer des organisations, surtout en période de restriction budgétaire. Les démarches à entreprendre dans l’organisation, la publication de l’annonce et de recours à des spécialistes extérieurs (agences privées et autre) prennent de temps et coûtent cher à l’organisation. Un bon recrutement doit de toute évidence compter sur le temps qui impose des contraintes, surtout à notre époque ou un nombre de diplômés se disputent apparemment un nombre restreint d’emplois.
  • La gestion : La technologie amène parfois des changements forçant l’organisation à modifier l’ensemble de ses activités. Le recrutement suit le même mouvement, en ce sens que les démarches utilisées lors de recrutement des RH doivent s’adapter aux changements survenus au cours d’une implantation technologique.
  • La technologie : La technologie amène parfois des changements forçant l’organisation à modifier l’ensemble de ses activités. Le recrutement suit le même mouvement, en ce sens que les démarches utilisées lors de recrutement des ressources doivent s’adapter aux changements survenus au cours d’une implantation technologique.
  • La situation économique : Une période de récession économique oblige les organisations à gérer la décroissance avec une stratégie d’adaptation de leur maind’œuvre et à s’ajouter à de nouvelles exigences organisationnelles, comme la polyvalence professionnelle. Dans une telle conjoncture, a cause de la concurrence devenue très forte les organisations cherchent surtout des cadres de haut niveau (directeurs, cadres supérieurs, chercheurs en technologies de pointe, etc. . . .) le seul moyen qui leur permette de se différencier des autres consistent à construire une d’équipe de travail dynamique pour le service vente et après-vente. De plus, la période de crise réduit généralement la mobilité de certains types de candidats, comme les employés qui ont un travail stable car ces derniers ne vont pas quitter leurs postes pour un autre qui est moins stable.

Pour pallier cette contrainte économique, les candidats recherchés surtout par des « chasseurs de têtes » exigent assez souvent la suppression de la « Période d’essai » lors de la formulation du contrat de travail.

  • Les Syndicats : L’entreprise a pour obligation de respecter les conventions collectives, comme elle doit aussi afficher les postes vacants dans l’entreprise (affichage interne). Mais des fois il arrive que l’entreprise comble un poste vacant par le recrutement externe parce qu’elle ne peut pas être satisfaite de l’intérieur dans ce cas les syndicats peuvent exiger à l’entreprise de recruté au sien d’une autre organisation parce que les employés des deux organisations sont régis par la même convention collectives.

1.2.3.3. Législation et recrutement

  • Établir l’équité : La législation est un ensemble de normes juridiques qui touche ce qui est juste, raisonnable et équitable dans un pays ou dans un domaine spécifique. L’activité de recrutement concerne directement le domaine du travail. Le travail devrait être partagé équitablement entre tous les êtres humains disposés à travailler et selon la compétence exigée par chaque poste à pourvoir. La législation liée au domaine de travail vise à fixer des dispositions clairement identifiées respectant les postes à pourvoir, les candidats devraient avoir accès à tous les emplois offerts tant dans le secteur public que privé et cela, sans aucun distinction (race, couleur, sexe, religion, ethnie…etc.) qui aurait pour effet d’empêcher l’égalité de chance ou de traitement en matière d’emploi ou de profession. (HORTS, 1988)
  • Favoriser la non-discrimination : La législation et là comme un outil de contrainte ou incitation pour les employeurs et cela afin de ne pas exercer de discrimination l’ors d’un recrutement il a beaucoup de forme de discrimination et elles varient d’un pays à un autre. D’une région à une autre, d’un employeur à un autre …etc. la discrimination Vien de plusieurs sources différentes comme les préjugés, la manière de penser, les règle, les coutumes et pratiques qui se développent à l’intérieure des conditions économiques particulières à certain pays
  • Considérer uniquement les postes à pourvoir : Il ne fait toutefois pas considérer la distinction, l’exclusion ou la préférence comme discriminatoire lors du recrutement d’un candidat. La compétence exigée et spécifiée d’avance pour un poste à pourvoir, c’est le seul critère qui peut favoriser un candidat par rapport à un autre. Ainsi l’élimination d’un candidat fondée sur les antécédents judiciaires. N’a pas de raisons d’être sil le postulant à la compétence exigée par le poste à pourvoir. Une élimination fondée sur la compétence est nécessaire afin de favoriser la croissance de l’organisation et par conséquent le progrès de la collectivité. La législation devrait, en principe, faciliter l’accès pour chaque personne à des postes ayant des exigences élevées en offrant des possibilités de formations professionnelles.

1.2.4. Les différents types de recrutement

 1.2.4.1. Le recrutement interne

 Définition et finalité

Le recrutement interne signifie que les postes vacants sont généralement proposés en priorité aux salariés de l’entreprise. Toutefois, l’objectif de recrutement interne est de donner la possibilité aux agents de l’entreprise d’accéder à des postes hiérarchiques qui exigent une plus grande motivation, responsabilité et une satisfaction au travail. C’est pour cela que les politiques de recrutement interne ont pour objectif en priorité de donner au personnel actuel des occasions de promotion ou de mutation. (CLOUD FRONT, 2022)  Le recrutement d’un nouveau membre peut être l’occasion de nombreux changement :

  • Une promotion : le changement est accompagné d’une promotion hiérarchique. L’entreprise doit offrir à son personnel des possibilités d’évolution professionnelle. Cette attention portée aux individus et à leur évolution est exigeante en terme d’organisation et de la mobilité du personnel qui est en effet un levier d’une véritable gestion des carrières.
  • Une mutation : le salarié se voit proposé un nouveau poste, une nouvelle fonction mais reste en même niveau hiérarchique. Elle peut être imposée du fait des circonstances (phase de récession, de restriction, …). Comme elle peut être une

mutation spontanée. (GUILLOT-SOULEL, 2010)

 Les méthodes et les moyens de recrutement interne

Il existe plusieurs façons d’annoncer la vacance d’un poste. C’est à travers ces méthodes que l’entreprise expose ce poste, en donnant une information systématique qui prend souvent la forme d’un résumé, de la définition et du profil du poste. Les employées disposent d’une période déterminée pour déposer leur candidature.

Les façons connues d’annoncer la vacance d’un poste sont :

  • Annonces dans un journal d’entreprise destiné aux employés ;
  • L’affichage sur les lieux internes ;
  • Note de services où circulaire adressé aux cadres et aux membres de la direction

 Les avantages et les inconvénients du recrutement interne

Les avantages : le recrutement interne présente certains avantages qui sont :

  • L’entreprise prend moins de risque sur le candidat, vu que celui-ci à déjà été évaluer sur son comportement dans le poste qu’il occupait auparavant et qu’il connait son entreprise, sa culture ainsi que son organisation
  • La connaissance des produits et des services par le candidat, annule la phase d’intégration tout en minimisant le coût de formation ainsi que les coûts de recrutement.
  • Cette méthode « favorise le degré de motivation » chez les employés pour une formation éventuelle.
  • Les candidats s’adaptent rapidement au poste.

Les inconvénients : le recrutement interne présente à son tour des inconvénients car même s’il est souvent préféré, il présente aussi des limites comme il peut provoquer des échecs lors des promotions ; faute d’avoir mal analysé les compétences requises pour changer d’emploi, l’individu peut atteindre la saturation, d’où son incapacité à se développer.

