FACTEURS EXPLICATIFS DE TURNOVER DANS LES CABINETS D’AUDITS A LUBUMBASHI. CAS DE PRICEWATERHOUSECOOPERS

UNIVERSITE DE LUBUMBASHI

FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES ET DE GESTION

DEPARTEMENT DE GESTION

 

FACTEURS EXPLICATIFS DE TURNOVER DANS LES CABINETS D’AUDITS A LUBUMBASHI.  CAS DE PRICEWATERHOUSECOOPERS

                                                                        Par

LUBONDO NGOY REAGAN

 

Mémoire présenté et défendu en vue de l’obtention du

grade de Licencié en Sciences Economiques et de

                                                                 Gestion

                                                 Option : Gestion des Ressources Humaines

 

 

 

OCTOBRE 2021

 

 

UNIVERSITE DE LUBUMBASHI

FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES ET DE GESTION

DEPARTEMENT DE GESTION

 

FACTEURS EXPLICATIFS DE TURNOVER DANS LES CABINETS D’AUDITS A LUBUMBASHI

 

CAS DE PRICEWATERHOUSECOOPERS

 

 

                                                          LUBONDO NGOY REAGAN

 

Mémoire présenté et défendu en vue de l’obtention du grade de Licencié en Sciences Economiques et de

 

Gestion

 

Option : Gestion des Ressources Humaines

 

Directeur : Professeur Pascal SEM MBIMBI

 

 

 

ANNÉE ACADÉMIQUE 2020-2021                                                                              

 

EPIGRAPHE

« Si vous prenez soin de vos employés, ils prendront soin de votre entreprise »

RICHARD BRANSON

« Venir ensemble est un commencement ; rester ensemble est un progrès ; travailler ensemble est un succès ».

HENRY FORD

 

DEDICACE

Nous dédions ce travail à tous les managers et les associes de PricewaterhouseCoopers en général et en particulier ceux de Lubumbashi.

Nous le dédions également à tous les dirigeants et investisseurs de toutes les organisations.

REMERCIEMENTS

A l’issue de la rédaction de cette recherche, nous sommes convaincu que le mémoire est loin d’être un travail solitaire, en effet, nous n’aurions  jamais pu réaliser ce mémoire sans le soutien d’un grand nombre de personnes dont la générosité, la bonne humeur et l’intérêt manifestés à l’égard de notre recherche nous ont permis de progresser. La réalisation de ce mémoire n’aurait été possible sans la présence d’un certain nombre de personnes, à qui nous devons notre reconnaissance.

En premier lieu, nos remerciements s’adressent à notre Dieu le père qui nous a assisté tout au long de notre cursus académique.  A toi soit la gloire, l’honneur, la majesté, la magnificence aux siècles des siècles.

Nos remerciements s’adressent également au directeur de ce mémoire Mr le Professeur SEM MBIMBI PASCAL.

Apres la mort du directeur, le professeur Emile Mota Ndongo Khang, le Professeur SEM MBIMBI PASCAL a accepté sans aucune complication et condition la continuité de ce travail laissé en cours par l’illustre disparu. Cher professeur, vous nous avez démontré clairement que les qualités professionnelles et les qualités humaines pouvaient s’arrimer en un tout cohérent.

A monsieur Bernard Lulu pour la codirection de ce travail,  ses sages conseils et ses encouragements combien louables, au manager Joseph Mukozi et Johannes ainsi que l’associé Elise Kiluba, tous les agents de pwc, pour leur contribution et pour  nous avoir donné accès aux données du cabinet.

Nos remerciements s’adressent essentiellement à toute la famille Mutombo et à son chef d’étatmajor, mon tendre père Mutombo Kabemba Prospert et ma charmante mère Mujinga Kasongo Marie-Danielle qui m’ont appris que le succès n’était que la somme des efforts.

