UNIVERSITE DE LUBUMBASHI
FACULTE DE PSYCHOLOGIE ET DES SCIENCES DE L’EDUCATION Département de Psychologie
Cohésion et succès du groupe
Par
BRAHIMU MWASITI
MWENZE KABUYA et al.
ANNEE ACADEMIQUE 2023-2024
UNIVERSITE DE LUBUMBASHI
FACULTE DE PSYCHOLOGIE ET DES SCIENCES DE L’EDUCATION
Département de Psychologie
Cohésion et succès du groupe
Par
BRAHIMU MWASITI
MWENZE KABUYA et al.
ANNEE ACADEMIQUE 2023-2024
ÉPIGRAPHE
Se réunir est un début, rester ensemble est un progrès, travailler ensemble est une réussite.
Henri Ford
LES AUTEURS
- BRAHIMU MWASITI Junette (Graduée en Psychologie, étudiante en licence
Psychologie clinique)
- MWENZE KABUYA Elie (Gradué en Psychologie, étudiant en licence Psychologie du Travail)
- Alice Merveille Providence (Graduée en Psychologie, étudiante en licence
Psychologie clinique)
- YAMA NDJAMBWIYA Faustin (Gradué en Psychologie, étudiant en licence
Psychologie du Travail)
- KASONGO KABULO Florence (Graduée en Psychologie, étudiante en licence
Psychologie du Travail)
- KASONGO BWANANGABO Oscar (Gradué en Psychologie, étudiant en licence
Psychologie clinique)
- KAMBUYI KABWANGA Ernest (Gradué en Psychologie, étudiant en licence
Psychologie clinique)
- MITANDA KANGANYI Mimi (Graduée en Psychologie, étudiante en licence
Psychologie du Travail)
- KAKUDJI MUKOYA Jean-Pierre (Gradué en Psychologie, étudiant en licence
Psychologie du Travail)
- DALAKO NSILA Jean-Hortone (Gradué en Psychologie, étudiant en licence
Psychologie clinique)
DÉDICACE
A toi, Dieu d’infinie bonté à qui rien n’est impossible et dont l’amour est infini
A la dame de fer, Mme la professeure KISIMBA KYA NGOY
Notre très chère maman, Formatrice de plusieurs générations.
Merci pour votre encadrement et vos conseils.
Puisse Dieu vous accorder longévité, paix, joie et force pour réaliser votre bonheur !
Au doctorant Nathan KALONJI, un jeune scientifique brillantissime, dont nous attendons hâtivement la soutenance de la thèse. Puisse Dieu vous accompagner tout au long de votre parcourt.
A tous les assistants, chefs des travaux et professeurs de notre chère faculté
A vous tous camarades étudiants de troisième graduat en psychologie à la Faculté de
Psychologie et des Sciences de l’Education (2023).
A nous-mêmes le groupe « les idéalistes performants » pour tous nos efforts intellectuels,
financiers fournis pour ce travail
REMERCIEMENTS
O Dieu Père Tout puissant, le simple fait de respirer suffit pour témoigner ta grâce infinie sur l’humanité entière. Nous ne savons pas combien te dire merci puisque à chaque seconde nous devrions normalement te remercier. Nous manquons de mots pour t’exprimer ce que nous ressentons au cœur. Béni sois-tu à jamais !
Nous adressons nos sincères remerciements, à vous Professeure, notre formatrice, l’une de meilleurs de notre alma mater, Madame KISIMBA KYA NGOY ! Grand merci pour la formation et l’encadrement.
Nous ne pourrons clore nos propos, sans remercier les très chers collaborateurs de notre chère formatrice, parmi lesquels, le doctorant en psychologie KALONJI NATHAN, qui ont grandement contribué à la construction de nos connaissances scientifiques en psychologie de groupe.
Trouvez ici l’expression de nos hommages !
Merci à nos parents et familles respectifs. A nos proches et tous ceux qui comptent pour nous, merci !
ABSTRACT
The study we conducted has the theme: “Cohesion and success”. This study has the interest of contributing to the development of psychology in general and in particular to group psychology, by evoking the theories which explain the relationship between cohesion and success in a group and also to allow us to strengthen our capacities in as future psychologists and group executives.
The major objective of our work is to describe the existing relationship between cohesion and success; Is it linear, that is to say that only one influences the other, or is it circular? Which one influences the other the most?
It is by means of the Historical method, which we illustrated by the documentary technique, that we arrived at the results presented in this work which is structured as follows:
- In the first chapter, we defined the concept of Cohesion and Success and then presented some studies carried out on their relationship.
- The second chapter entitled Notions inherent to Cohesion and Success focused on the types of Cohesion and the Successes that result from it, the characteristics of the Cohesion of a successful group, factors of Cohesion and Success and the advantages and limits of Cohesion on Success.
- The third chapter concerns the description of the Success-Cohesion relationship.
- And finally, the fourth chapter presents our contribution in which we propose The JeanHortone Matrix which describes the relationship between Success and Cohesion.
That is the summary of our work. The following lines will give you more details.
RESUME DU TRAVAIL
L’étude que nous avons menée a comme thème : « Cohésion et succès ». Cette étude a pour intérêt de contribuer au développement de la psychologie en générale et en particulier à la psychologie de groupes, en évoquant les théories qui expliquent la relation entre la cohésion et le succès dans un groupe et aussi nous permettre de renforcer nos capacités en tant que futurs psychologues et cadres des groupes.
L’objectif majeur de notre travail est de décrire la relation existant entre la cohésion et le succès ; est-elle linéaire, c’est-à-dire que seul l’un influence l’autre, ou bien est-elle circulaire ? Lequel influence le plus l’autre ?
C’est au moyen de la méthode Historique, laquelle nous avons illustrée par la technique documentaire, que nous avons abouti aux résultants présentés dans ce travail qui se structure de la manière suivante :
- Dans le chapitre premier, nous avons défini le concept Cohésion et Succès puis nous avons présenté quelques études menées sur leur relation.
- Le deuxième chapitre intitulé Notions inhérentes à la Cohésion et au Succès a porté sur les types de Cohésion et les Succès qui en découlent, les caractéristiques de la Cohésion d’un groupe à Succès, facteurs de la Cohésion et du Succès et avantages et limites de la Cohésion sur le Succès.
- Le troisième chapitre concerne la description de la relation Succès-Cohésion.
- Et enfin, le quatrième chapitre présente nos contributions, dans lequelles nous avons proposé la Matrice de Jean-Hortone qui décrit la relation cohésion-succès.
Voilà ce qui constitue le résumé de notre travail. Les lignes qui suivent vous donneront plus des détails.