1.2.4.2. Le recrutement externe 

 Définition et finalités

L’insuffisance des sources internes et l’importance de se doter personnel, sont généralement les stimulants de l’entreprise à faire appel à l’extérieur, d’où l’expression du recrutement externe. (GUILLOT-SOULEL, 2010)

La recherche des candidatures externes renvoie aux objectifs suivants :

  • L’entreprise souhaite comparer ses employeurs aux candidats externes, ce qui va lui permettre de disposer d’information, sur les niveaux des marchés extérieurs et internes de travail.
  • Le souci d’enrichir l’entreprise par le recrutement du « sang neuf » elle fait appel à l’extérieur, c’est-à-dire le marché de travail.
  • L’impossibilité de trouver dans l’entreprise le profil recherché.  Les méthodes et les moyens de recrutement externe 

Il existe plusieurs méthodes qui sont à la disposition de l’entreprise pour chercher les candidats désirés. (CLOUD FRONT, 2022)

  • Les annonces : c’est le moyen le plus visité et le plus connu, elles permettent d’atteindre un très grand nombre de candidats potentiels.

La publicité faite au sujet de la vacance du poste peut prendre différentes formes :

 Dans les journaux locaux et d’affaires ;  Dans la télévision et la radio ;   Dans les revues spécialisées.

  • Les candidatures spontanées : elles consistent des personnes à la recherche d’un emploi et qui en pris l’initiative personnelle de se faire connaître à l’entreprise (consiste les personnes qui envoient des lettres où qui se présentent à l’entreprise en vue d’une demande d’emploi).
  • Les agences de placement : ce moyen utilisé dans les grandes entreprises s’avère assez coûteux, mais efficace. Ces agences ont a leur disposition des fichiers informatisées de sélection, afin de réunir les meilleurs pour leurs clients (les entreprises intéressés).

Elles travaillent non pas pour l’avancement d’un candidat mais pour les besoins des entreprises qui les paient.

On peut distinguer trois sortes d’agences de placement.  o Des agences spécialisées dans le recrutement de personnel du bureau ;  o Des agences spécialisées pour les cadres ; qui se composent de deux catégories :

  • Des agences qui recrutent toutes les catégories de cadres et qui agissent comme intermédiaires entre les cadres (y compris les professionnels) et les employeurs, le conseil en recrutement de cadre dirigent, appelé « chasseur de têtes » qui cherche, uniquement à exécuter des mandats provenant de différentes organisations afin de dénicher des personnes dont celle-ci ont besoin.
  • Des catégories qui ne recrutent pas, mais qui e dénichent « l’oiseau rare » : le cadre supérieur.
  • Des agences spécialisées dans les emplois spécifiques. o Des agences d’emploi : ces agences s’occupent de :
  • L’analyse et l’étude de toutes les recherches d’emploi.
  • Le recueil de tous les postes vacants au niveau de différentes entreprises

Les objectifs tracés derrières ces deux étapes est de placer les travailleurs en fonction des postes offerts, et même tenir des statistiques en matière d’emploi et en chômage exemple : L’ONEM (Office National pour l’Emploi).

o Les institutions de formation : le recrutement auprès des institutions de formation demeure une source privilégiée pour certains postes. C’est pourquoi l’entreprise à intérêt à entretenir des contacts avec ces institutions. Remarque : ces méthodes ne peuvent pas être les seules, mais c’est les plus couramment utilisé.

Les avantages et les inconvénients du recrutement externe  Les avantages de recrutement externe : 

1- C’est un choix qui évite les conflits et les blocages que provoque la concurrence interne.  2- C’est un moyen de renouvellement partiel des « Ressources Humaines » en termes de comportement de choix culturels et de technologies.

3- Il représente le seul moyen, pour réaliser, l’équilibrage de la pyramide des âges.  4- Il pallie l’impossibilité d’un recrutement interne dans le cas où :

  • Aucune personne n’a la capacité requise pour occuper les postes ;
  • Les effectifs sont insuffisants ;
  • Le temps de former une personne est trop longue par rapport aux exigences internes ;
  • Il permet la diversification des compétences de l’entreprise pour stimuler le personnel interne.

Les inconvénients du recrutement externe : le recours au recrutement externe est coûteux, risqué, comme il peut démotiver le personnel interne.

 

Chapitre II : Présentation de l’office congolais de contrôle (OCC/BUKAVU)

2.1. Localisation

L’office congolais de contrôle, Direction provinciale Est se situe dans la province du Sud-Kivu, ville de Bukavu, commune d’Ibanda sur avenue Industrielle, au no28 non loin de la prison centrale de Bukavu, sur la route qui mène vers le grand marché de Kadutu.

L’OCC dispose d’autres bâtiments à part celui de la Direction, des postes de contrôle et un autre bureau à La botte.

2.1.1. Cadre juridique de l’OCC

L’OCC est une institution publique à caractère technique et scientifique, créé sous l’Ordonnance loi no074/013 du 10 Janvier 1974, dont des nouveaux correctifs y ont été apportés par le Décret no009/42 du 03 Décembre 2009.

Cette office est régi par la loi no08/009 du 07 Juillet 2008 portant dispositions générales applicables aux établissements publics et la loi no73/009 du 05 Janvier 1973 particulière sur le commerce telle que modifiée par celle no74/014 du 10 Juillet 1974.

2.1.2. Historique de l’OCC

L’office congolais de contrôle est né de la dissolution de la Société Générale de Surveillance, à la suite des mesures de Zaïrianisation du 30 Novembre 1973. La création de l’OCC est l’aboutissement de soixante ans d’expérience, dont le point de départ se situe en 1949, au moment où l’Etat congolais instaure un programme de vérification des marchandises avant embarquement.

Un organisme national d’inspection, de normalisation et de certification de la qualité est alors créé, pour remplir cette mission et accompagner le développement des échanges des biens et services avec les pays étrangers. Dès sa création le 30 Septembre 1973 suite à des mesures économiques, l’OCC a été considéré comme une institution assumant certaines compétences officielles pour le bien être des consommateurs congolais, et la fonction est devenue un métier ou une carrière.

Aujourd’hui l’OCC jouissant du monopole en la matière est devenu un leader sur son marché, il est une entreprise au service du développement économique, de la RDC. Ses équipes ont comme objectifs permanents la qualité, la compétitivité et la sécurité pour leur clientèle institutionnelle, d’entreprises ou individuelle.

Bref : De 1949 à 1963 : il s’agissait de la Société Congolaise de Surveillance, à cette époque le contrôle à l’importation avant l’embarquement et le contrôle à l’exportation n’avaient pas de caractère obligatoire. Ils étaient assurés, les cas échéants, par des contrats libres ou de gré à gré signés entre les opérateurs économiques congolais et la SGS.

De 1965 à 1973 : il s’agissait de la Société Zaïroise de Surveillance, à cette période SCS change d’appellation suite au changement du nom de la RDC en République du Zaïre lors du règne de Mobutu. En Janvier 1973 son champ d’activité est étendu sur le contrôle de la qualité, de la quantité et du prix des produits importés et exportés avant et après embarquement.

De 1974 à 1996 : il s’agissait de l’Office Zaïrois de Contrôle, à cette période la loi no74 du 10 Janvier 1974 crée une institution nationale de droit public dotée d’une personnalité morale, L’OZAC, à qui est assigné la mission de soutenir la stratégie d’assurance de la qualité des biens, services et produits, en reprenant les prérogatives de la SZS.

Depuis 1997; l’OCC devient leader sur son marché ; en mai 1997, l’OZAC change d’appellation et devient l’Office Congolais de Contrôle. Désormais mandateur de l’Etat sous la tutelle du ministère de commerce extérieur, l’Office reprend l’ensemble des activités de contrôle de l’OZAC et va créer son commissariat d’avaries.

Les attributions de l’OCC seront progressivement étendues sur toute l’étendue de la République, au contrôle de prix et de la conformité ainsi qu’à celui de la production nationale afin de garantir les standards nationaux de qualité, accompagnant ainsi la compétitivité économique de la RDC.

2.1.3. Missions légales de l’OCC

Société de contrôle de la qualité, de la quantité et de la conformité des produits sur l’ensemble du territoire de la République, l’OCC couvre un large champ d’activités.

