Succès et Cohésion : Une relation controversée
Jean-Hortone DALAKO NSILA et BRAHIMU MWASITI Junette
Abstract
This essay attemps to clarify the relationship between cohesion and succes by demonstrating its circularity and by proposing a theoretical model which explains conditions in which that relationship is positive or negative.
Résumé
Cet essai tente de clarifier la relation entre la cohésion et le succès en démontrant sa circularité et en proposant un modèle théorique qui explique les conditions dans lesquelles cette relation est négative ou positive.
Sommaire
Abstract……………………………………………………………………………………………………………………… 1
1. RAPPORT ENTRE COHESION ET SUCCES…………………………………………………………….. 3
1.1. Recherches positivistes………………………………………………………………………………………… 3
1.2. Recherches Négativiste………………………………………………………………………………………… 3
1.3. Cohésion-succès : Relation nulle……………………………………………………………………………. 4
1.4. Cohésion-succès ou succès-cohésion ?…………………………………………………………………….. 4
1. MATRICE GENERALE……………………………………………………………………………………….. 7
2. Matrice développée……………………………………………………………………………………………….. 8
3. LA MATRICE DE JEAN-HORTONE…………………………………………………………………….. 9
Conclusion………………………………………………………………………………………………………………… 13
Bibliographie………………………………………………………………………………………………………………. 14
1. RAPPORT ENTRE COHESION ET SUCCES
Notre objectif majeur est de décrire la relation existant entre la cohésion et le succès ; estelle linéaire, c’est-à-dire que seule l’un influence l’autre ou bien elle est circulaire ? Lequel influence le plus l’autre ? Pour atteindre cet objectif nous avons consulté les travaux des plusieurs auteurs, basés sur les corrélations statistiques, dont les lignes suivantes présenteront les recherches.
Au sujet de la direction de cette relation, il semble que la relation cohésion-performance
(succès) soit beaucoup plus circulaire que linéaire, et qu’elle fasse intervenir de nombreuses autres variables appartenant à la dynamique de groupe, dont seule la compréhension en un tout organisé permettra d’envisager une intervention pratique visant l’amélioration de la performance (Fabrice, Buton; et al, 2006).
En ce qui concerne la nature de cette relation, les résultats des chercheurs ne sont pas uniformes. En voici quelques-uns.
1.1. Recherches positivistes
Plusieurs travaux démontrent une relation positive entre cohésion et succès (Carron & Garvie, Granito & Rainey, Kozub & McDonnell ; Martens & Peterson, 1971 ; Zaccaro & Lowe, 1986 ; Williams & Widmeyer, 1991 ; Mullen & Copper, 1994 ; Gully et al., 1995 ; Eisler & Spink, 1998 ; Carron, Bray, & Eys, 2002 ; Bergeles & Hatziharistos, 2003).
Ces études ont abouti à une relation positive entre cohésion et performance en indiquant que lorsque la tâche nécessite une communication importante entre les membres, un niveau élevé de coordination et la réalisation d’une performance mutuelle, alors, la force de la relation cohésion-performance augmente. La dimension opératoire reste donc la plus pertinente pour traduire la relation entre cohésion et performance.
1.2. Recherches Négativiste
Cependant, d’autres recherches utilisant différents sports tels que le tir sur cible ou le bowling décrivent une relation négative entre cohésion et performance (Lenk, 1969 ; Landers & Leuschen, 1974 ; Fox, 1984).
Ces chercheurs ne détectent aucune relation significative entre la cohésion et le succès.
Cela le conduira à penser qu’il est possible de trouver soit une relation positive, soit une relation négative et que par conséquent, la cohésion peut ou non augmenter les succès de l’équipe.
De leur côté, encore une fois, Mullen et Copper (1994, p. 222) démontrent une faible relation positive entre cohésion et performance, ce qui les conduit à suggérer que : « les futures revues de littérature ne devront plus faire référence à un effet « controversé », « ambigu » ou « non corroboré » mais commencer à faire référence à un petit effet, mais significatif ».