Par MWENZE KABUYA ELIE
INTRODUCTION
1.1.Problématique
On ne peut parler du groupe que si les membres sont en interrelation, en interdépendance et agissent en synergie pour atteindre l’objectif fixé (KISIMBA, 2020, p. 6) ; cela est une conception particulière du groupe car elle se situe dans un angle téléologique du groupe(but du groupe). Elle signifie qu’un groupe est « groupe » si et seulement s’il existe une cohésion entre les personnes faisant partie de ce groupe qui s’engage à atteindre un but, à réaliser une vision et par là avoir du succès. Nous constatons à la lumière de ces mots que Cohésion et succès sont liés et font partie de phénomènes inhérents au concept groupe.
En effet, d’aucuns disent que « l’union fait la force », « seul on va vite mais à deux on va plus loin », « ensemble tout est possible » et bien d’autres phrases de ce genre. Toutes ces affirmations renvoient à l’idée de la cohésion et du succès. C’est ainsi qu’au vu de tous ces faits, nous nous sommes intéressés à la relation qui existerait entre ces deux concepts en nous posant les questions suivantes :
- Est-ce la cohésion qui favorise le succès d’un groupe ou est-ce plutôt le succès du groupe qui favorise sa cohésion ?
- Y a-t-il des sortes de succès selon le type de cohésion ?
- Quelles sont les caractéristiques de la cohésion d’un groupe à succès ?
- Existerait-il des facteurs étant à la base de la cohésion et du succès ? Quelles sont les limites de la cohésion sur le succès d’un groupe ?
Les réponses à ces questions, feront l’objet du corps de notre travail dans le cadre de cet Essai. Mais avant, nous présentons nos hypothèses comme des réponses anticipées à ces questions.
1.2. Hypothèses relatives au rapport entre cohésion et succès
- H1 : La cohésion et le succès s’influenceraient réciproquement dans le fonctionnement d’un groupe.
- H2 : Autant qu’il y a de types de cohésion autant qu’il existerait de sortes de succès.
- H3 : La cohésion d’un groupe à succès aurait des caractéristiques comme, nous citons, l’interdépendance, les bonnes relations sociales au sein du groupe, la complémentarité.
- H4 : Les facteurs à la base de la cohésion seraient, entre autres, le succès, un leadership adapté. Et les facteurs du succès seraient la discipline et la cohésion elle-même pour ne citer que cela.
- H5 : Comme limite, la cohésion rendrait les membres trop dépendants les uns des autres, la cohésion ne garantirait toujours pas le succès d’un groupe, elle rendrait les membres moins autonomes.
Par KASONGO KABULO FLORENCE
CHAPITRE PREMIER
CADRE THEORIQUE
1.1. Définition des concepts
Cette partie vise à répondre à la question de savoir Qu’est-ce que la cohésion ? Qu’est-ce que le succès ? Nous y répondons au moyen des définitions des auteurs.
1.1.1 Définition de la Cohésion
La cohésion est un mot dérivé du latin « cohaesus » qui signifie « rester ensemble » (Fabrice, Buton; et al, 2006).
Lewin jette les bases du concept cohésion. Pour lui, la cohésion – le consentement de rester ensemble – est une propriété essentielle du groupe sans laquelle il ne peut exister.
Festinger et al. (1950) définissent la cohésion comme « le champ total des forces agissant sur les membres pour rester dans le groupe » (Festinger et al., 1950, p. 164).
En psychologie du sport, on peut définir la cohésion de groupe comme « un processus dynamique reflété par la tendance du groupe à rester lié et à rester uni dans la poursuite de ses objectifs instrumentaux et/ou la satisfaction des besoins affectifs des membres ».
Carron (1982) définit la cohésion des groupes comme « un processus dynamique qui se caractérise par la tendance d’un groupe à se serrer les coudes et à demeurer unis dans la poursuite de ses objectifs [1]».
Pour nous, la cohésion est, d’une part, un lien d’interdépendance et d’autre part, une remation effective entre les membres d’un groupe dans la poursuite de leur objectif commun.
Ces définitions éclairent les différents aspects de la cohésion. Elle implique que ce phénomène n’est pas stable mais en évolution permanente, dans une notion de mouvement où des individus forment un tout dans une proximité (à la fois physique et psychologique) afin d’accomplir et d’atteindre un objectif commun.
1.1.2. Le succès
Notons avant tout que plusieurs recherches assimilent le succès à la performance. Bien que ces concepts sont nettement différents, dans l’optique de la cohésion ils se rapprochent considérablement. C’est ainsi que tout au long de ce travail performance (bonne) renverra au succès.
Le mot succès vient du latin successus, il désigne le résultat heureux obtenu dans une entreprise, un travail, une épreuve sportive, etc.
Il a pour synonyme réussite et victoire et s’oppose à l’insuccès, à l’échec.
Du point de vue de la célébrité, le succès désigne la faveur ou l’audience accordée par le public à une personne. Ainsi l’on dira un chanteur/un joueur qui a du succès.
Dans le cadre de notre travail, nous définissons le succès comme étant « la bonne performance d’un groupe dans la poursuite de ses objectifs ». Cette bonne performance pourra soit influencer la cohésion, soit être influencée par cette dernière. Nous expliciterons la direction de cette influence dans la partie consacrée au rapport entre succès et cohésion du groupe.
Par KAKUDJI MUKOYA Jean-Pierre
1.2. Les Etudes menées sur la cohésion et le succès
Il y a eu de nombreuses études antérieures portant sur la cohésion dans différents domaines, notamment en psychologie sociale, en dynamique de groupe et en psychologie des groupes. Les études sur la cohésion traduisent des préoccupations conceptuelles et méthodologiques présentes dans la littérature de la psychologie sociale (e.g., théorie de l’autocatégorisation, Turner, Hogg, Oakes, Reicher, & Wetherell, 1987).
Voici quelques études sur la cohésion et le succès qui ont été menées partout dans le monde :
Sherif, M. (1936). The psychology of social norms. Harper & Brothers. Cette étude classique en psychologie sociale a étudié l’impact de la cohésion sur la formation de normes sociales au sein de groupes expérimentaux et sur la dynamique de groupe dans des conditions de compétition et de coopération. L’étude, connue sous le nom de « l’expérience de Robbers Cave », a été menée sur un groupe de garçons âgés de 11 à 12 ans et a été divisée en trois phases. Dans la première phase, les garçons ont été répartis en deux groupes et placés dans des camps différents. Les groupes ont été formés de manière aléatoire et n’ont eu aucun contact les uns avec les autres. Dans la deuxième phase, les groupes ont été mis en compétition les uns contre les autres dans une série d’activités sportives. Cette compétition a conduit à des conflits et à une hostilité croissante entre les groupes. Dans la troisième phase, les garçons ont été soumis à des activités qui exigeaient une coopération entre les deux groupes, telles que la nécessité de travailler ensemble pour résoudre un problème.
Bales, R. F. (1950). Interaction process analysis: A method for the study of small groups. Addison-Wesley. Cette étude a développé une méthode d’analyse des interactions de groupe visant à comprendre la dynamique de la cohésion et de la communication.