Mission institutionnelle et responsabilité sociale

L’OCC, pour le compte de son client institutionnel qui est l’Etat Congolais, assure les missions suivantes :

  • Contrôle de qualité, de quantité et de conformité de prix de toutes les marchandises et produits à l’importation comme à l’exportation.
  • Analyse physico-chimique et microbiologique des produits.
  • Prévention des sinistres et commissariat d’avaries
  • Contrôle technique sur les appareils de production, dans le secteur de la sécurité de l’environnement du travail, de la métrologie, légale, de l’industrie et des travaux de génie.
  • Contrôle et certification de la production industrielle nationale.
  • Gestion et exploitation des silos, magasins généraux et entrepôt sous douane.
  • Production des statistiques sur le contrôle extérieur et la production nationale au profit de la Banque Centrale du Congo, ainsi que du gouvernement congolais pour l’élaboration de la politique économique nationale.

2.1.4. Vision de l’OCC

Accréditation de l’Office dans toutes ses sphères d’activités : inspection, certification, essaies et étalonnages.

L’OCC veut devenir un organisme accrédité et reconnu au niveau international dans ses missions pour soutenir les efforts du développement économiques, industriel et le progrès social en RDC.

L’OCC a aussi une vision innovatrice de la certification des activités supports de l’Office.

2.1.5. Zone d’intervention de l’OCC A) Au niveau international

Un réseau mondial de mandataires et des assureurs dans le secteur de commerce extérieur ; une liaison avec les organismes homologues de normalisation et de métrologie tels que ; BSI, KEBS, JABS, ASTM, BIVAC, ISO etc.

b) Au niveau national

Un réseau des départements centraux, des directions provinciales, d’agences, postes et sections.

2.1.6. Activités de l’OCC

A. INSPECTION

L’OCC met en place une organisation conforme à l’ISO/CEI/1720 et exerce cette mission dans les domaines ci-après :

1) Contrôle des importations

L’OCC vérifie la qualité et la quantité ainsi que la détermination du prix réel des marchandises et produits destinés à l’importation.

2) Contrôle d’exportation

L’OCC vérifie aussi la qualité et la quantité ainsi que la détermination du prix réel des marchandises et des produits destinés à l’exportation. L’Office fournie de la garantie d’une qualité minimale permettant la compétitivité des produits congolais sur le marché international.

3) Métrologie

La métrologie sert à la vérification de l’exactitude des instruments de mesure utilisés dans le commerce ; c’est la métrologie légale et étalonnage des instruments de mesure utilisés dans le processus industriel, c’est la métrologie industrielle. 4) Contrôle technique

Pour assurer la sécurité sur les lieux de travail et protéger l’environnement. Evaluer la conformité des unités fluviales et lacustres, des ouvrages en construction ou en exploitation.

5) Prévention et constat d’avaries

L’OCC apporte aux assureurs et aux clients qui en font requête, les éléments d’appréciation relatifs aux dommages et/ou avaries survenus aux marchandises.

  • La constatation des pertes, dommages et avaries, des missions de surveillance sur la cargaison ;
  • Les recours en prévention ou en poursuite des assureurs contre les biens responsabilisés ;
  • Des enquêtes et contre-expertises requises par des réassureurs en faveur de leurs clients.

B. CERTIFICATION DES PRODUITS ET DES SYSTEMES

L’OCC a mis en place une organisation conforme à la norme ISO/CEI/17065 pour :

  • Aider les industries congolaises à améliorer la qualité de leurs produits afin de les rendre compétitifs sur les marchés intérieurs et extérieurs.
  • Protéger la santé du consommateur face au risque éventuel de la mauvaise qualité ou de la non-conformité des produits de l’industrie locale.

C. LABORATOIRE D’ESSAIE ET D’ETALONNAGE

Dans ce cadre l’OCC travaille sur la norme ISO/CEI/17025. Les essais sont effectués pour cette cause dans les laboratoires suivants :

  1. Laboratoire de métrologie Il a pour taches :
  • La conservation et la maintenance des étalons nationaux de référence ;
  • L’étalonnage des étalons du travail et les instruments de mesure par rapport aux étalons de référence nationaux rattachés aux étalons internationaux.
  1. Laboratoire d’essaie Il a pour tâche :
  • La détermination de        la         qualité             par       des            analyses          physico-chimiques     et microbiologiques ;
  • La détermination de la qualité des matériaux pour des essaie non mécaniques et non destructifs.

D. SILOS

Pour le traitement, le conditionnement et la conservation des grains, des céréales et d’autres produits agricoles.

2.1.7. Organisation et fonctionnement de l’OCC

  1. ORGANISATION DE L’OCC

Il est organisé sur deux plans ; national et provincial :

  1. Sur le plan national :
    • Conseil d’administration : il est composé de 5 membres dont le Directeur Général, le représentant du président de la République, de la Banque Centrale du Congo, du ministre de commerces extérieurs et un du ministre de travail.
    • Direction générale : c’est l’organe d’exécution de l’office, elle est composée de deux membres ; le DG et le DGA avec un mandat de 5 ans renouvelable.
    • Collège des commissaires au compte : il assure la surveillance sur le plan financier, il est aussi composé de 2 membres : un qui provient du commissariat et un qui provient d’un autre service financier.
  2. Sur le plan provincial : ici on voit directement les directions provinciales et les agences qui en dépendent.

ORGAGNIRAMME DE LA DIRECTION DE L’EST

 

 

  1. FONCTIONEMENT DE L’OCC

             LA DIRECTION

La direction a pour fonction principale de superviser les agences, organiser et coordonner les activités nécessaires pour le bon fonctionnement de l’Office.

LES DIVISIONS

L’OCC dispose en son sein 5 grandes divisions qui lui facilitent la réalisation de ses activités, dont :

  • Division Administrative et Financière
  • Division Exploitation
  • Division Coordination des agences
  • Division Métrologie et Contrôle Techniques
  • Division Laboratoire

 

A. DIVISION ADMINISTRATIVE ET FINANCIERE

Cette division comprend 7 services :

1. Service Administratif

Ce service est dirigé par un chef de service qui s’occupe de l’aspect social de l’entreprise et de la gestion du personnel. Ce service se divise à son tour en trois bureaux gérés chacun par un chef de bureau.

  • Bureau du personnel : il a pour mission de gérer le personnel au sein de l’office ; il unit les éléments nécessaires au calcul du salaire du personnel et prépare la paie du personnel, les déclarations des créances, des agents, les ordres de mission, feuilles de route…
  • Bureau économat : il s’occupe des articles, stock et distribution de toute fourniture et matériels de l’OCC
  • Bureau Médicosocial : ce bureau s’occupe de soin et de l’achat des produits pharmaceutiques pour les agents et leurs familles.

2. Service comptabilité

Ce service est tellement différent des autres dans la mesure où son champ d’action s’étend sur toute la direction. Ce qui veut dire qu’il gère les activités de toute la direction et des agences.

3. Service trésorerie

Il est dirigé par un chef de service secondé par un adjoint qui a la tâche de coordonner toutes les activités faites par les chefs des bureaux. Ce service a à son sein 4 bureaux dont :

  • Le bureau recouvrement,
  • Le bureau caisse recette,
  • Le bureau banque et
  • Le bureau caisse dépense qui est la caisse centrale.

4. Service budget

Ce service a pour mission principale, la gestion budgétaire et le contrôle de gestion.

La gestion budgétaire a pour rôle le chiffrage des prévisions décrivant l’avenir et le dégagement des écarts entre les réalisations et les prévisions en vue de détecter les dysfonctionnements, repérer les corrections nécessaires et situer les responsabilités.

Quant au contrôle de gestion, il vise à s’assurer que les actions et les décisions prises sont conformes aux objectifs de l’Office.