1.3. Cohésion-succès : Relation nulle
Succès et cohésion peuvent avoir une relation positive ou négative. De même cette relation peut être nulle. En effet, comme le montrent Mullen et Copper : « les groupes réels (groupes dans lesquels les membres possèdent une histoire commune et interagissent à de multiples occasions) montrent une relation cohésion-performance plus forte que les groupes artificiels (groupes constitués en laboratoire avec des individus ne se connaissant pas) et qu’elle est également plus forte chez les équipes sportives que chez les groupes réels non-sportifs. »
Ajoutons à cela, les résultats de l’étude de Gully et al. (1995), selon qui, lorsque la tâche nécessite une communication importante entre les membres, un niveau élevé de coordination et la réalisation d’une performance mutuelle, alors, la force de la relation cohésion-performance est plus fortes ; Comme c’est le cas dans une équipe de football ou dans une entreprise. Logiquement, cela reviendrait à dire qu’à l’opposé, la force de la relation cohésion-succès diminuerait si les tâches entre les membres du groupe ne nécessitent guère de l’interdépendance. Par exemple un groupe d’entrainement des boxeurs ou d’athlètes, un groupe d’étude où l’interdépendance entre les membres n’est pas nécessaire car il faut réussir individuellement pour donner du succès au groupe.
1.4. Cohésion-succès ou succès-cohésion ?
Au-delà de la question de savoir le degré de liaison entre le succès et la cohésion, d’autres études se sont intéressées sur l’importance de l’influence de l’un sur l’autre.
De nombreux travaux traitent cette question (Boone et al., 1997 ; Carron, Colmawn, et al., 2002 ; Chang & Bordia, 2001 ; Davids & Nutter, 1988 ; Grieve, Whelan, & Meyers, 2000 ;
Mullen & Copper, 1994 ; Turner, 1981 ; Zaccaro & McCoy, 1988). Pour Mullen et Copper (1994), l’effet le plus important est celui de la performance sur la cohésion. Leurs résultats suggèrent que les changements de cohésion engendrés par la performance sont plus forts que les changements de performance engendrés par la cohésion. De leur côté, Boone et al. (1997) montrent ainsi que l’échec (qui est une forme de performance) affecte le plus la cohésion. Plus récemment, Kozub et Button (2000) montrent que la performance a une influence significative sur la cohésion.
Pour d’autres auteurs par contre, l’impact de la cohésion sur la performance est plus fort que celui de la performance sur la cohésion. Contrairement à leurs attentes, Chang et Bordias (2001) montrent que la cohésion est uniquement un antécédent de la performance ; un niveau de cohésion élevé produit une performance élevée.
La cohésion du groupe est souvent évoquée comme une clé de la performance. Des études montrent qu’il existe une corrélation entre la cohésion et la performance. Si l’aspect affectif et social du groupe ou de l’équipe interfère sur la performance, cette corrélation est plus forte pour la cohésion opératoire (Kozub et Mc Donnell, 2000). Cette relation entre cohésion et performance est circulaire, c’est-à-dire que si la cohésion augmente la performance sportive, le succès renforce la cohésion. Inversement, le manque de cohésion diminue la performance et les défaites fragilisent et réduisent cette cohésion (Cohésion de groupe : un fondamental pour la performance, même dans les sports individuels, 2008).
Enfin, la méta-analyse de Carron, Colman et al. (2002) propose encore une autre voie de compréhension de la relation cohésion-performance en montrant qu’il n’existe pas de différence significative entre la relation cohésion-performance et la relation performancecohésion.
2. ET QUANT A NOUS, QUELLE EST NOTRE CONTRIBUTION FACE A CETTE PROBLEMATIQUE?
Vous l’avez sans doute constaté qu’il n’est pas aisé de confirmer que la cohésion favorise le succès ou vice versa, car la relation que partage ces deux phénomènes de groupe dépend de beaucoup de facteur pour en établir une liaison.
En ce qui nous concerne, après avoir examiné les travaux des auteurs, nous pensons que le rapport entre cohésion et succès est un rapport circulaire et corrélé, dépendant significativement des facteurs comme le type de groupe, les objectifs du groupe, pour ne citer que ça. Cela revient à dire que pour certains groupes et dans certaines conditions, la relation entre cohésion et succès sera positive et pour d’autres, elle sera moins significative voire nulle.
Les équipes les plus cohésives sont les plus victorieuses (Martens et Peterson, 1971, p. 58). Et les équipes à succès deviennent plus cohésives. Ainsi, concernant la question de savoir qui influence le plus entre succès et cohésion, nous répondons qu’ils s’influencent mutuellement l’un et l’autre. La méta-analyse de Carron, Colman et al. (2002) l’a démontré.