Nous ne saurons oublier notre  famille futée et nos proches pour le support, le réconfort et la compréhension qu’ils ont su nous apporter. A Gauthier Kavwamba, Gauthier Kimemba, Dorsin Kasongo, Dyna Mwilambwe, Shanice Diamba, Jeanice Dile, Bin Yusufu, Elie Lumbwe,…

Nos sincères remerciements à Esther Mudimbi Muyiaso, Madeleine Kitenge, Ruth Kamwanya

Merci à toi qui fais et qui faira la joie de toute notre vie sur cette terre, qu’il plaise à Dieu chère et tendre charmante, confidente et sœur de te garder jusqu’au jour de notre joie et vie d’union sacrée de mariage.

TABLE DES MATIERES

EPIGRAPHE ………………………………………………………………………………………………………………. I

DEDICACE ………………………………………………………………………………………………………………. II

REMERCIEMENTS …………………………………………………………………………………………………. III

TABLE DES MATIERES …………………………………………………………………………………………. IV

LISTE DES FIGURES ………………………………………………………………………………………………. VI

LISTE DES TABLEAUX …………………………………………………………………………………………. VII

SIGLES ET ACRONYMES ……………………………………………………………………………………. VIII

RESUME …………………………………………………………………………………………………………………. IX

CHAPITRE 1. INTRODUCTION GENERALE …………………………………………………………….. 1

1.1. PHENOMENE OBSERVE ………………………………………………………………………………… 1

1.2. REVUE DE LITERRATURE EMPIRIQUE ………………………………………………………… 1

1.3. PROBLÉMATIQUE …………………………………………………………………………………………. 3

1.4. HYPOTHESES …………………………………………………………………………………………………. 3

1.5.  OBJECTIFS POURSUIVIS ………………………………………………………………………………. 4

1.6. METHODOLOGIE DE RECHERCHE ……………………………………………………………….. 4

1.6.1. Méthodes et techniques de collecte des données ……………………………………………… 5

1.6.2. Techniques De Recherche …………………………………………………………………………….. 6

1.6.3. METHODES ET TECHNIQUES D’ANALYSE DES DONNEES ……………………. 8

1.6.4. L’analyse avec le diagramme d’Ishikawa ……………………………………………………….. 8

1.7. CHOIX ET INTERET DU SUJET ………………………………………………………………………. 9

1.8. DELIMITATION DU SUJET …………………………………………………………………………… 10

1.8.1. Dans le temps ……………………………………………………………………………………………. 10

1.8.2. Dans l’espace ……………………………………………………………………………………………. 10

1.9. STRUCTURE DU MEMOIRE …………………………………………………………………………. 10

CHAPITRE 2 : CADRE CONCEPTUEL ET THEORIQUE ………………………………………….. 12

2.1. INTRODUCTION …………………………………………………………………………………………… 12

2.2. DEFINITION DES CONCEPTS OPERATOIRES ……………………………………………… 12

2.2.1. TURNOVER ou le roulement du personnel ou encore la rotation du personnel …. 12

2.2.1. 1. Conséquences du turnover ………………………………………………………………………. 14

2.2.1.2. Avantage de turnover du personnel …………………………………………………………… 16

2.3. CADRE THEORIQUE …………………………………………………………………………………….. 19

2.3.1. Le mouvement des relations humaines …………………………………………………………. 19

2.3.2. Théories d’agence ……………………………………………………………………………………… 20

2.3.3. Théorie Contextualiste Pascal Sem Mbimbi et Annie Cornet (2017) ………………… 21

2.3.4. Modèle de Lee, Mitchell, Holtom, McDaniel et Hill (1999) ……………………………. 22

2.3.5. Push and pull factors (Loquercio, 2006) ……………………………………………………….. 23

2.4. ORIGINALITE DE CETTE ETUDE ……………………………………………………………… 23

CHAPITRE 3 : CADRE EMPIRIQUE ET CADRE D’ANALYSE …………………………………. 24

3.1. PRESENTATION DU CHAMP EMPIRIQUE ……………………………………………………. 24

3.1.1. Situation géographique ………………………………………………………………………………. 24

3.1.2. Aperçu historique ………………………………………………………………………………………. 24

3.1.3. Fonctionnement de pwc ……………………………………………………………………………… 25

3.1.4.  Organigramme …………………………………………………………………………………………. 28

3.2. ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT …………………………………………………………….. 29