5. Service facturation

Il est dirigé par un chef de service et son adjoint. Ce service est chargé de facturer toutes les prestations de l’Office. Il a à son sein 3 bureaux :

  • Bureau facturation contrôle avant embarquement
  • Bureau facturation contrôle à l’arrivée  Bureau exportation.
  1. SERVICE INFORMATIQUE
  2. SERVICE MEDICO-SOCIAL

B. DIVISION EXPLOITATION

Cette division contrôle toutes les activités faites par ses services. Elle fait aussi le contrôle de la qualité et la conformité de tous les produits et marchandises importés et exportés ainsi que les transactions locales.

Cette division a six services :

1. Service de contrôle avant embarquement

Ce service intervient dans le contrôle des importations dont la valeur FOB est supérieure à 2500$.

2. Service hydrocarbure

Il s’occupe de contrôler les produits pétroliers sur le plan quantitatif et qualitatif ainsi que la conformité de leur prix. Parmi ces produits nous pouvons citer : kérosène, gasoil, carburant et les autres produits des hydrocarbures.

3. Service contrôle à l’arrivée

Le contrôle s’effectue aussi sur les marchandises dont la valeur FOB est inférieure à 2500$ si l’importateur n’a pas souscrit la Licence d’Importation des Biens.

4. Service commissariat d’avaries

Ce service est une structure administrative et technique qui se charge d’organiser des expertises. Ces derniers sont réalisés soit à la suite de la survenance effective d’un sinistre soit à titre préventif, il s’agit dans le cas de :

  • Constat d’avarie : c’est une opération menée par l’expert à la requête, à l’assurance ou des réceptionnaires qui consistent à déterminer la réalité, la hauteur et la causes des dommages survenus à une marchandise.
  • Surveillance : ensemble des propositions des mesures et mécanismes intellectuels et techniques destinés à devancer la surveillance des dommages prévisibles en fin d’en contenir ou d’en minimiser les effets, pertes et dégâts au cas où ils venaient de se produire.

 

5. Service contrôle des exportations et production locale

Ce service a pour mission principale de contrôler les exportations et la production au niveau local, donc il s’agit ici d’un contrôle qualitatif et quantitatif des marchandises destinées à l’exportation.

6. Service statistique, émission document et archive

C’est l’une des branches de la division exploitation. Au même titre que ces services cités cidessus. Il est subdivisé en trois bureaux dont :

  1. Le bureau statistique
  2. Le bureau émission document
  3. Le pool dactylographie

C. DIVISION COORDINATION DES AGENCES

Cette division exécute les instructions reçues de la direction et se conforme aux règles de contrôle pour toutes marchandises et produits importés et exportés et que les procédures d’établissement des documents de contrôle soient respectées par ses succursales à savoir ; Kindu, Uvira et Bukavu.

Cette division collabore avec deux services dont suivie et exploitation ainsi que suivie administrative et financière, chacun de ces services comporte un bureau y relatif.

D. DIVISION METROLOGIQUE ET CONTROLE TECHNIQUE

Elle s’occupe des contrôles dont le secteur environnant du travail, de la métrologie qui s’occupe du contrôle des appareils de mesures du poids et de volume, de l’industrie et des travaux divers.

Notons également que la métrologie s’intéresse à la précision et l’exactitude dans le processus de production.

E. DIVISION LABORATOIRE

Elle s’occupe de l’analyse des échantillons. Après analyse, on remet la fiche de résultat d’analyse autorisant de lever la consignation en cas des résultats favorables, soient la destruction de ces produits en cas de non-conformité.

Cette division comprend en son sein six services :

  • Service des produits agro-alimentaires
  • Service des produits pharmaceutiques et cosmétiques
  • Service des produits chimiques et de génie chimique
  • Service microbiologie
  • Service de coordination technique, gestion des dossiers et traitement des échantillons. Ø Service des produits miniers

2.1.8. Ressources de l’OCC

  • RESSOURCES HUMAINES

La division provinciale de l’OCC possède un effectif de 166 agents dont 32 femmes et 134 hommes. Ceux-ci constituent le personnel de l’OCC.

  • RESSOURCES MATERIELLES

L’OCC dispose des biens meubles et immeubles, des véhicules pour leur déplacement, des fournitures de bureau, etc.

v Immeubles

  • Immeuble abritant le siège de la DIREST sur avenu industrielle no28 dans la commune d’IBANDA
  • Un bâtiment en construction et presque achevé sur avenue P.E Lumumba,

Q/LABOTTE commune d’IBANDA

  • Cinq maisons résidentielles pour : CDP, CDPA, DAF, DAFA et DEX  Un appartement de quatre pièces abritant le poste entrepôt public.

 

v Equipements  Transport

  • Jeeps TOYOTA PRADO, Immatriculées 1633AA/22 et 1634AA/22
  • Jeeps TOYOTA LAND CRUISER, Immatriculées 1630AA/22 et 1631AA/22
  • PICK UP FORD RANGER, Immatriculé 1632AA/22
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  • Matériels informatiques
  • 45 ordinateurs DESKTOPS
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3) RESSOURCES FINANCIERES

L’OCC fonctionne avec ses propres recettes qui lui permettent de rémunérer ses employés et pour le bon fonctionnement de l’entreprise. Il vend ses prestations auprès du client ce qui justifie son autonomie financière.

I.10 PERSPECTIVES DE L’OCC

L’OCC rêve de réaliser dans les tous prochains jours les projets ci-après :

  • Le renouvellement de certains matériels de labo
  • Le contrôle technique des antennes des réseaux de communication  Et bien d’autres projets.

 

Chapitre III : Présentation, analyse et interprétation des résultats

 

Les résultats obtenus sont présentés sous formes des tableaux en fréquence et en pourcentage selon les thèmes.

3.1. Renseignent Personnel

Tableau 1: Répartion des enquêtés selon le sexe

 

  Nb % cit.
Femme

 

19 38,0%
Homme

 

31 62,0%
Total 50 100,0%

 

Source : Nos enquêtes sur terrain, Août 2022

Il ressort de ce tableau que nos enquêtés se répartissent de manière différente, 31 enquêtés soit 62% pour le sexe masculin (homme) et  19 enquêtés soit 38% pour le sexe féminin (femme).

Tableau 2: Répartion des enquêtés selon l’âge

 

  Nb % cit.
20 à 30ans

 

13 26,0%
31 à 40ans

 

11 22,0%
41 à 50ans

 

8 16,0%
51 à 60ans

 

12 24,0%
61ans et plus

 

6 12,0%
Total 50 100,0%

 

Source : Nos enquêtes sur terrain, Août 2022

Il ressort de ce tableau que parmi nos enquêtés, la majorité de nos enquêtés sont entre 20 à 30ans et la minorité sont entre 41 à 50ans.

Tableau 3: Répartition des enquêtés selon leur statut matrimonial

 

  Nb % cit.
célibataire

 

14 28,0%
Marie(e)

 

36 72,0%
Total 50 100,0%

 

Source : Nos enquêtes sur terrain, Août 2022

Ce tableau nous montre que du point de vue statut matrimonial, notre échantillon comprend plus de personnes marié(e)  estimées à 72% par rapport aux célibataires soit 28%. Cela témoigne de la stabilité dans l’union conjugale de la majorité des personnes enquêtées.

Tableau 4: Répartition des enquêtés selon leur niveau d’études

 

  Nb % cit.
Graduat

 

19 38,0%
Licence

 

25 50,0%
Master

 

6 12,0%
Total 50 100,0%

 

Source : Nos enquêtes sur terrain, Août 2022

Il ressort de ce tableau que la majorité des personnes faisant partie de notre échantillon a fréquenté les études universitaires ; niveau de graduat 19 enquêtés soit 38%, niveau de licence 25 enquêtés soit 50%. Outre, 6 enquêtés soit 12% ont fréquenté les études master.