Kurt Lewin dira dans ses travaux sur « la dynamique de groupe » dans lesquels il précise que l’essence d’un groupe ne réside pas dans la ressemblance existante entre ses membres mais dans leur interdépendance, et que le groupe est « un tout dynamique » dans lequel tout changement d’une partie provoque le changement de toutes les autres (pour revue, Lewin, 1959). Cette théorisation constituera la base des travaux modernes sur la cohésion.
Janis, I. L. (1972). Victims of groupthink. Houghton Mifflin. Cette étude a examiné les effets négatifs de la cohésion excessive sur la prise de décision de groupe, en montrant comment cela peut conduire à des décisions erronées et à des erreurs collectives.
Tuckman, B. W. (1977). Stages of small-group development revisited. Group & Organization Studies, 2(4), 419-427. Cette étude a décrit les différentes étapes que traverse un groupe lors de son développement, et a souligné l’importance de la cohésion pour la réussite et l’efficacité de groupe.
Zaccaro et ses collaborateurs (Zaccaro & Lowe, 1988 ; Zaccaro & McCoy, 1988) ont également proposé une conception de la performance du groupe lors d’une tâche additive (i.e., performance du groupe = somme des performances individuelles) que la cohésion interpersonnelle (Zaccaro & Lowe, 1988). Mais lorsque la tâche requiert des interactions entre les membres, les deux formes de cohésion sont positivement liées à la performance groupale (Zaccaro & McCoy, 1988).
Leary, M. R. (1995). Self-presentational processes in exercise and sport. Journal of Sport & Exercise Psychology, 17(4), 399-414. Cette étude a examiné l’impact de la cohésion sur la motivation et les comportements des athlètes, montrant comment la cohésion peut favoriser un engagement plus fort dans l’activité physique.
Par YAMA NDJAMBWIYA FAUSTIN
DEUXIEME CHAPITRE
NOTIONS INHERENTES A LA COHESION ET AU SUCCES
Dans ce chapitre, nous présentons quelques notions en rapport avec la cohésion et le succès. Il s’agira de type de cohésion et les types de succès qui en découlent, caractéristiques de la cohésion d’un groupe à succès, facteurs de la cohésion et du succès et en fin avantages et limites de la cohésion sur le succès.
2.1. Types de cohésions et sortes de succès qui en découlent
Bliese et Halverson (1996) proposent une conceptualisation bidimensionnelle de la cohésion. Ils la définissent grâce à l’estimation de deux construits différents qui leur permet de distinguer deux types de cohésion :
- La cohésion verticale qui correspond aux perceptions des subordonnés, de la prévenance et des compétences de leur leader.
- La cohésion horizontale qui est une mesure du degré d’attachement existant à l’intérieur d’un groupe (1996, p. 1174).
La cohésion verticale serait appropriée dans les équipes sportives professionnelles, mais peu pertinente dans des équipes sportives de niveau amateur.
D’autres auteurs, comme Carron, pensent qu’il existe deux types de cohésion[2] :
- La cohésion dans le travail (cohésion opératoire) : C’est le degré d’engagement partagé entre les membres d’un groupe dans l’accomplissement de tâches professionnelles.
- La cohésion sociale : Renvoie au degré d’engagement des membres dans les relations affectives.
La cohésion dans le travail apparait plus avantageuse pour accroître le succès du groupe alors que la cohésion sociale favorise le succès de relations au sein du groupe.
Par KAMBUYI KABWANGA ERNEST
2.2. Caractéristiques de la cohésion d’un groupe à succès
Nous présentons ici les parties, les caractéristiques qui démontrent la cohésion d’un groupe à succès, lequel plusieurs auteurs décrivent en termes de performances ou d’une équipe performante.
On pourrait décrire une équipe performante comme un groupe d’individus travaillant ensemble, a un objectif commun et produisant des résultats de haute qualité de manière efficace[3].
Plusieurs études ont permis d’identifier des caractéristiques communes aux équipes performantes. Ainsi voici les quelques caractéristiques d’un groupe performant ou d’une équipe à succès :
- Objectif Clair:
Toute équipe à succès a un objectif commun clairement défini. L’objectif est compris par tous les membres de l’équipe et chacun connait sa responsabilité exacte dans l’atteinte de cet objectif. La progression vers l’objectif est mesurée à intervalle régulier et suit un planning prédéterminé.
- Valeurs communes:
Une équipe performante partage des valeurs communes. On retrouve souvent parmi ces valeurs l’excellence, la confiance, l’esprit d’équipe, la qualité, le respect, la responsabilité, l’écoute et la satisfaction.
- Communication efficace:
La qualité de la communication au sein des équipes à succès est l’une des clés de leur succès. Les membres de l’équipe sont à l’aise pour partager leurs opinions et leurs sentiments sans crainte d’être jugés. Ils expriment librement leurs idées créatives et osent poser des questions avant que des erreurs ne soient faites. L’écoute est considérée comme tout aussi importante que la prise de parole.
v Productivité maximale
L’équipe performante s’engage à produire des résultats significatifs, selon des standards de haute qualité. Les membres ont une certaine fierté à respecter les délais, atteindre leurs objectifs et terminer le travail. Ils cherchent en permanence à s’améliorer. Ils ont des méthodes de prise de décision et de résolution de problèmes très efficaces, qui favorisent la créativité et la participation. Enfin, ils sont fiers des résultats de l’équipe.
v Confiance mutuelle
Les membres d’une équipe performante ont une totale confiance les uns envers les autres. Ils ont confiance en la capacité des autres membres à effectuer leur travail du mieux possible, dans le respect des délais. Ils n’ont pas besoin de se « surveiller » mutuellement. L’esprit d’équipe est important et l’optimisme domine toujours.
v Flexibilité optimale
L’équipe performante sait s’adapter à des conditions et des demandes changeantes. Les rôles de chaque membre de l’équipe peuvent varier et s’interchanger. Les forces de chacun sont identifiées et utilisées de manière appropriée. Chacun participe au développement de l’équipe et au leadership.
v Sentiment d’appartenance
Les membres de l’équipe performante ont un très fort sentiment d’appartenance à l’équipe et sont conscients de leur rôle dans la réussite des projets. Ce sentiment d’appartenance est renforcé en impliquant les membres dans les prises de décisions importantes, le choix des stratégies d’implémentation du projet et la définition des objectifs.
v Reconnaissance exprimée[4]
Le travail de l’équipe performante est reconnu et apprécié par les gestionnaires et par les membres de l’équipe eux-mêmes. Les performances individuelles sont également reconnues à leur juste valeur. Et chaque objectif atteint est célébré. La reconnaissance est une forte source de motivation pour l’équipe performante.
En résumé, un groupe à succès a un objectif et des valeurs clairement définis, des méthodes de travail efficaces, un état d’esprit d’excellence et de respect mutuel, et une forte implication des membres dans la réussite du projet. Telles sont les caractéristiques ou les repères d’identification de la cohésion d’un groupe ou une équipe performante, qui a des objectifs ou une idéologie consentie[5].