3.2.1. ENVIRONNEMENT INTERNE (ANALYSE SWOT DE PWC) ……………………. 29

3.2.2.  ENVIRONNEMENT EXTERNE (ANALYSE PESTEL) ……………………………… 31

CHAPITRE 4. RESULTATS DE L’ETUDE ……………………………………………………………….. 32

4.1. INTRODUCTION …………………………………………………………………………………………… 32

4.2. ANALYSE DES DONNÉES QUALITATIVES …………………………………………………. 32

4.2.1. Présentation de l’échantillon ……………………………………………………………………….. 32

4.1.2. RETRANSCRIPTION DES DONNEES QUALITATIVES ……………………………. 33

4.1.3. RATTACHEMENT DES ETIQUETES ……………………………………………………….. 33

4.1.4. FACTEURS DECLENCHEURS …………………………………………………………………. 38

4.1.5. CARTOGRAPHIE DES THEMES ……………………………………………………………… 40

4.3. Diagramme d’ISHIKAWA ……………………………………………………………………………….. 41

4.4. INTERPRETATION ET DISCUSSION DES RESULTATS ………………………………… 42

4.4.1. Interprétation des résultats ………………………………………………………………………….. 42

4.4.2. DISCUSSIONS DES RESULTATS …………………………………………………………….. 43

4.5. RECOMMANDATIONS …………………………………………………………………………………. 45

CONCLUSION GENERALE …………………………………………………………………………………….. 46

BIBLIOGRAPHIE ……………………………………………………………………………………………………. 48

ANNEXE ………………………………………………………………………………………………………………… 51

 

LISTE DES FIGURES Figure 2. 1 Types de roulement du personnel…………………………………………………………………………………………………. 13

Figure 2. 2 Modèle de mesure des coûts du roulement de la main-d’œuvre…………………………………………………………………………………………………. 15

Figure 3. 1 L’analyse PESTEL………………………………………………………. 31

Figure 4. 1 cartographie des thèmes………………………………………………. 40

Figure 4. 2 Diagramme d’Ishikawa……………………………………………….. 42

 

 

 

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 2.  1 Performance des employés en fonction de la nature du roulement ……………….. 14

Tableau 2.  2 Conséquences positives du roulement de la main-d’œuvre …………………………. 17

Tableau 2.  3 Analyse contextualiste ……………………………………………………………………………. 22

Tableau 3. 1 Constitution de la matrice SWOT …………………………………………………………….. 30

Tableau 4. 1 Profil des répondants aux entretiens ………………………………………………………….. 32

Tableau 4. 2 Rattachement des étiquètes 1 …………………………………………………………………… 34

Tableau 4. 3 rattachement des étiquettes 2 (échangé aves les 8 anciens agents) ………………… 37

Tableau 4. 4 facteurs déclencheurs………………………………………………………………………………. 38

Tableau 4. 5  classification des variables explicatives ……………………………………………………. 41

 

 

 

SIGLES ET ACRONYMES

PWC : PRICEWATERHOUSECOOPERS

GRH : GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

RH : RESSOURCES HUMAINES

GSRH : GESTION STRATEGIQUE DES RESSOURCES HUMAINES  

 

RESUME

L’objectif de ce mémoire était d’analyser et d’identifier les facteurs explicatifs de turnover au sein de pwc, ensuite de comprendre les raisons qui poussent le personnel de quitter le cabinet.

Les résultats de cette étude montrent que les causes organisationnels (de salaire d’efficience la formation continue) et ceux liés à l’environnement (les offres plus attractives des entreprises auditées) sont à la base de taux élevé de turnover c’est-à-dire le départ volontaire. La méthodologie de pwc centrée sur la formation continue et permanente de sa main d’œuvre est le facteur sine qua non, qui le permet d’être compétitif et leader dans le secteur.