Tableau 5: Répartition des personnes enquêtées selon l’ancienneté

 

  Nb % cit.
1 à 3ans

 

11 22,0%
4 à 6ans

 

20 40,0%
7ans et plus

 

12 24,0%
Moins d’un an

 

7 14,0%
Total 50 100,0%

 

Source : Nos enquêtes sur terrain, Août 2022

Il ressort de ce tableau que parmi nos enquêtés, 22% d’enquêtés sont entre 1 à 3ans de carrière

; 40% sont entre 4 à 6ans ; 24% sont entre 7ans et plus et 14% sont entre moins d’un an de carrière à l’OCC Sud-Kivu

3.2. La mise en œuvre de la politique de recrutement efficace dans l’entreprise et lien avec le rendement des travailleurs

Tableau 6: Référentiel des métiers

 

  Nb % cit.
Non

 

7 14,0%
Oui

 

43 86,0%
Total 50 100,0%

 

Source : Nos enquêtes sur terrain, Août 2022

Il ressort de cette enquêtés que, 86% de nos enquêtés qui sont d’accord  qu’ils possèdent un référentiel des métiers dans leur entreprise(OCC) par contre 14% ne sont pas du tout d’accord.

Tableau 7: Mise à place

   

  Nb % cit.
Non

 

25 50,0%
Oui 25 50,0%
Total 50 100,0%  

 

Source : Nos enquêtes sur terrain, Août 2022

Au regard de ce tableau, 50% de nos enquêtés dévisagent de mettre en place un référentiel   par contre 50% n’envisagent pas du tout mettre en place un référentiel.

Tableau 8: Causes pour ceux qui envisagent mettre en place un référentiel

 

  Nb % cit.
ça dépend des agents

 

9 30,0%
Nous sommes régis par le cadre du travail

 

7 23,3%
Parce que certaines décisions viennent à Kinshasa

 

14 46,7%
Total 30 100,0%

 

Source : Nos enquêtes sur terrain, Août 2022

Ce tableau renseigne que, 46,7% de nos enquêtés soulignent que c’est parce que certaines décisions dans leur service viennent à Kinshasa ; 30% disent que ça dépend des agents et 23,3% parlent qu’ils sont régis par le cadre du travail.

Tableau 9: Politique du recrutement

 

  Nb % cit.
Non

 

2 4,0%
Oui

 

48 96,0%
Total 50 100,0%

 

Source : Nos enquêtes sur terrain, Août 2022

Au regard de ce tableau, 96% de nos enquêtés affirment qu’il existe une politique de recrutement à l’OCC Sud-Kivu   par contre 4%  de nos enquêtés refusent qu’il n’y a pas une politique de recrutement à l’OCC Sud-Kivu.

Tableau 10: Politique mise en place

 

  Nb % cit.
Non

 

26 52,0%
Oui

 

24 48,0%
Total 50 100,0%

 

Source : Nos enquêtes sur terrain, Août 2022

D’après ce tableau, nous constatons que, 52% de nos enquêtés disent qu’il existe une politique de recrutement à l’OCC Sud-Kivu n’est pas mise en place  et 48%  de nos enquêtés affirment que  politique de recrutement à l’OCC Sud-Kivu est mise en place.

Tableau 11: Causes (pourquoi elle n’est pas en place)

 

  Nb % cit.
car le recrutement de ce dernier est temps est politisé et tribalisé amicalité, etc.

 

9 42,9%
Parce que les grandes décisions sont prisées à Kinshasa

 

12 57,1%
Total 21 100,0%

 

Source : Nos enquêtes sur terrain, Août 2022

Il ressort de ce tableau que, 57,1% de nos enquêtés disent parce que les grandes sont prisées à Kinshasa ; 48%  de nos enquêtés parlent le recrutement de ce dernier est temps est politisé et  tribalisé amicalité, etc.

Tableau 12: Mises à jour regulieres des fiches de postes

 

  Nb % cit.
Non

 

8 16,0%
Oui

 

42 84,0%
Total 50 100,0%

 

Source : Nos enquêtes sur terrain, Août 2022

Il ressort de ce tableau que, 84% de nos enquêtés affirment que les fiches de postes sont mises en régulières  et  par contre 16% de nos enquêtés refusant que les fiches de postes ne sont pas mises en régulièrement.

Tableau 13: Personne chargée de la mise à jour des fiches de postes à l’OCC

 

  Nb % cit.
Managers

 

 1 2,0%
RH

 

49 98,0%
Total 50 100,0%

 

Source : Nos enquêtes sur terrain, Août 2022

A la lecture de ce tableau qui présente la personne chargée de la mise à jour des fiches de postes à l’OCC. Ce résultats montre 98% de nos enquêtés parlent que c’est le service des RH qui fait les mises à jour de fiches de postes et 2% parlent des Mangers.

Tableau 14: Système de gestion des ressources humaines (logiciel informatique)

 

  Nb % cit.
Non

 

13 26,0%
Oui

 

37 74,0%
Total 50 100,0%

 

Source : Nos enquêtes sur terrain, Août 2022

Il ressort de ce tableau que, 74% de nos enquêtés affirment qu’ils possèdent un système de gestion des ressources humaines ou logiciel informatique  et  par contre 26% de nos enquêtés ne sont pas du tout d’accord, mais hélas… ! Le tableau suivant explicite ce système d’information.

Tableau 15: Logiciel informatique

 

  Nb % cit.
Site internet OCC

 

32 100,0%
Total 32 100,0%

 

Source : Nos enquêtes sur terrain, Août 2022

Au-vue de ce tableau, il y a lieu de confirmer que le Site internet OCC est le système de gestion des ressources humaines ou logiciel informatique  qu’utilise l’OCC pour gérer son ensemble d’informations dans l’ensemble du territoire nationale.

Tableau 16: Module de recrutement

 

  Nb % cit.
basée sur la compétence

 

7 15,6%
Besoin du personnel

 

6 13,3%
cabinet ou cellule de recrutement fonctionnent directement avec la direction  générale 4 8,9%
gestion et suivis des candidatures

 

6 13,3%
il y a pas car tout est politisé et tribalisme

 

8 17,8%
non maitrise

 

2 4,4%
suivi des performances

 

9 20,0%
voir administration

 

3 6,7%
Total 45 100,0%

 

Source : Nos enquêtes sur terrain, Août 2022

Il ressort clairement de ce tableau que, 20% d’enquêtés ont affirment que les fonctionnalités principales du module de recrutement à l’OCC est base sur la suivi des performances ; 17,8% ont parlent qu’il y a pas car tout est politisé et tribalisme ;  15,6% ont parlent de la compétence ; 13,3% ont soulèvent le besoin du personnel et d’autres la gestion et suivis des candidatures ; 8,9% ont soulèvent le cabinet ou cellule de recrutement fonctionnent directement avec la direction générale.

Outre, d’autres enquêtés ne maitrise pas rien du tout sur les fonctionnalités principales du module de recrutement à l’OCC !!!

Tableau 17: Réponse aux attentes des agents

 

  Nb % cit.
Oui

 

9 18,0%
Non

 

41 82,0%
Total 50 100,0%

 

Source : Nos enquêtes sur terrain, Août 2022

Au-vue de ce tableau, il y a lieu de confirmer que, 82% des agents (enquêtés) affirment les fonctionnalités principales du module de recrutement ne répond pas à leurs attentes et par contre 18% sont d’accord avec  fonctionnalités principales du module de recrutement au sein de leur service.

Tableau 18: Suggestions d’amélioration

 

  Nb % cit.
Il faut recourir à un cabinet internet de recrutement externe pour plus de faisabilité  dans politique 3 33,3%
Il faut tenir selon le besoin de l’entreprise et sans discrimination en tannant compte  des grades 6 66,7%
Total 9 100,0%

 

Source : Nos enquêtes sur terrain, Août 2022

Il ressort de ce tableau que, pour améliorer les problèmes lieu sur fonctionnalités principales du module de recrutement, 66,7% de nos enquêtés disent qu’il faut tenir selon le besoin de l’entreprise et sans discrimination en tannant compte des grades et 33,3% de nos enquêtés disent qu’il faut recourir à un cabinet internet de recrutement externe pour plus de faisabilité dans politique.