Par KASONGO BWANANGABO OSCAR
2.3. Facteurs de la cohésion et du succès
2.3.1. Facteurs de la cohésion[6]
La cohésion du groupe est liée à un certain nombre de facteurs. On en distingue deux catégories.
a. Les facteurs structurels
- La taille du groupe
Un groupe de taille réduite a plus de facilité d’être uni qu’un groupe dont l’effectif est nombreux.
- L’homogénéité du groupe
Plus le groupe est homogène, c’est-à-dire plus ses membres ont des caractéristiques communes, plus il est cohésif.
- La stabilité
Un groupe dont le taux de rotation est faible est plus uni qu’un groupe dont les membres se renouvellent souvent.
b. Les facteurs d’ordre socio-affectif
Ils relèvent d’attitudes et de comportements individuels au sein du groupe, de phénomènes d’attraction et de rejet.
- La qualité des relations
Une communication de bonne qualité entre les membres de l’équipe facilite l’entente et les accords collectifs.
- La motivation des membres
La nécessité de se maintenir dans la compétition contribue à motiver l’équipe.
- La réussite
Les succès précédents remportés par l’équipe l’incitent à poursuivre dans la recherche d’une réussite collective.
- L’existence d’une menace extérieure
La rivalité avec une équipe concurrente tend à resserrer les liens de solidarité interne.
- Le partage d’une culture
Le souhait des membres d’appartenir à l’équipe et de partager son image renforce la cohésion.
2.3.2. Facteurs du succès[7]
Le succès d’une équipe de collaborateurs dépend de nombreux facteurs. Pour savoir lesquels comptent vraiment, Google a mené une enquête auprès de ses propres employés, et les résultats sont très intéressants.
1. La sécurité psychologique
La sécurité psychologique constitue l’élément de réussite le plus important. Dès l’instant où une forme de confiance s’installe au sein d’une équipe de collaborateurs, ces derniers sont en mesure de prendre des risques ensemble pour atteindre leurs objectifs.
2. La fiabilité des collaborateurs
Il est courant d’observer que les salariés sont réticents à adopter des comportements susceptibles d’influencer, de manière négative, la façon dont leurs collègues perçoivent leurs compétences. Plus les membres du groupe se sentent en confiance, plus ils sont enclins à admettre leurs erreurs, à collaborer avec leurs collègues ou à assumer de nouvelles tâches.
3. La structure et la clarté de la mission
4. L’implication personnelle dans la réalisation d’un projet
Dès l’instant où les différents membres de votre équipe s’impliquent personnellement dans la réalisation d’un projet, une dynamique se crée entre eux. Leur collaboration entraîne une meilleure efficacité de chacun des collaborateurs.
6. L’impact du travail
Par ALICE MERVEILLE PROVIDENCE
2.4. Avantages et Limites de la cohésion sur le succès
2.4.1. Avantages de la cohésion
La cohésion est avantageuse pour le groupe car elle nous aide à :
- Favoriser la communication et les échanges entre les membres d’un groupe
- Développer un sentiment d’appartenance et de solidarité entre les membres du groupe
- Renforcer la motivation et l’engagement des membres du groupe
- Permettre une plus grande efficacité dans la réalisation des taches et des objectifs communs.
- Limiter les conflits et favoriser la résolution des problèmes de manière collective.
Dans l’ouvrage « la psychologie des groupes », écrit par les auteurs Alain Blanchet et Alain Trogno, nous apprenons que la cohésion d’un groupe tend à augmenter le nombre global des interactions, le nombre d’interactions positives, amicales et coopératives, l’influence du groupe sur ses membres, l’efficacité du groupe dans la réalisation de ses buts et la satisfaction générale des membres. Stéphane Haefliger, sociologue, souligne que : « la cohésion d’équipe est au centre de la performance. C’est elle qui transforme un groupe de personnes en un ensemble uni et solidaire dans sa détermination » (Gaël, 2014).
La cohésion est rapidement identifiée comme la plus importante propriété des groupes car elle est nécessaire au maintien de l’existence du groupe et est un élément essentiel de la vie de celui-ci (Fabrice, Buton; et al, 2006).
Il apparaît que le catalyseur de toutes ces recherches est la relation implicite, existant entre le niveau de cohésion et la performance, adoptée dans la quasi-totalité des études. Dans ces travaux, l’idée sous-jacente est qu’un haut niveau de cohésion conduit à des performances élevées (Fabrice, Buton; et al, 2006, pp. 9-45).
2.4.2. Limites de la cohésion
Cependant la forte cohésion peut également présenter des limites notamment :
- La pression sociale qui peut découler et pousser les membres du groupe à se conformer à l’avis et aux dominantes du groupe même s’ils sont contraires à leurs convictions personnelles.
- La réduction de la créativité ou l’innovation qui peut résulter d’un conformisme excessif.
- Les risques de penser d’un groupe ou de groupe homogènes qui peut limiter la capacité à percevoir et résoudre les problèmes de manière nuancée et complexe.
L’absence de cohésion favorise la compétition intragroupe (et la performance) dans les sports où l’interaction n’est pas nécessaire (Fabrice, Buton; et al, 2006). Cela signifie qu’un groupe cohésif ne permettrait pas l’émulation (compétition intragroupe) entre les membres du groupe, laquelle pourra favoriser l’amélioration des performances individuelles des membres.
Toujours en ce qui concerne les limites de la cohésion, Carron (1982) définit la cohésion des groupes comme « un processus dynamique qui se caractérise par la tendance d’un groupe à se serrer les coudes et à demeurer unis dans la poursuite de ses objectifs ». Cela revient à dire que, dans une certaine mesure, la cohésion rend les membres dépendants les uns des autres et leur fait perdre leur autonomie.
Boone et al. (1997) signalent que la cohésion sociale pourrait avoir des effets négatifs sur la performance. Selon eux, elle pourrait réduire la compétition intragroupe, conduisant à une sorte de distraction des individus vis-à-vis de la tâche, pouvant même diminuer la cohésion opératoire.
Par MITANDA KANGANYI MIMI
TROISIEME CHAPITRE
RAPPORT ENTRE COHESION ET SUCCES
Tout au début de ce travail, notre objectif majeur était de décrire la relation existant entre la cohésion et le succès ; est-elle linéaire, c’est-à-dire que seule l’un influence l’autre ou bien elle est circulaire ? Lequel influence le plus l’autre ? Pour atteindre cet objectif nous avons consulté les travaux des plusieurs auteurs, basés sur les corrélations statistiques, dont les lignes suivantes présenteront les recherches.
Il faut noter de prime abord que la relation cohésion-succès présente une grande controverse entre les chercheurs dont les résultats ne semblent toujours pas s’accorder. C’est ainsi que nous présentons cette partie en groupes selon les résultats des études.