Mais la controverse demeure encore parce qu’il n’y a pas de conformité dans les résultats des chercheurs au sujet de cette relation ; est-elle positive ou négatives ? Nous allons tenter d’apporter notre part de réflexion à ce sujet.
Nous pensons que la non-conformité dans les travaux des auteurs serait due au fait que les chercheurs n’ont pas examiné le même type de cohésion : Cohésion sociale (Cs) ou cohésion opératoire (Co). En effet, celles-ci auraient des rapports différents avec le succès du groupe (S) ; l’une augmenterait le succès, l’autre le diminuerait. L’une serait augmentée par le succès, l’autre diminuerait par celui-ci. Voilà pourquoi nous avons élaboré un modèle théorique qui explique ces relations : La Matrice de Jean-Hortone.
Mais bien avant d’y arriver, précisons que ce modèle théorique concerne beaucoup plus les groupes dont le succès nécessite une interdépendance entre les membres (équipe de foot par exemple) et beaucoup moins les groupes dont les membres ne comptent pas les uns sur les autres pour réaliser une tâches (groupe d’étudiant pour préparer un examen individuel par exemple). Dans ce modèle théorique, pour nous :
- La cohésion sociale (Cs) est l’intensité (forte ou faible) des relations socio-affectives entre les membres du groupe ; elle renvoie au sentiment, au plaisir, à la bonne ambiance d’être ensemble, à l’envie d’être et de rester dans le groupe avec les autres.
- La Cohésion opératoire (Co) est l’interdépendance, l’assiduité collectif dans le travail des membres pour atteindre le Succès du groupe.
- Le succès est la performance du groupe; quand elle est augmentée, c’est la réussite; quand elle est diminuée, c’est l’échec.
1. MATRICE GENERALE
Comme nous l’avions dit, le succès entretient des relations différentes avec les types de cohésion (Cs/Co) et ceux-ci ont des relations différentes avec lui. Nous avons eu besoin de recourir à l’analyse combinatoire afin de ressortir toutes les combinaisons possibles qu’il y aurait entre ces 3 éléments groupés 2 à 2. Comme leur ordre nous est important, nous avons fait le calcul suivant :
A23= 3 ! / (3-2) ! = 6 combinaisons.
| S | Cs |
| Cs | S |
| Co | S |
| S | Co |
| Co | Cs |
| Cs | Co |
8
2. Matrice développée
Sachant que chaque élément peut être soit ascendant ou descendant (2 possibilité exposant 2 variables par combinaison), cela nous amène à effectuer ce calcul :
A23= 3 ! / (3-2) ! = 6 combinaisons.
6×22= 24 combinaisons.
Recourant à l’induction en observant la dynamique de quelques groupes réels existant dans le monde et surtout nous basant sur les résultats des études cités dans ce travail, nous avons analysé chacune des combinaisons pour ressortir celles qui seraient plus ou moins plausibles. Rappelons que ce modèle théorique que nous proposons réponds à la problématique de la divergence des résultats sur la relation Cohésion-Succès ; entre ceux qui y ont trouvé une corrélation positive et ceux qui y trouvé une corrélation négative.
3. LA MATRICE DE JEAN-HORTONE
| Relation positive | Relation négative |
| Cohésion opératoire et Succès vont ensemble | Le Succès augmente et la cohésion opératoire diminue |
| 1 Co S | |
| 2 Co S | |
| Succès et cohésion sociale vont ensemble | |
| 3 S Cs | La cohésion sociale augmente et le succès diminue |
| 4 S Cs | |
| Circularité positive | |
| Co S Cs Co S Cs | |
| 9 Circularité générale | |
- Lorsque la cohésion opératoire augmente, le succès augmente
- Lorsque la cohésion opératoire diminue, le succès diminue.
- Lorsque le succès augmente, la cohésion sociale augmente.
- Lorsque le succès diminue, la cohésion sociale diminue.
- Lorsque la cohésion opératoire augmente, le succès augmente et la cohésion sociale augmente
- Lorsque la cohésion opératoire diminue, le succès diminue et la cohésion sociale diminue
- Lorsque le succès augmente, la cohésion opératoire diminue
- Lorsque la cohésion sociale augmente, le succès diminue
- Lorsque la cohésion opératoire augmente, le succès augmente. L’augmentation du succès augmente la cohésion sociale et diminue la cohésion opératoire. La diminution de la cohésion opératoire entraine la diminution du succès qui à son tour va diminuer la cohésion sociale; par la baisse de la cohésion sociale, soit les membres se retirent et le groupe se dissout, soit ils persévèrent dans la quête des objectifs du groupe et le cycle se répète.