Tableau 19: Charge de recrutement

 

  Nb % cit.
charge des RH

 

14 28,0%
chef des services administratifs

 

8 16,0%
direction générale dans la cellule de recrutement

 

14 28,0%
responsable des ressources humaines

 

14 28,0%
Total 50 100,0%

 

Source : Nos enquêtes sur terrain, Août 2022

Au regard ce tableau  nous constatons que, le recrutement à l’OCC est occupé par direction générale dans la cellule de recrutement en collaboration avec le chef des services administratifs, le responsable des ressources humaines ou encore charge des RH.

Tableau 20: Moyen de recrutement

   

  Nb % cit.
Cabinet de recrutement

 

20 40,0%
Chasseurs de têtes

 

6 12,0%
Cooptation

 

15 30,0%
le network : les sites d’emploi

 

 5 10,0%
les diffusions d’annonces 4 8,0%
Total 50 100,0%  

 

Source : Nos enquêtes sur terrain, Août 2022

Il ressort de ce tableau que, 40% de nos enquêtés disent le recrutement se fait souvent moyennant le cabinet de recrutement ; et 30% de nos enquêtés disent moyennant la cooptation ; 12% affirment que moyennant les chasseurs de têtes ; 5% disent que moyennant le network : les sites d’emploi et enfin 4% disent que, moyennant les diffusions d’annonces.

Tableau 21: Partenaire ?

 

  Nb % cit.
Non

 

47 94,0%
Oui

 

3 6,0%
Total 50 100,0%

 

Source : Nos enquêtes sur terrain, Août 2022

Au regard de ce tableau, 94% de nos enquêtés refusent qu’ils n’ont des partenaires et par contre 4%  de nos enquêtés acceptent qu’ils n’ont des partenaires.

Tableau 22: Outil de recrutement utilise

 

  Nb % cit.
contrôle de référence

 

3 10,7%
entretien face à face

 

5 17,9%
grille évaluation

 

6 21,4%
test d’aptitude mentale

 

3 10,7%
test de personnalité

 

7 25,0%
test technique

 

4 14,3%
Total 28 100,0%

 

Source : Nos enquêtes sur terrain, Août 2022

Il ressort de ce tableau que, les outils de recrutement utilise plus souvent sont entre outres : contrôle de référence, entretien face à face, grille évaluation, test d’aptitude mentale, test de personnalité, test technique.

Tableau 23: Les 3 outils les plus pertinents

 

  Nb % cit.
Entretien face à face, test logique

 

6 12,0%
Grille d’évaluation, entretien face à face, test de personnalité

 

8 16,0%
 Grille d’évaluation, test d’aptitude mentale, entretien face à face 15 30,0%
Personnalité, entretien face à face, test techniques

 

9 18,0%
Test de personnalité, test logique, entretien face à face

 

5 10,0%
Validité, méritocratie, capacité

 

7 14,0%  
Total 50 100,0%  

 

Source : Nos enquêtes sur terrain, Août 2022

Ce tableau prouve que la majorité des agents trouvent que le grille d’évaluation, test d’aptitude mentale, entretien face à face soit 30% sont les plus pertinents. Outre ; 18% des agents trouvent que la personnalité, entretien face à face, test techniques ; 16% trouvent que le grille d’évaluation, entretien face à face, test de personnalité ; etc.

Tableau 24: Type d’entretien

 

  Nb % cit.
collectif

 

8 16,0%
Individuel

 

42 84,0%
Total 50 100,0%
     

 

Source : Nos enquêtes sur terrain, Août 2022

Il ressort de ce tableau que, la majorité de nos enquêtés soit 84% disent que l’entretien individuel est le plus utilisé contre 16% disent que l’entretien collectif.

Tableau 25: Critère de recrutement mis en œuvre

 

  Nb % cit.
diplômes

 

8 16,0%
expérience professionnelle

 

12 24,0%
savoir faire

 

30 60,0%
Total 50 100,0%

 

Source : Nos enquêtes sur terrain, Août 2022

Il ressort de ce tableau que, 60% de nos enquêtés disent pour être recruter il faut  s’ savoirfaire. D’autres disent qu’il faut avoir l’expérience professionnelle soit 24% et 16% qu’il faut avoir un diplôme.

Tableau 26: Personnes à rencontrées par le candidat

 

  Nb % cit.
Direction

 

6 12,0%
RH

 

44 88,0%
Total 50 100,0%

 

Source : Nos enquêtes sur terrain, Août 2022

Il ressort de ce tableau que, les candidats rencontrés le RH et la Direction pendant le recrutement.

Tableau 27: Motifs de recrutement à l’OCC

 

  Nb % cit.
création de poste

 

 24 61,5%
départ en retraite

 

8 20,5%
surcroit d’activité

 

7 17,9%
Total 39 100,0%

 

Source : Nos enquêtes sur terrain, Août 2022

Il découle de ce tableau que, 61,5% de nos enquêtés soulèvent la création de poste comme étant le motif au cause de recrutement ; 20,5% soulèvent aussi le départ en retraite comme motif et enfin 17,9% soulèvent le surcroit d’activité comme étant motif de création d’emploi à l’OCC.

Tableau 28: Même processus recrutement selon  type de contrant ?

 

 

 

  Nb % cit.
Non

 

36 76,6%
Oui

 

11 23,4%
Total 47 100,0%

 

Source : Nos enquêtes sur terrain, Août 2022

Il ressort de ce tableau que, 76,6% disent que le processus de recrutement n’a pas le même processus selon le type de contrat contre 23,4% qui affirment.

Tableau 29: Idée sur la politique de recrutement à l’OCC

 

  Nb % cit.
assez bon

 

22 59,5%
Bon

 

10 27,0%
Très bien

 

5 13,5%
Total 37 100,0%

 

Source : Nos enquêtes sur terrain, Août 2022

Au regard de ce tableau, nous constatons que, 59,5% d’enquêtés trouvent que la politique de recrutement à l’OCC est assez-bon ; 27% trouvent bon et 13,5% trouvent très bien.

Tableau 30: Causes explicatives

 

  Nb % cit.
certains processus ne sont pas bien suivis

 

10 24,4%
cohérence dans la procédure de traitement et de réception des candidatures

 

 8 19,5%
elle prend compte de profil et compétences

 

8 19,5%
elle prend compte des relations socio-pressionnelles

 

9 22,0%
 il n’y a pas de principes 6 14,6%
Total 41 100,0%

 

Source : Nos enquêtes sur terrain, Août 2022

Il ressort de ce tableau que, selon les enquêtés, trouvent que certains processus ne sont pas bien suivis, qu’il y a la cohérence dans la procédure de traitement et de réception des candidatures, elle prend compte de profil et compétences, elle prend compte des relations socio-pressionnelles et parce qu’il n’y a pas de principes.

Tableau 31: Impact de l’intensité de l’effort fourni par les travailleurs sur le rendement

 

  Nb % cit.
3/10

 

7 14,6%
5/10

 

4 8,3%
6/10

 

11 22,9%
7/10

 

6 12,5%
Augmentation de la production

 

 14 29,2%
compétence

 

6 12,5%
Total 48 100,0%

 

Source : Nos enquêtes sur terrain, Août 2022

Il ressort de ce tableau que, la majorité de enquêtés disent que l’augmentation de la production soit 29,2% étant l’impact de l’intensité de l’effort fourni par les travailleurs sur le rendement dans leur entreprise ; d’autres 22,9% soulèvent la coté de 6/10 ; 12,5% parlent de la compétence, 12,5% donnent 7/10 ; 8,3% donnent 5/10.