3.1. Recherches positivistes
Il semble que la relation cohésion-performance (succès) soit beaucoup plus circulaire que linéaire, et qu’elle fasse intervenir de nombreuses autres variables appartenant à la dynamique de groupe, dont seule la compréhension en un tout organisé permettra d’envisager une intervention pratique visant l’amélioration de la performance (Fabrice, Buton; et al, 2006).
Des auteurs comme Carron & Garvie, Granito & Rainey, Kozub & McDonnell trouvent dans leurs recherches une relation positive entre cohésion et performance. Dans une méta-analyse, Gully et al. (1995) concluent à une relation positive entre cohésion et performance en indiquant que lorsque la tâche nécessite une communication importante entre les membres, un niveau élevé de coordination et la réalisation d’une performance mutuelle, alors, la force de la relation cohésion-performance augmente.
La plupart des travaux laisse apparaître une relation positive entre la dimension opératoire et la performance (Bergeles & Hatziharistos, 2003 ; Carron, Bray, & Eys, 2002 ; Eisler & Spink, 1998 ; Martens & Peterson, 1971 ; Mullen & Copper, 1994 ; Williams & Widmeyer, 1991 ; Zaccaro & Lowe, 1986). Pour Mullen et Copper (1994), la dimension opératoire reste la plus pertinente pour traduire la relation entre cohésion et performance.
Nous retenons, en bref, que pour les recherches positivistes la cohésion et le succès sont intimement liés, plus particulièrement lorsqu’il s’agit de la cohésion opératoire qui nécessite l’interaction des membres.
3.2. Recherches Négativiste
Cependant, d’autres recherches utilisant différents sports tels que le tir sur cible (Lenk, 1969) ou le bowling (Landers & Leuschen, 1974) décrivent une relation négative entre cohésion et performance.
D’autres chercheurs comme Fox (1984), cité par Boone, Beitel, et Kuhlman (1997) ne détecte aucune relation significative entre la cohésion et le succès. Cela le conduira à penser qu’il est possible de trouver soit une relation positive, soit une relation négative et que par conséquent, la cohésion peut ou non augmenter les succès de l’équipe.
De leur côté, Mullen et Copper (1994, p. 222) démontrent une faible relation positive entre cohésion et performance, ce qui les conduit à suggérer que : « les futures revues de littérature ne devront plus faire référence à un effet « controversé », « ambigu » ou « non corroboré » mais commencer à faire référence à un petit effet, mais significatif ».
3.3. Cohésion-succès : Relation nulle
Succès et cohésion peuvent avoir une relation positive ou négative. De même cette relation peut être nulle. En effet, comme le montrent Mullen et Copper : « les groupes réels (groupes dans lesquels les membres possèdent une histoire commune et interagissent à de multiples occasions) montrent une relation cohésion-performance plus forte que les groupes artificiels (groupes constitués en laboratoire avec des individus ne se connaissant pas) et qu’elle est également plus forte chez les équipes sportives que chez les groupes réels non-sportifs. »
Ajoutons à cela, les résultats de l’étude de Gully et al. (1995), selon qui, lorsque la tâche nécessite une communication importante entre les membres, un niveau élevé de coordination et la réalisation d’une performance mutuelle, alors, la force de la relation cohésion-performance est plus fortes ; Comme c’est le cas dans une équipe de football ou dans une entreprise.
Logiquement, cela reviendrait à dire qu’à l’opposé, la force de la relation cohésion-succès diminuerait si les tâches entre les membres du groupe ne nécessitent guère de l’interdépendance.
Par exemple un groupe d’entrainement des boxeurs ou d’athlètes, un groupe d’étude où l’interdépendance entre les membres n’est pas nécessaire car il faut réussir individuellement pour donner du succès au groupe.
3.4. Cohésion-succès ou succès-cohésion ?
Au-delà de la question de savoir le degré de liaison entre le succès et la cohésion, d’autres études se sont intéressées sur l’importance de l’influence de l’un sur l’autre.
De nombreux travaux traitent cette question (Boone et al., 1997 ; Carron, Colmawn, et al., 2002 ; Chang & Bordia, 2001 ; Davids & Nutter, 1988 ; Grieve, Whelan, & Meyers, 2000 ;
Mullen & Copper, 1994 ; Turner, 1981 ; Zaccaro & McCoy, 1988). Pour Mullen et Copper (1994), l’effet le plus important est celui de la performance sur la cohésion. Leurs résultats suggèrent que les changements de cohésion engendrés par la performance sont plus forts que les changements de performance engendrés par la cohésion. De leur côté, Boone et al. (1997) montrent ainsi que l’échec (qui est une forme de performance) affecte le plus la cohésion. Plus récemment, Kozub et Button (2000) montrent que la performance a une influence significative sur la cohésion.
Pour d’autres auteurs par contre, l’impact de la cohésion sur la performance est plus fort que celui de la performance sur la cohésion. Contrairement à leurs attentes, Chang et Bordias (2001) montrent que la cohésion est uniquement un antécédent de la performance ; un niveau de cohésion élevé produit une performance élevée.
La cohésion du groupe est souvent évoquée comme une clé de la performance. Des études montrent qu’il existe une corrélation entre la cohésion et la performance. Si l’aspect affectif et social du groupe ou de l’équipe interfère sur la performance, cette corrélation est plus forte pour la cohésion opératoire (Kozub et Mc Donnell, 2000). Cette relation entre cohésion et performance est circulaire, c’est-à-dire que si la cohésion augmente la performance sportive, le succès renforce la cohésion. Inversement, le manque de cohésion diminue la performance et les défaites fragilisent et réduisent cette cohésion (Cohésion de groupe : un fondamental pour la performance, même dans les sports individuels, 2008).
Enfin, la méta-analyse de Carron, Colman et al. (2002) propose encore une autre voie de compréhension de la relation cohésion-performance en montrant qu’il n’existe pas de différence significative entre la relation cohésion-performance et la relation performancecohésion.
Par BRAHIMU MWASITI JUNETTE
3.4. Vérification des hypothèses
Comme nous l’avons dit dans l’introduction, l’objectif de notre travail est de décrire la relation existante entre la cohésion et le succès. Cela nous avait conduit à élaborer des hypothèses. En utilisant la technique documentaire de la méthode historique, nous avons obtenu des informations dans les travaux de quelques auteurs. A présent il s’agit de vérifier ces hypothèses.
A la question de savoir si c’était la cohésion qui favorisait le succès d’un groupe ou plutôt le succès du groupe qui favorisait la cohésion, notre hypothèse soutenait que La cohésion et le succès s’influenceraient réciproquement dans le fonctionnement d’un groupe. Cette hypothèse est confirmée. Comme le montre les travaux de Kozub et Mc Donnell (2000), la relation entre succès et cohésion est circulaire, c’est-à-dire que si la cohésion augmente la performance sportive, le succès renforce la cohésion. De même Carron, Colman et al. (2002) montrent dans leurs études qu’il n’existe pas de différence significative entre la relation cohésion-performance et la relation performance-cohésion. Donc il s’influence mutuellement.