Voilà notre réponse au sujet de la relation Cohésion-succès. La Matrice de Jean-Hortone est une matrice de 9 lois expliquant la circularité de cette relation en conciliant les résultats opposés trouvés au cours des études citées dans ce travail. Elle explique pourquoi est-ce que dans certains cas la relation Succès-Cohésion est positive et dans d’autres négative. Passons à l’explication de chacune de combinaisons.
A. Succès-Cohésion: Relation positive
Co S / Co S
La cohésion opératoire a une relation positive avec le succès. En effet, plus les membres sont engagés dans l’exécution de la tâche, plus le groupe a une bonne performance ; moins ils s’engagent, moins le succès est garanti. Plusieurs études nous permettent d’affirmer cela (Bergeles & Hatziharistos, 2003 ; Carron, Bray, & Eys, 2002 ; Eisler & Spink, 1998 ; Martens & Peterson, 1971 ; Mullen & Copper, 1994 ; Williams & Widmeyer, 1991 ; Zaccaro & Lowe, 1986 ; Gully et al., 1995).
S Cs / S Cs
D’un autre côté, le succès a un rapport particulier avec la cohésion sociale ; il augmente celui-ci. En effet, plus le groupe réussit, plus les membres s’épanouisse et ont envie d’y rester. Le contraire est évident. Boone et al. (1997) ont trouvé dans leurs études que l’échec affecte le plus la cohésion, de même que Kozub et Button (2000) ont montré que la performance a une influence significative sur la cohésion.
En analysant ces quatre rapports, cela nous a permis d’établir cette relation :
Co S Cs
Co S Cs
L’Engagement dans l’atteinte du but du groupe conduit au succès et ce succès augmente la solidarité, pour ne pas dire l’illusion groupale. Moins on travaille ensemble, moins on réussit ensemble, moins en a le plaisir d’appartenir au groupe. Ce principe s’applique dans beaucoup de cas de la vie quotidienne comme dans les équipes de sport, les groupes de travail, … B. Succès-Cohésion: Relation negative.
À présent, montrons pourquoi d’autres recherches auraient abouti à des corrélations négatives entre la cohésion et le succès. En effet, à l’opposé des positivistes, des chercheurs ont trouvé une relation négative entre ces deux phénomènes de groupe. Il s’agit notamment de Lenk (1969), Landers & Leuschen (1974), Fox (1984), Beitel, et Kuhlman (1997).
S Co
Cs S
La relation cohésion-succès est négative lorsque le succès augmente au détriment de la cohésion opératoire ou lorsque (la cohésion sociale) l’épanouissement excessif des membres étouffe leur engagement dans le travail en diminuant par-là le succès.
Cela nous pousse à penser que le succès entraine souvent la baisse du travail dans le groupe ; Se prélassant, pour ne pas dire enorgueillis, par le plaisir du succès, les groupes ont tendance à se relâcher, à s’accorder le luxe du repos. Prenons pour illustration le cas des chœurs qui après avoir livré un grand concert se retrouvent diminués de fréquentations de leurs membres juste dans la semaine qui suit le concert. Lorsque le succès augmente, la cohésion opératoire diminue.
De l’autre côté, nous pensons que par son aspect sentimentale et émotionnelle, une cohésion sociale élevée diminue le sérieux (l’assiduité) dans le travail du groupe et par-là diminue le succès du groupe. Car en effet, la cohésion sociale engendre souvent le conformisme, la résistance au changement et le masquage des conflits intragroupes sans oublier la distractibilité que peut apporter le sentiment (le plaisir) de rester ensemble qui s’accompagne de divertissement et d’amusement. Lorsque la cohésion sociale augmente, le succès diminue.
À Partir de ces deux directions (positives et négatives) nous pouvons apporter plus d’éclaircissement sur leur circularité :
L’interdépendance de l’assiduité des membres dans le travail entraine (le succès) une bonne performance du groupe. Le succès, d’une part, fait se sentir les membres fiers et heureux d’appartenir au groupe et de rester avec les autres encore et encore, et d’autres part diminue leur assiduité dans les tâches à réaliser dans le groupe. Le travail étant diminué, le succès du groupe diminue lui-aussi. Face à l’échec, le besoin d’appartenance au groupe diminue, l’unité du groupe devient fragile. Ainsi le groupe pourrait soit se dissoudre soit se réorganiser dans la quête du succès. Voilà en quoi se résume cette matrice que nous proposons pour répondre à la question de la relation succès-cohésion.