Tableau 32: Le seuil de rendement

 

  Nb % cit.
déductif

 

32 69,6%
évolutif

 

14 30,4%
Total 46 100,0%

 

Source : Nos enquêtes sur terrain, Août 2022

Au-vue de ce tableau, il y a lieu de confirmer que, 69,6% d’enquêtés soulèvent que le seuil de rendement dans leur entreprise est déductif contre 30,4% qui trouvent le seuil est de évolutif.

3.3. Avis personnel de l’enquêté

Tableau 33: Efficacité et rehaussement de rendement de salarie

 

  Nb % cit.
Non

 

35 70,0%
Oui

 

15 30,0%
Total 50 100,0%

 

Source : Nos enquêtes sur terrain, Août 2022

Il ressort de ce tableau que, 70% des agents trouvent que la politique de recrutement mis en œuvre par l’organisation n’est pas efficace et elle n’est permet pas de rehausser le rendement de salarié contre 30% d’enquêtés qui trouvent mieux.

Tableau 34: Note attribué

 

  Nb % cit.
5/10

 

16 32,0%
6/10

 

12 24,0%
8/10

 

8 16,0%
Bien

 

8 16,0%
Très bien

 

6 12,0%
Total 50 100,0%

 

Source : Nos enquêtes sur terrain, Août 2022

Il ressort de ce tableau que, 24% d’enquêtés donnent une cote de 6/10 ; 16% donnent 8/10, Bien ; 12% donnent très bien.

Tableau 35: Améliorer le processus

processus

 

  Nb % cit.
Non

 

19 38,0%
Oui

 

31 62,0%
Total 50 100,0%

 

Source : Nos enquêtes sur terrain, Août 2022

Il ressort de ce tableau que, 62% de nos enquêtés pensent que il faut améliorer le processus de recrutement dans leur entreprise et par contre 38% d’enquêtés ne souhaitent pas améliorer leur processus.

Tableau 36: Suggestion des processus à améliorer

 

  Nb % cit.
appliquer les lois en vigueur  dans le pays sur le recrutement 7 14,0%
chercher les personnels

 

3 6,0%
il faut organise le test d’embauche à chaque recrutement

 

8 16,0%
laisser de cote la connaissance

 

2 4,0%
le mode de recrutement n’est pas objectif

 

5 10,0%
le recrutement doit-être informatise et non manuel

 

7 14,0%
les logiciels approprient pour traitement des dossiers

 

4 8,0%
mettre de cote le clientélisme

 

6 12,0%
recruter selon le code de la RDC

 

2 4,0%
recruter selon le mérite

 

6 12,0%
Total 50 100,0%

 

Source : Nos enquêtes sur terrain, Août 2022

Au regard ce tableau, les enquêtés disent qu’il faut : appliquer les lois en vigueur dans le pays sur le recrutement, chercher les personnels, organiser le test d’embauche à chaque recrutement, laisser de cote la connaissance, appliquer le mode de recrutement par objectif, informatiser le recrutement et non manuel, mettre les logiciels approprient pour traitement des dossiers, mettre de cote le clientélisme, recruter selon le code de la RDC et recruter selon le mérite.

 

 

CONCLUSION GENERALE

Notre travail qui a porté sur la politique du recrutement et son impact sur le rendement des travailleurs. Cas de l’OCC/Bukavu, Hormis l’introductive et la conclusion, ce travail comporte trois chapitres à savoir :

  • Le premier chapitre porté sur l’approche théorique et conceptualisation du sujet où nous avons soulève les approches conceptuelles ainsi que la présentation des littératures antérieures sur le recrutement et le rendement du personnel ;
  • Le deuxième chapitré porté sur la présentation du cadre d’étude : dans lequel nous avons fait une présentation détaillée du milieu de notre recherche ;
  • Et le troisième chapitre porté sur présentation, analyse et interprétation des résultats :

dans lequel les réponses obtenues lors de l’enquête ont été décortiquées afin d’aboutir à un état de lieu global de la situation du recrutement au sein de l’OCC/Bukavu ainsi que son incidence sur le rendement de ses ressources humaines.

Deux questions principales ont été posées :

  • Quelle est l’incidence de la politique de recrutement sur le rendement des travailleurs de l’OCC/Bukavu ?
  • Quelles stratégies managériales mettre en place pour améliorer le rendement des travailleurs au sein de cette entreprise ?

Ainsi, ces diverses questions ont permis de mettre une avancée vers un objectif global, étudier la politique de recrutement utilisée à    l’OCC/Bukavu et de montrer l’incidence de cette politique sur le rendement de ses travailleurs. De manière spécifique, il a été question de :

  • Analyser la politique de recrutement utilisée à l’OCC/Bukavu ;
  • Dégager l’incidence de la politique de recrutement sur le rendement des travailleurs au sein de l’OCC/Bukavu ;
  • Proposer des stratégies rationnelles adaptées au niveau de l’entreprise pour un meilleur rendement des travailleurs de l’OCC/Bukavu.

Afin de bien évoluer dans cette recherche et atteindre les objectifs fixés dans ce travail, une étude descriptive s’est avérée indispensable et s’est appuyée sur deux hypothèses à savoir :

  • L’incidence négative de la politique de recrutement de l’OCC/Bukavu serait l’absence de suivi des procédures normales de recrutement telles qu’indiqué dans le code de travail congolais. Ainsi, le recrutement se fonderait sur les relations individuelles, le clientélisme, le tribalisme, etc. et non sur les compétences des potentiels travailleurs, par contre elle serait positive si l’OCC/Bukavu pouvait suivre à la hâte les processus de recrutement telles qu’indiqué dans le code de travail congolais ;
  • Pour perfectionner son personnel et atteindre ses objectifs, l’OCC/Bukavu devrait former ses travailleurs suivant le poste auxquels ils sont affectés. Elle devrait également disposer d’un plan ou d’une politique de dotation bien conçu(e) et approfondi(e) aide vraiment une organisation à définir ses besoins en personnel et à entreprendre le recrutement du personnel nécessaire et adapté.

Ce tableau n°9 nous montre que, 96% de nos enquêtés affirment qu’il existe une politique de recrutement à l’OCC Sud-Kivu   par contre 4%  de nos enquêtés refusent qu’il n’y a pas une politique de recrutement à l’OCC Sud-Kivu.

Au tableau n°16, 20% d’enquêtés ont affirment que les fonctionnalités principales du module de recrutement à l’OCC est base sur la suivi des performances ; 17,8% ont parlent qu’il y a pas car tout est politisé et tribalisme ;  15,6% ont parlent de la compétence ; 13,3% ont soulèvent le besoin du personnel et d’autres la gestion et suivis des candidatures ; 8,9% ont soulèvent le cabinet ou cellule de recrutement fonctionnent directement avec la direction générale.

D’où au tableau N° 6, 50% de nos enquêtés dévisagent de mettre en place un référentiel   par contre 50% n’envisagent pas du tout mettre en place un référentiel. Au regard de ce tableau n°29, nous constatons que, 59,5% d’enquêtés trouvent que la politique de recrutement à l’OCC est assez-bon ; 27% trouvent bon et 13,5% trouvent très bien.

Enfin, Au regard ce tableau n°35, les enquêtés disent qu’il faut : appliquer les lois en vigueur dans le pays sur le recrutement, chercher les personnels, organiser le test d’embauche à chaque recrutement, laisser de cote la connaissance, appliquer le mode de recrutement par objectif, informatiser le recrutement et non manuel, mettre les logiciels approprient pour traitement des dossiers, mettre de cote le clientélisme, recruter selon le code de la RDC et recruter selon le mérite.

En définitive, disons que ce travail n’a pas épuisé toutes les aspects de cette thématique qui est à la mode actuellement dans le monde administratif, d’autres chercheurs peuvent l’approfondir ou aborder d’autres aspects tels que la gestion du personnel, gestion de carrière et autres.