Quoi qu’il a une configuration professionnelle et un modèle conventionnaliste (Pichault et Nizet), Il est donc primordial pour le cabinet de chercher à réduire tant soit peu ce taux élevé qui donne un mauvais signal du cabinet en apportant une modification à sa méthodologie pour éviter que la formation continue conduise à l’augmentation de l’asymétrie d’information (théorie d’agence) entre les auditeurs et les associés en les poussant d’adopter un comportement d’opportuniste.

La théorie  de STIGLITZ et SHAPIRO s’avère importante pour  rémunérer les auditeurs d’une manière efficiente. Est donc l’installation d’un département de ressources humaines localement conduira à l’épanouissement des auditeurs et assurera  leur longue vie au sein du cabinet.

 

Mots clés : formation, taux de turnover, productivité du personnelle, performance organisationnelle, diagramme d’Ishikawa.

 

 

 

CHAPITRE 1. INTRODUCTION GENERALE

1.1. PHENOMENE OBSERVE

Après avoir réalisé des descentes sur terrain de recherche et l’interview exploratoire, nous nous sommes rendu compte que PricewaterhouseCoopers,  connait un taux de turnover  très élevé dans le secteur de l’audit et conseil par conséquent il occasionne le recrutement d’au moins annuel.  Malgré ce taux élevé de turnover  enregistré, pwc manifeste un statut de leader  dans son domaine d’expertise parmi les bigs fours à savoir pwc, EY, KPMG et DELOITE, par ailleurs, la théorie en ressources humaines stipule que lorsque les ressources humaines sont mieux gérées, l’entreprise dégage une performance. Ce déséquilibre engendre  un probleme que nous aurons à résoudre tout au long de notre travail.

1.2. REVUE DE LITERRATURE EMPIRIQUE

Nous ne pouvons pas prétendre être le premier à aborder le thème qui touche le turnover, mais nous tenons à signaler que nous n’avons pas trouvés les travaux qui parlent textuellement comme le nôtre. Nous tentons donc de présenter brièvement quelques études ayant trait à notre recherche afin d’en ressortir l’originalité même de notre travail.

Nous pouvons citer :

Saleem et al. (2013) avaient mené une étude dans laquelle ils voulaient identifier les facteurs qui influent sur la satisfaction au travail des employés de l’industrie bancaire à Bahawalpur et analyser l’impact de recrutement et de la sélection des procédures, de la politique et de la stratégie organisationnelle, de la nature du travail, du stress au travail, de la personnalité et de la communication sur la satisfaction au travail des employés de l’industrie bancaire. Aux fins de la collecte des données, un questionnaire sur l’échelle de Likert à 4 points a été élaboré et distribué personnellement aux employés de banques. Les résultats indiquent que le stress au travail, la communication et la personnalité ont un impact significatif mais faible sur la satisfaction au travail et que les procédures de recrutement et de sélection, la politique et la stratégie et de la nature du travail de l’organisation ont un impact significatif et fort sur la satisfaction au travail des employés.

Les résultats de cette étude sont en accord avec Abu Elanain (2009) et Abdulla et al. (2011) qui ont identifié les communications et le stress au travail comme un déterminant important de la satisfaction au travail et trouve faible impact sur la satisfaction au travail, mais a trouvé un fort impact de la politique de l’organisation et stratégie et la nature des travaux sur la satisfaction au travail. Les résultats de cette étude est également compatible avec l’étude de Hansia (2009) qui a conclu que la majorité des gens ou des employés d’accord que le type de personnalité convient le travail qu’ils font, et avoir la possibilité de faire ce qu’ils font le mieux et ils sont également optimistes sur leur vie personnelle et professionnelle (Hansia, 2009). Hansia (2009) démontrent en outre que la politique équitable de recrutement et de sélection conduit à la satisfaction des employés au travail.