A la question de savoir s’il existait de sortes de succès selon le type de cohésion, notre hypothèse disait qu’autant qu’il y a de types de cohésion au tant qu’il existerait de sortes de succès. Cette hypothèse est confirmée car nous avons trouvé 4 types de cohésions (verticale, horizontale, opératoire, sociale) avec les succès qu’ils engendrent.
La troisième question de notre problématique était de savoir quelles sont les caractéristiques de la cohésion d’un groupe à succès. Nous y avons donné l’hypothèse disant que la cohésion d’un groupe à succès aurait des caractéristiques comme l’interdépendance, les bonnes relations sociales au sein du groupe, la complémentarité. Cette hypothèse est infirmée car ces éléments n’ont pas été cité dans les informations que nous avons obtenues.
La quatrième question de notre problématique cherchait à savoir s’il existait des facteurs étant à la base de la cohésion et du succès. Nous avons formulé l’hypothèse suivante : « Les facteurs à la base de la cohésion seraient, entre autres, le succès, un leadership adapté. Et les facteurs du succès seraient la discipline et la cohésion ». Nous infirmons cette hypothèse.
Enfin, quelles sont les limites de la cohésion d’un groupe sur le succès ? Notre hypothèse affirmait que la cohésion rendrait les membres trop dépendants les uns des autres, la cohésion ne garantirait toujours pas le succès d’un groupe, elle rendrait les membres moins autonomes.
C’est également cela que nous avons trouvé dans les travaux des auteurs. Cette hypothèse est donc confirmée.
Sur 5 hypothèses, 3 sont confirmée et 2 sont infirmées. Voilà c’est que nous avons fait et obtenu comme résultats. Nous reconnaissons que ce travail est loin d’être parafait, nous ne pouvons donc pas prétendre avoir passé en revue toute la littérature au sujet de la relation
Cohésion-Succès. C’est pourquoi nous encourageons la communauté scientifique, surtout les jeunes dévoués à la science de l’Université de Lubumbashi, à ne ménager aucun effort, aucune passion pour élucider les zones d’ombres en matière de la relation Succès-Cohésion.
Par DALAKO NSILA Jean-Hortone
QUATRIEME CHAPITRE
Et quant à nous…quelle est notre contribution ?
La Matrice de Jean-Hortone
Vous l’avez sans doute constaté qu’il n’est pas aisé de confirmer que la cohésion favorise le succès ou vice versa, car la relation que partage ces deux phénomènes de groupe dépend de beaucoup de facteur pour en établir une liaison.
En ce qui nous concerne, après avoir examiné les travaux des auteurs, nous pensons que le rapport entre cohésion et succès est un rapport circulaire et corrélé, dépendant significativement des facteurs comme le type de groupe, les objectifs du groupe, pour ne citer que ça. Cela revient à dire que pour certains groupes et dans certaines conditions, la relation entre cohésion et succès sera positive et pour d’autres, elle sera moins significative voire nulle.
Les équipes les plus cohésives sont les plus victorieuses (Martens et Peterson, 1971, p. 58). Et les équipes à succès deviennent plus cohésives. Ainsi, concernant la question de savoir qui influence le plus entre succès et cohésion, nous répondons qu’ils s’influencent mutuellement l’un et l’autre. La méta-analyse de Carron, Colman et al. (2002) l’a démontré.
Mais la controverse demeure encore parce qu’il n’y a pas de conformité dans les résultats des chercheurs au sujet de cette relation ; est-elle positive ou négatives ? Nous allons tenter d’apporter notre part de réflexion à ce sujet.
Nous pensons que la non-conformité dans les travaux des auteurs serait due au fait que les chercheurs n’ont pas examiné le même type de cohésion : Cohésion sociale (Cs) ou cohésion opératoire (Co). En effet, celles-ci auraient des rapports différents avec le succès du groupe (S) ; l’une augmenterait le succès, l’autre le diminuerait. L’une serait augmentée par le succès, l’autre diminuerait par celui-ci. Voilà pourquoi nous avons élaboré un modèle théorique qui explique ces relations : La Matrice de Jean-Hortone.
Mais bien avant d’y arriver, précisons que ce modèle théorique concerne beaucoup plus les groupes dont le succès nécessite une interdépendance entre les membres (équipe de foot par exemple) et beaucoup moins les groupes dont les membres ne comptent pas les uns sur les autres pour réaliser une tâches (groupe d’étudiant pour préparer un examen individuel par exemple). Dans ce modèle théorique, pour nous :
- La cohésion sociale (Cs) est l’intensité (forte ou faible) des relations socio-affectives entre les membres du groupe ; elle renvoie au sentiment, au plaisir, à la bonne ambiance d’être ensemble, à l’envie d’être et de rester dans le groupe avec les autres.
- La Cohésion opératoire (Co) est l’interdépendance, l’assiduité collectif dans le travail des membres pour atteindre le Succès du groupe.
- Le succès est la performance du groupe; quand elle est augmentée, c’est la réussite; quand elle est diminuée, c’est l’échec.
1. MATRICE GENERALE
Comme nous l’avions dit, le succès entretient des relations différentes avec les types de cohésion (Cs/Co) et ceux-ci ont des relations différentes avec lui. Nous avons eu besoin de recourir à l’analyse combinatoire afin de ressortir toutes les combinaisons possibles qu’il y aurait entre ces 3 éléments groupés 2 à 2. Comme leur ordre nous est important, nous avons fait le calcul suivant :
A23= 3 ! / (3-2) ! = 6 combinaisons.
S | Cs |
Cs | S |
Co | S |
S | Co |
Co | Cs |
Cs | Co |
29
2. Matrice développée
Sachant que chaque élément peut être soit ascendant ou descendant (2 possibilité exposant 2 variables par combinaison), cela nous amène à effectuer ce calcul :
A23= 3 ! / (3-2) ! = 6 combinaisons.
6×22= 24 combinaisons.
Recourant à l’induction en observant la dynamique de quelques groupes réels existant dans le monde et surtout nous basant sur les résultats des études cités dans ce travail, nous avons analysé chacune des combinaisons pour ressortir celles qui seraient plus ou moins plausibles. Rappelons que ce modèle théorique que nous proposons réponds à la problématique de la divergence des résultats sur la relation Cohésion-Succès ; entre ceux qui y ont trouvé une corrélation positive et ceux qui y trouvé une corrélation négative.
3. LA MATRICE DE JEAN-HORTONE
Relation positive | Relation négative |
Cohésion opératoire et Succès vont ensemble | Le Succès augmente et la cohésion opératoire diminue |
1 Co S | |
2 Co S | |
Succès et cohésion sociale vont ensemble | |
3 S Cs | La cohésion sociale augmente et le succès diminue |
4 S Cs | |
Circularité positive | |
Co S Cs Co S Cs | |
9 Circularité générale | |
- Lorsque la cohésion opératoire augmente, le succès augmente
- Lorsque la cohésion opératoire diminue, le succès diminue.