 

 

Bibliographie

(2022, Mai 02). Récupéré sur PDF COFFEE: https://pdfcoffee.com/memoire-la-politique-derecrutement-pdf-free.html

(2022,                      Mai                     12).                     Récupéré                                 sur                    BBK:

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(2022, Mai 13). Récupéré sur CLOUD FRONT: https://d1n7iqsz6ob2ad.cloudfront.net/…PDF La politique de recrutement et ses différents types – cloudfront.net BEITON, A. (2007). Dictionnaire des sciences économiques. Paris: Armand.

BESTONE. (2001). Dictionnaire d’économie et des sciences. Paris: éd. Nathan.

CIGOHO, B. (2016). la politique de recrutement et son impact sur le rendement des travailleurs dans une entreprise publique : cas de la SNEL/BUKAVU. KINSHASA: ISC.

D., G. F. (2012). taille d’un échantillon aléatoire et Marge d’erreur, p22. Gen_ve: CMS-SPIP.

DAYAN. (2002). Manuel de gestion. Paris: éd. Volume.

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GRAWITZ, M. (1976). Méthodes des sciences sociales. Dans M. GRAWITZ, Méthodes des sciences sociales (p. 112). 3ͤéd. DOLLOT.

GUILLOT-SOULEL, C. (2010). La gestion des ressources humaines. Paris: Externo.

HORTS, C. H. (1988). vers une gestion stratégique des Ressources Humaines, édition d’organisation. Paris: Edition d’Organisation.

INGA, M. (2015). Facteur de motivation au travail au sein d’une entreprise. Goma: ULPGL/Goma.

LUTUMBAL. (2014). Motivation au travail, Facteur de rendement : guide de formation des agents. Goma: DGRAD.

MASILIA, K. (1990). La rémunération du personnel et son impact sur la motivation dans une entreprise publique. Paris: PUF.

SIMON, J. (1994). Vocabulaire économique. Kinshasa: CPR.

Victor, C. W. (2020-2021). Cours de Gestion des Ressources Humaines. Bukavu: UOB.

VINI, H. (2008). La politique de recrutement et ses différents types. Paris: Dunod.

 

 

Annexe

TABLE DES MATIERES

…………………………………………………………………………………………………………………………. I

……………………………………………………………………………………………………………………..II

………………………………………………………………………………………………………………………….III

…………………………………………………………………………………………………………………. IV

……………………………………………………………………………………………………………… V

………………………………………………………………………………………………………… VI

  1. INTRODUCTION ………………………………………………………………………………………………………1
    • ETAT DE LA QUESTION………………………………………………………………………………………….5
    • Délimitation spatio-temporelle ………………………………………………………………………………6
    • Présentation sommaire du travail ………………………………………………………………………….6
    • Difficultés rencontrées ………………………………………………………………………………………….7

Chapitre I : APPROCHE THEORIQUE ET CONCEPTUALISATION DU SUJET ……………………….8

  1. Conceptualisation du sujet ……………………………………………………………………………………….8

1.1.                                                                                       Définition des concepts …………………………………………………………………………………………8

  • La politique de recrutement …………………………………………………………………………..8
  • Le rendement ……………………………………………………………………………………………….8
  • Recrutement …………………………………………………………………………………………………8
  • Entreprise …………………………………………………………………………………………………….8
  • Entreprise paraétatique (Entreprise publique) …………………………………………………9
  • Agents ………………………………………………………………………………………………………….9
  • Impact …………………………………………………………………………………………………………9

1.2.                                                   Généralité sur la politique de recrutement ……………………………………………………………..9

  • Concept général ……………………………………………………………………………………………9
  • Objectif de Recrutement ……………………………………………………………………………… 10
  • Les différents outils de recrutement ……………………………………………………………… 12
  • Les différents types de recrutement ……………………………………………………………… 15

Chapitre II : Présentation de l’office congolais de contrôle (OCC/BUKAVU) …………………………….. 19

2.1.                                                                                                            Localisation ……………………………………………………………………………………………………….. 19

  • Cadre juridique de l’OCC …………………………………………………………………………………. 19
  • Historique de l’OCC ………………………………………………………………………………………… 19
  • Missions légales de l’OCC ………………………………………………………………………………… 20
  • Vision de l’OCC ……………………………………………………………………………………………… 20
  • Zone d’intervention de l’OCC ……………………………………………………………………………. 21
  • Activités de l’OCC ………………………………………………………………………………………….. 21
    1. INSPECTION ………………………………………………………………………………………………………….. 21
    2. CERTIFICATION DES PRODUITS ET DES SYSTEMES ……………………………………………… 22
    3. LABORATOIRE D’ESSAIE ET D’ETALONNAGE ……………………………………………………… 22
    4. SILOS …………………………………………………………………………………………………………………….. 22

2.1.7.                                                     Organisation et fonctionnement de l’OCC ……………………………………………………………. 22

  1. ORGANISATION DE L’OCC …………………………………………………………………………………. 22 ORGAGNIRAMME DE LA DIRECTION DE L’EST …………………………………………………….. 23
  2. FONCTIONEMENT DE L’OCC………………………………………………………………………………. 23
  3. DIVISION ADMINISTRATIVE ET FINANCIERE ………………………………………………… 23
    1. Service Administratif …………………………………………………………………………………………. 23
    2. Service comptabilité…………………………………………………………………………………………… 24
    3. Service trésorerie ………………………………………………………………………………………………. 24
    4. Service budget …………………………………………………………………………………………………… 24
    5. Service facturation …………………………………………………………………………………………….. 24
  4. DIVISION EXPLOITATION ………………………………………………………………………………… 24
    1. Service de contrôle avant embarquement …………………………………………………………….. 24
    2. Service hydrocarbure ………………………………………………………………………………………… 25
    3. Service contrôle à l’arrivée …………………………………………………………………………………. 25
    4. Service commissariat d’avaries …………………………………………………………………………… 25
    5. Service contrôle des exportations et production locale …………………………………………… 25
    6. Service statistique, émission document et archive …………………………………………………. 25
  5. DIVISION COORDINATION DES AGENCES ………………………………………………………. 25
  6. DIVISION METROLOGIQUE ET CONTROLE TECHNIQUE ………………………………. 26
  7. DIVISION LABORATOIRE …………………………………………………………………………………. 26

2.1.8.                                                                                         Ressources de l’OCC ……………………………………………………………………………………….. 26

  • RESSOURCES HUMAINES …………………………………………………………………………………… 26
  • RESSOURCES MATERIELLES ……………………………………………………………………………… 26
  • RESSOURCES FINANCIERES ………………………………………………………………………………. 27

I.10 PERSPECTIVES DE L’OCC ……………………………………………………………………………………. 27 Chapitre III : Présentation, analyse et interprétation des résultats ………………………………………………. 28

  • Renseignent Personnel……………………………………………………………………………………………… 28
  • La mise en œuvre de la politique de recrutement efficace dans l’entreprise et lien avec le

rendement des travailleurs ………………………………………………………………………………………………. 29

  • Avis personnel de l’enquêté …………………………………………………………………………………… 38

CONCLUSION GENERALE …………………………………………………………………………………………….. 40

Bibliographie …………………………………………………………………………………………………………………… 42

Annexe …………………………………………………………………………………………………………………………… 43

TABLE DES MATIERES …………………………………………………………………………………………………. 43

 

 

QUESTIONNAIRE D’ENQUETE

2022 –  Office Congolaise de Contrôle

Monsieur / Madame……………………………………………………………………

Dans le cadre de la préparation de mon projet de fin d’études de Graduat en Informatique et Gestion Ressources Humaines, je mène une enquête au sein de votre organisation sur le thème suivant : La politique du recrutement et son impact sur le rendement des travailleurs dans une entreprise publique. Cas de l’OCC « .