Shamima (2006) quant à lui a mené une étude pour analyser la satisfaction au travail chez les enseignants de sexe féminin dans les écoles primaires au Bangladesh. Deux questions de recherche ont été posées pour identifier le niveau de satisfaction au travail des enseignants. L’objectif premier de cette étude était de trouver le niveau de la perception de la « satisfaction au travail » au niveau des enseignantes et d’identifier les facteurs qui influent sur la satisfaction au travail des enseignantes. Pour atteindre ces objectifs cinquante-sept enseignantes de sept écoles primaires publiques fonctionnant dans les zones urbaines et rurales ont été sélectionnés. Parmi les enseignants sélectionnés vingt-cinq sont des hommes et trente-deux sont enseignantes. La théorie de Fredrick Herzberg de motivation, la distance du pouvoir et de la théorie masculinité-féminité de Hofstede, l’emploi du modèle de satisfaction des enseignants par Linda Evans ont été choisis pour analyser les données ainsi que des variables. L’étude empirique a trouvé des facteurs qui influent sur la satisfaction au travail des enseignants de sexe masculin et de sexe féminin. Les facteurs sont le salaire, la qualification universitaire, les perspectives de carrière, la supervision, la gestion, l’environnement de travail, la culture, etc. Il se trouve que les deux enseignants (hommes et femmes) ne sont pas satisfaits, mais la section féminine est plus insatisfaite que ceux des enseignants de sexe masculin.

Arun et Pradeep (2013), pour leur part, dans leur étude avaient montré que le secteur pharmaceutique joue un rôle important dans l’orientation du développement économique d’un pays. Leur étude tentait d’évaluer la satisfaction au travail des employés de différentes entreprises pharmaceutiques de la zone industrielle Bhagwanpur. Il met l’accent sur

l’importance relative des facteurs de satisfaction au travail et leurs impacts sur la satisfaction au travail des employés. Sur la base des résultats, ils peuvent conclure que les gestionnaires doivent faire attention à l’état de marche des salariés, qui comprend l’environnement de travail et les heures de travail des employés. Il est également important d’avoir un traitement équitable avec les employés afin que tous se sentent motivés et impartiaux dans le comportement du gestionnaire. La satisfaction au travail des employés dans le secteur pharmaceutique est au niveau positif. La nature des activités de l’entreprise, la culture du travail et le niveau de satisfaction au travail ont considérablement évolué pour les sociétés pharmaceutiques.

Sadeghet Azadeh (2012) avaient mené une étude qui avait pour objectif de déterminer le niveau de la satisfaction au travail des employés et étudier l’effet du sexe sur la satisfaction au travail des employés. Les facteurs importants qui ont un impact sur la satisfaction au travail sont la surveillance, les relations avec les collègues, la rémunération, la nature du travail et les possibilités de promotion. Les données de cette étude ont été recueillies auprès des employés de trois compagnies aériennes privées en Iran. Analyses factorielle et descriptive effectuées pour déterminer le niveau de satisfaction au travail des employés. Les résultats suggèrent que les employés sont modérément satisfaits de leur emploi et il n’y a pas de différence significative entre les hommes et la satisfaction au travail des employés de sexe féminin.

1.3. PROBLÉMATIQUE

Selon l’exigence de tout travail scientifique, la première étape de l’enquête que nous ne pouvons pas ignorer, est l’existence d’un problème que le chercheur souhaite résoudre, ou une question à laquelle il souhaite répondre.

De façon générale. La problématique est une reformulation de la question centrale. Il s’agit de l’ensemble des questions pertinentes qui se posent à l’observateur scientifique à propos de phénomène, questions qui sont susceptibles d’avoir une réponse logique et contrôlable et de donner lieu à des opérations classées par ordre selon les disciplines qui les provoquent (Pascal Sem 2016-2017).