- Lorsque le succès augmente, la cohésion sociale augmente.
- Lorsque le succès diminue, la cohésion sociale diminue.
- Lorsque la cohésion opératoire augmente, le succès augmente et la cohésion sociale augmente
- Lorsque la cohésion opératoire diminue, le succès diminue et la cohésion sociale diminue
- Lorsque le succès augmente, la cohésion opératoire diminue
- Lorsque la cohésion sociale augmente, le succès diminue
- Lorsque la cohésion opératoire augmente, le succès augmente. L’augmentation du succès augmente la cohésion sociale et diminue la cohésion opératoire. La diminution de la cohésion opératoire entraine la diminution du succès qui à son tour va diminuer la cohésion sociale; par la baisse de la cohésion sociale, soit les membres se retirent et le groupe se dissout, soit ils persévèrent dans la quête des objectifs du groupe et le cycle se répète.
Voilà notre réponse au sujet de la relation Cohésion-succès. La Matrice de Jean-Hortone est une matrice de 9 lois expliquant la circularité de cette relation en conciliant les résultats opposés trouvés au cours des études citées dans ce travail. Elle explique pourquoi est-ce que dans certains cas la relation Succès-Cohésion est positive et dans d’autres négative. Passons à l’explication de chacune de combinaisons.
A. Succès-Cohésion: Relation positive
Co S / Co S
La cohésion opératoire a une relation positive avec le succès. En effet, plus les membres sont engagés dans l’exécution de la tâche, plus le groupe a une bonne performance ; moins ils s’engagent, moins le succès est garanti. Plusieurs études nous permettent d’affirmer cela
(Bergeles & Hatziharistos, 2003 ; Carron, Bray, & Eys, 2002 ; Eisler & Spink, 1998 ; Martens & Peterson, 1971 ; Mullen & Copper, 1994 ; Williams & Widmeyer, 1991 ; Zaccaro & Lowe, 1986 ; Gully et al., 1995).
S Cs / S Cs
D’un autre côté, le succès a un rapport particulier avec la cohésion sociale ; il augmente celui-ci. En effet, plus le groupe réussit, plus les membres s’épanouisse et ont envie d’y rester.
Le contraire est évident. Boone et al. (1997) ont trouvé dans leurs études que l’échec affecte le plus la cohésion, de même que Kozub et Button (2000) ont montré que la performance a une influence significative sur la cohésion.
En analysant ces quatre rapports, cela nous a permis d’établir cette relation :
Co S Cs
Co S Cs
L’Engagement dans l’atteinte du but du groupe conduit au succès et ce succès augmente la solidarité, pour ne pas dire l’illusion groupale. Moins on travaille ensemble, moins on réussit ensemble, moins en a le plaisir d’appartenir au groupe. Ce principe s’applique dans beaucoup de cas de la vie quotidienne comme dans les équipes de sport, les groupes de travail, …
B. Succès-Cohésion: Relation negative.
À présent, montrons pourquoi d’autres recherches auraient abouti à des corrélations négatives entre la cohésion et le succès. En effet, à l’opposé des positivistes, des chercheurs ont trouvé une relation négative entre ces deux phénomènes de groupe. Il s’agit notamment de Lenk (1969), Landers & Leuschen (1974), Fox (1984), Beitel, et Kuhlman (1997).
S Co
Cs S
La relation cohésion-succès est négative lorsque le succès augmente au détriment de la cohésion opératoire ou lorsque (la cohésion sociale) l’épanouissement excessif des membres étouffe leur engagement dans le travail en diminuant par-là le succès.
Cela nous pousse à penser que le succès entraine souvent la baisse du travail dans le groupe ; Se prélassant, pour ne pas dire enorgueillis, par le plaisir du succès, les groupes ont tendance à se relâcher, à s’accorder le luxe du repos. Prenons pour illustration le cas des chœurs qui après avoir livré un grand concert se retrouvent diminués de fréquentations de leurs membres juste dans la semaine qui suit le concert. Lorsque le succès augmente, la cohésion opératoire diminue.
De l’autre côté, nous pensons que par son aspect sentimentale et émotionnelle, une cohésion sociale élevée diminue le sérieux (l’assiduité) dans le travail du groupe et par-là diminue le succès du groupe. Car en effet, la cohésion sociale engendre souvent le conformisme, la résistance au changement et le masquage des conflits intragroupes sans oublier la distractibilité que peut apporter le sentiment (le plaisir) de rester ensemble qui s’accompagne de divertissement et d’amusement. Lorsque la cohésion sociale augmente, le succès diminue.
À Partir de ces deux directions (positives et négatives) nous pouvons apporter plus d’éclaircissement sur leur circularité :
L’interdépendance de l’assiduité des membres dans le travail entraine (le succès) une bonne performance du groupe. Le succès, d’une part, fait se sentir les membres fiers et heureux d’appartenir au groupe et de rester avec les autres encore et encore, et d’autres part diminue leur assiduité dans les tâches à réaliser dans le groupe. Le travail étant diminué, le succès du groupe diminue lui-aussi. Face à l’échec, le besoin d’appartenance au groupe diminue, l’unité du groupe devient fragile. Ainsi le groupe pourrait soit se dissoudre soit se réorganiser dans la quête du succès. Voilà en quoi se résume cette matrice que nous proposons pour répondre à la question de la relation succès-cohésion.
Mais toutes fois, ça ne reste qu’un modèle théorique qui jusque-là a encore beaucoup de limites, telles que les travaux scientifiques sur lesquelles nous nous sommes appuyés ; Ils sont quelques peu vieux et pas suffisants. Il faut encore mener beaucoup d’autres études pour tester la solidité de cette matrice que nous proposons. Car en effet, le succès, pour ne prendre que ce cas, n’augmente pas spontanément la cohésion sociale et ne diminue pas automatiquement la cohésion opératoire du groupe ; plusieurs autres variables interviennent dans ces relations.
Toujours en parlant des limites, ce modèle théorique trouve une certaine fragilité dans les cas des groupes massifs (grandes populations) et dans les groupes naturelles (famille) dont la baisse du succès augmente la cohésion sociale (Solidarité) ; En cas d’insuccès comme un malheur sinistre, la mort d’un être cher… ces groupes deviennent plus cohésifs socialement (solidarité). Voilà pourquoi nous avions souligné en amont que les 9 principes de cette Matrice s’appliquaient beaucoup plus dans les petits groupes en quêtes d’un objectif réel nécessitant l’interdépendance des membres et beaucoup moins les groupes dont les membres ne comptent pas les uns sur les autres pour réaliser une tâches (groupe d’étudiant pour préparer un examen individuel par exemple, famille, population d’un pays). Mais elle y garde son applicabilité dans certaines conditions ; en cas de victoire collective on se sent fier d’être de son pays, de sa famille…
Les autres combinaisons de la matrice générale sont rejetées parce qu’ils ne tiennent pas logiquement et dépendent de beaucoup trop de variables parasites. Toutes fois, nous les présentons pour des nouvelles perspectives ; peut-être que quelqu’un pourrait en trouver un certain intérêt que nous n’avons pas été en mesure de voir.