Mais toutes fois, ça ne reste qu’un modèle théorique qui jusque-là a encore beaucoup de limites, telles que les travaux scientifiques sur lesquelles nous nous sommes appuyés ; Ils sont quelques peu vieux et pas suffisants. Il faut encore mener beaucoup d’autres études pour tester la solidité de cette matrice que nous proposons. Car en effet, le succès, pour ne prendre que ce cas, n’augmente pas spontanément la cohésion sociale et ne diminue pas automatiquement la cohésion opératoire du groupe ; plusieurs autres variables interviennent dans ces relations.
Toujours en parlant des limites, ce modèle théorique trouve une certaine fragilité dans les cas des groupes massifs (grandes populations) et dans les groupes naturelles (famille) dont la baisse du succès augmente la cohésion sociale (Solidarité) ; En cas d’insuccès comme un malheur sinistre, la mort d’un être cher… ces groupes deviennent plus cohésifs socialement (solidarité). Voilà pourquoi nous avions souligné en amont que les 9 principes de cette Matrice s’appliquaient beaucoup plus dans les petits groupes en quêtes d’un objectif réel nécessitant l’interdépendance des membres et beaucoup moins les groupes dont les membres ne comptent pas les uns sur les autres pour réaliser une tâches (groupe d’étudiant pour préparer un examen individuel par exemple, famille, population d’un pays). Mais elle y garde son applicabilité dans certaines conditions ; en cas de victoire collective on se sent fier d’être de son pays, de sa famille…
Les autres combinaisons de la matrice générale sont rejetées parce qu’ils ne tiennent pas logiquement et dépendent de beaucoup trop de variables parasites. Toutes fois, nous les présentons pour des nouvelles perspectives ; peut-être que quelqu’un pourrait en trouver un certain intérêt que nous n’avons pas été en mesure de voir.
En outre, le 7ème principe (S Co ) se heurte quelque peu au Béhaviorisme (loi de l’effet : renforcement positif) qui stipule que les comportements dont les conséquences sont satisfaisantes augmentent en fréquence (deviennent des habitudes). Ce principe s’y heurte en ce sens que les groupes devraient, selon la loi de l’effet de Thorndike, s’impliquer davantage dans le travail (Co) pour obtenir à nouveau de la satisfaction (succès) ; mais au contraire après le succès, l’assiduité au travail a tendance à diminuer dans le groupe. Nous pensons que cela pourrait se justifier par le fait que le « succès », mieux, l’ensemble des comportements qui conduisent au succès du groupe ne sont pas aussi simples qu’appuyer par essai-erreur sur un dispositif pour obtenir un morceau de nourriture ou jouer à loterie.
Malgré toutes ces limites, cette théorie ne perd pas sa vérifiabilité. Nous n’avons pas la prétention d’avoir élaboré des lois originales et incontestables, mais nous espérons plutôt avoir contribué à l’avancement de la Science en général, des Sciences Sociales, de la Psychologie et de la Dynamique des groupes en particulier, en proposant cette Matrice qui répond à la controverse de la relation succès-cohésion.
Conclusion
Depuis les premières années de la psychologie, la relation succès-cohésion n’a cessé d’attiser la controverse et de provoquer la curiosité de chercheurs de tous les horizons. Ce travail, que nous quaifions d’Essai, a eu comme mission de rassembler quelques travaux réalisés autour de cette relation et d’y appporter une contribution au sujet de la problématique qui persiste encore de nos jours, à savoir : la relation succcès-cohésion est-elle posistive ou négative ?
En effet, les études que nous avons citées dans ce travail nous ont montré que la cohésion peut favoriser le succès, et le succès de même peut favoriser la cohésion. Mais cela n’est pas toujours une évidence, dans certains cas ils peuvent s’opposer ou même n’avoir aucune relation.
Voilà pourquoi, comme apport à cette faille, nous avons proposé la Matrice de JeanHortone qui comporte 9 principes explicitant la relation cohésion-succès. Néamoins, notons que ce modèle théorique présente quelques limites.
Soucieux de l’avancement de la science, nous nous invitons à vérifier sa solidité par des études empiriques.
Bibliographie
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