Tout au long de notre recherche, la question suivante nous est très pertinente et est considérée comme question de notre recherche :

Quels sont les facteurs qui expliquent le taux élevé de turnover au sein de pwc? 

1.4. HYPOTHESE

C’est une réponse provisoire à la question de recherche que l’on propose : on pourrait avoir des bonnes raisons de penser qu’elle est valable, mais on n’a pas des preuves de la validité de cette réponse dans le contexte spécifique de la recherche proposée. La recherche consistera à aller chercher ces preuves, avec deux résultats possibles : soit que l’hypothèse est confirmée, soit qu’elle est rejetée, à la lumière des résultats empiriques que l’on aura trouvés (Antonius, 2007).

Les facteurs qui expliquent le taux élevé de turnover au sein du cabinet pwc sont :

  • facteurs endogène : rémunération incitative, mauvais recrutement, formation et développement des compétences, gestion de la performance du personnel et le salaire d’efficience.
  • facteurs exogènes : positionnement salarial face au marché, les entreprises sollicitent plus les auditeurs (offres extérieure plus attractive) et la volonté des collaborateurs de multiplier les expériences professionnelles pour mieux développer leurs compétences et autres causes personnels

1.5.  OBJECTIFS POURSUIVIS

Dans notre travail nous allons nous limiter à la compréhension (Recherche compréhensive) et l’explication (Recherche explicative) des facteurs expliquant le taux élevé de turnover au sein du cabinet PricewaterhouseCoopers.

Cette étude se fixe comme objectif d’ :

  • Identifier les facteurs explicatifs de turnover au sein du cabinet
  • De comprendre les pratiques de gestion des ressources humaines qui poussent le personnel de quitter le cabinet.
  • Comprendre les facteurs que le cabinet met en œuvre pour rester leader dans le secteur d’audit et conseil.

1.6. METHODOLOGIE DE RECHERCHE

Le raisonnement est un processus cognitif qui permet d’obtenir de nouveaux résultats ou bien de vérifier la réalité d’un fait en faisant appel soit à différentes lois soit à des expériences, quel que soit leur domaine d’application (Sem et Cornet, 2015).

Notre étude est du type transversal c’est pourquoi nous allons recourir aux méthodes et techniques pour la collecte et l’analyse des données.

1.6.1. Méthodes et techniques de collecte des données

Pour Sem Mbimbi Pascal et Cornet Annie, 2017) dans l’ouvrage « Méthodes de recherche en sciences économiques et de gestion, Unilu-Print » définies  la méthode, comme la démarche logique d’une science. C’est-à-dire l’ensemble des pratiques particulières qu’elle met en œuvre pour que le cheminement de ses démonstrations et des théorisations soit clair, évident et irréfutable. Il s’agit de la démarche dans la collecte de données (comment récolter les données) et l’analyse des données (comment traiter les données).

Tout au long de notre recherche, nous ferons recours à la méthode analytique, décomposée en qualitative et statistique.

1.6.1.1. L’approche qualitative

La recherche qualitative est fondée sur des entrevues semi-structurées ou même non structurées dans le cadre desquelles le modérateur ou l’intervieweur travaille avec un guide de discussion ou un guide d’entrevue élaboré selon le sujet et la cible de l’étude. Le chercheur dispose d’une certaine latitude pour adapter le guide de discussion ou le guide d’entrevue selon les réponses et les expériences individuelles des participants. Le chercheur peut ainsi éliminer des secteurs de questions qui ne génèrent pas beaucoup d’informations utiles et ajouter ceux qui sont plus prometteurs (Sem, 2013).

L’approche qualitative a pour but de répondre à un problème observé. Elle met des mécanismes en œuvre pour comprendre le sens des phénomènes qui entraine l’évènement. Elle prend en compte la subjectivité des acteurs au lieu de tenter d’atteindre une objectivité illusoire (Huberman&Miles, 1993).

Elle propose de présenter le cadre conceptuel, sous une forme graphique ou narrative succincte, se faisant elle oblige le chercheur à prendre des dimensions importantes, des relations significatives et donc des informations qui seront collectées et analysées (Huberman et Miles, 1993).