En outre, le 7ème principe (S Co ) se heurte quelque peu au Béhaviorisme (loi de l’effet : renforcement positif) qui stipule que les comportements dont les conséquences sont satisfaisantes augmentent en fréquence (deviennent des habitudes). Ce principe s’y heurte en ce sens que les groupes devraient, selon la loi de l’effet de Thorndike, s’impliquer davantage dans le travail (Co) pour obtenir à nouveau de la satisfaction (succès) ; mais au contraire après le succès, l’assiduité au travail a tendance à diminuer dans le groupe. Nous pensons que cela pourrait se justifier par le fait que le « succès », mieux, l’ensemble des comportements qui conduisent au succès du groupe ne sont pas aussi simples qu’appuyer par essai-erreur sur un dispositif pour obtenir un morceau de nourriture ou jouer à loterie.
Malgré toutes ces limites, cette théorie ne perd pas sa vérifiabilité. Nous n’avons pas la prétention d’avoir élaboré des lois originales et incontestables, mais nous espérons plutôt avoir contribué à l’avancement de la Science en général, des Sciences Sociales, de la Psychologie et de la Dynamique des groupes en particulier, en proposant cette Matrice qui répond à la controverse de la relation succès-cohésion.
Conclusion
Depuis les premières années de la psychologie, la relation succès-cohésion n’a cessé d’attiser la controverse et de provoquer la curiosité de chercheurs de tous les horizons. Ce travail, que nous quaifions d’Essai, a eu comme mission de rassembler quelques travaux réalisés autour de cette relation et d’y appporter une contribution au sujet de la problématique qui persiste encore de nos jours, à savoir : la relation succcès-cohésion est-elle posistive ou négative ?
En effet, les études que nous avons citées dans ce travail nous ont montré que la cohésion peut favoriser le succès, et le succès de même peut favoriser la cohésion. Mais cela n’est pas toujours une évidence, dans certains cas ils peuvent s’opposer ou même n’avoir aucune relation.
Voilà pourquoi, comme apport à cette faille, nous avons proposé la Matrice de JeanHortone qui comporte 9 principes explicitant la relation cohésion-succès. Néamoins, notons que ce modèle théorique présente quelques limites.
Soucieux de l’avancement de la science, nous nous invitons à vérifier sa solidité par des études empiriques.
Bibliographie
Boone, K. S., Beitel, P., & Kuhlman, J. S. (1997). The effects of the win/loss record on cohesion. Journal of Sport Behavior, 20, 125-134.
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Chang, A., é Bordia, P. (2001). A multidimensional approch to the group cohesion-group performance relationship. Small Group Research,32, 379-405.
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Festinger, L., Schachter, S., & Back, K. (1950). Social pressure in informal groups. New-York: Harper and Brothers.
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https://siecledigital.fr/2017/07/2021/5-facteurs-cles-succes-management-equipe-performante/. (n.d.). Retrieved from https://siecledigital.fr/2017/07/2021/5-facteurs-cles-succesmanagement-equipe-performante/ https://www.maxicours.com/se/cours/la-cohesion-du-groupe/. (n.d.). https://www.nutcache.com/fr/blog/8-caracteristiques-equipe-performante/. (n.d.). https://www.revuegestion.ca/la-cohesion-d-equipe-pour-des-gains-d-efficacite. (n.d.).
KISIMBA, N. K. (2020). PSYCHOLOGIE DE GROUPE II Cours destiné aux étudiants de troisième Graduat en Psychologie. Notes de cours, UNILU, Psychologie, Lubumbashi.
Table des matières
ÉPIGRAPHE………………………………………………………………………………………………………………. 3
LES AUTEURS…………………………………………………………………………………………………………… 4
DÉDICACE………………………………………………………………………………………………………………… 5
REMERCIEMENTS………………………………………………………………………………………………………. 6
RESUME DU TRAVAIL………………………………………………………………………………………………. 7
INTRODUCTION……………………………………………………………………………………………………….. 9
1.1. Problématique……………………………………………………………………………………………………. 9
CHAPITRE PREMIER………………………………………………………………………………………………. 10
1.1. Définition des concepts………………………………………………………………………………………. 10
1.1.1 Définition de la Cohésion………………………………………………………………………………. 10
1.1.2. Le succès…………………………………………………………………………………………………….. 10
1.2. Les Etudes menées sur la cohésion et le succès………………………………………………………….. 12
DEUXIEME CHAPITRE……………………………………………………………………………………………. 14
2.2. Caractéristiques de la cohésion d’un groupe à succès……………………………………………… 16
2.3. Facteurs de la cohésion et du succès……………………………………………………………………… 18
2.3.1. Facteurs de la cohésion…………………………………………………………………………………. 18
2.3.2. Facteurs du succès……………………………………………………………………………………….. 19
2.4. Avantages et Limites de la cohésion sur le succès……………………………………………………. 20
2.4.1. Avantages de la cohésion………………………………………………………………………………. 20
2.4.2. Limites de la cohésion…………………………………………………………………………………… 20
TROISIEME CHAPITRE…………………………………………………………………………………………… 22
3.1. Recherches positivistes……………………………………………………………………………………….. 22
3.2. Recherches Négativiste……………………………………………………………………………………….. 22
3.3. Cohésion-succès : Relation nulle………………………………………………………………………….. 23
3.4. Cohésion-succès ou succès-cohésion ?…………………………………………………………………… 23
3.4. Vérification des hypothèses………………………………………………………………………………………. 25
QUATRIEME CHAPITRE………………………………………………………………………………………….. 27
Et quant à nous…quelle est notre contribution ?………………………………………………………………….. 27
1. MATRICE GENERALE……………………………………………………………………………………… 28
2. Matrice développée……………………………………………………………………………………………… 29
3. LA MATRICE DE JEAN-HORTONE…………………………………………………………………… 30
Conclusion………………………………………………………………………………………………………………… 34
Bibliographie………………………………………………………………………………………………………………. 35
Table des matières……………………………………………………………………………………………………….. 36
[1] Carron, A. V., Brawley, L. R., & Widmeyer, W. N. (1998). The measurement of cohesiveness in sport groups. In Duda, J. (Ed), Advances in sport and exercise psychology measurement. (pp. 213-226). Morgantown, WV: Fitness Information Technology
[2] https://www.revuegestion.ca/la-cohesion-d-equipe-pour-des-gains-d-efficacite
[3] https://www.nutcache.com/fr/blog/8–caracteristiques–equipe–performante/
[4] Idem
[5] Idem
[6] https://www.maxicours.com/se/cours/la-cohesion-du-groupe/.
[7] https://siecledigital.fr/2017/07/2021/5-facteurs-cles-succes-management-equipe-performante/