Le cadre conceptuel étant fixé, le chercheur formule alors des questions de recherche qui présentent toutes les facettes du domaine empirique qu’il veut explorer. Ce sont ces questions qui permettent de prendre les décisions quant à la population, l’échantillonnage, les événements et les processus qu’il va falloir observer, les personnes à interviewer (Huberman et Miles, 1993).

Pour l’analyse des données, Huberman et Miles proposent la succession des démarches suivantes :

  • La fiche de synthèse d’entretien qui n’est autre qu’un résumé des informations émanant de chaque contact avec le terrain ;
  • Le codage thématique, d’un niveau général et explicatif ; il s’agit, en fait, d’un « métacode » qui recherche les « régularités répétables » à travers tout le corpus ;
  • Le diagramme causal (visualisation des plus importantes variables dépendantes et indépendantes et de leurs interactions ; l’orientation de ces relations est ici déterministe plutôt que corrélationnelle).

Dans notre travail, nous avons utilisé la méthode qualitative, pour ce faire nous procèderons de la manière ci-après  pour les questionnaires administrés aux anciens agents et aux managers  de pwc:

  • Une présentation de l’échantillon, sur base de questionnaire que nous avons eu à administrer,
  • Une retranscription des interviews,
  • Un rattachement des étiquettes avec une de nos hypothèses de départ,
  • Une détermination des facteurs déclencheurs de taux élevé de turnover sur bases de l’étiquetage fait précédemment (méta-code).
  • Une représentation graphique des thèmes (diagramme en cercle et diagramme en histogramme)
  • Un diagramme d’Ishikawa.

Cette procédure de travail nous a permis de vérifier nos deux  hypothèses de départ (avec les différents entretiens effectués et les documents exploités) et de déterminer les causes majeures qui expliquent le taux élevé de turnover au sein de pwc et de comprendre les facteurs qui attenues les effets de turnover.

1.6.1.2. Méthode statistique

Elle nous permettra de réunir les données chiffrées, quantifiées, sur des ensembles nombreux (population), puis les analyser, les commenter ainsi que les critiquer tout en les représentant graphiquement.

1.6.2. Techniques De Recherche

La méthode étant plus ou moins abstraite, la technique apparaît comme un moyen palpable pour effectuer à bien une recherche. Elle appuie les méthodes comme outil pour la récolte des données.

Tout en sachant que la technique de recherche est un procédé opératoire, rigoureux, bien défini, transmissible, susceptible d’être appliquée à nouveau dans les mêmes conditions adaptées au genre de problème et de phénomène en cause. Les techniques ne sont donc que des outils misent à la disposition de la recherche et organisés par la méthode dans ce but. Ainsi, la technique : documentaire, d’interview et d’observation directe et spontanée se sont avérées dispensables à notre recherche :

1.6.2.1. L’observation directe

Nous a permis d’étudier les comportements des Agents de pwc et analyser directement quelques phénomènes et faits sociaux

1.6.2.2.  La technique d’interview

Nous a permis à recueillir les informations fiables, et d’avoir les informations suites au questionnement que nous soumettrons aux, aux anciens personnels et aux responsables de pwc/Lubumbashi pour recevoir d’informations complémentaires à notre sujet. Le choix de cette technique a été dicté par ses qualités, elle est toujours réalisée sur terrain.

➢ Construction de l’échantillon

L’échantillon se définit comme un sous-ensemble tiré d’un ensemble plus vaste (population mère) et présentant les mêmes caractéristiques, la même composition interne que l’ensemble

L’échantillonnage consiste donc à déterminer une taille de la population représentative dans la population mère afin de mener à bon escient notre étude.

Dans notre travail, pour déterminer la population de notre étude, nous avons utilisé l’échantillonnage par la méthode du choix raisonné (Sem et Cornet, 2017) de 8 anciens agents et un manager étant donné la difficulté de trouver les anciens personnels et le contexte de la crise sanitaire qui nous empêches d’atteindre les associés ou autres catégories que le manager.

             

➢ Élaboration du questionnaire

Le questionnaire est une série de questions servant de base à une enquête ou à un test. Notre questionnaire est composé des questions ouvertes administrées aux personnels aux managers et aux anciens agents de pwc. Nous avons cherché à simplifier les questions dans le but d’atteindre directement la problématique de notre travail, c’est ainsi que les éléments suivants apparaissent dans le questionnaire :

  • L’identification de l’interviewé,
  • Les facteurs qui expliquent le taux élevé de turnover
  • Les facteurs explicatifs de la productivité organisationnelle.
1.6.2.3. Technique documentaire

Elle consiste à rassembler des informations secondaires, d’origine interne ou provenant d’organismes extérieurs, concernant le problème posé (Aktouf, 2017).  C’est aussi un ensemble des étapes permettant de chercher, identifier et trouver des documents relatifs à un sujet par l’élaboration d’une stratégie de recherche.

Pour notre part, cette technique nous a permis d’enrichir le présent travail par des consultations de différents documents relatifs à notre sujet de recherche.

1.6.3. METHODES ET TECHNIQUES D’ANALYSE DES DONNEES
➢ Analyse De Contenu

Une analyse consiste à un examen systématique et méthodique des décruments textuel ou visuel dans l’analyse de contenu, le chercheur tente de minimiser les éventuels culturels en s’assurant de l’objectivité utilisée en science sociale et humaine depuis les années 1950 (Guerry, 2015). Cette étude nous a permis de regrouper les données pour ressortir dans chaque donnée recueillie des mots ou groupe de mots qui se rattache aux différents thèmes retenus afin de construire le diagramme conditionnel pour expliquer le phénomène.

1.6.4. L’analyse avec le diagramme d’Ishikawa

Baratay et Monaco (2009), le diagramme d’Ishikawa, est un outil qui permet d’identifier les causes d’un problème. On a une vision globale des causes génératrices d’un problème avec une représentation structurée de l’ensemble des causes qui produisent un effet. Il y a une relation hiérarchique entre les causes et on est en mesure d’identifier les racines des causes d’un problème.

Le diagramme d’Ishikawa, appelé aussi d’après sa forme diagramme en arête de poisson, ou encore diagramme de causes à effets ou simplement 5M, permet de limiter l’outil des causes et de fournir des éléments pour l’étude des solutions. Cette méthode permet d’agir sur les causes pour corriger les défauts et donner des solutions en employant des actions correctives. Ce diagramme représente de façon graphique les causes aboutissant à un effet. Il peut être utilisé comme outil de visualisation synthétique et de communication des causes identifiées. Ce diagramme se structure habituellement autour du concept des 5M. Karou Ishikawa recommande de regarder, l’événement sous cinq aspects différents, résumés par le sigle et moyen mnémotechnique 5M + 2 (Baratay et Monaco, 2009) :

  • Matière : Les matières et matériaux utilisés et entrant en jeu, et plus généralement les entrées du processus.
  • Matériel : l’équipement, les machines, le matériel informatique, les logiciels et les technologies.
  • Méthode : le mode opératoire, la logique du processus et la recherche et développement.
  • Main-d’œuvre : les interventions humaines.
  • Milieu : Management, l’environnement, le positionnement, le contexte.
  • Moyens financiers : fonds, Ressources financières
  • Management : style de management

Chaque branche reçoit d’autres causes ou catégories hiérarchisées selon leur niveau de détail. Le positionnement des causes met en évidence les causes les plus directes en les plaçant les plus proches de l’arête centrale.

1.7. CHOIX ET INTERET DU SUJET

Compte tenu des certaines négligences constatées dans le chef des dirigeants des entreprises ou organisations d’une bonne gestion de recrutement et pourtant l’un de source du rendement d’une entreprise. Le manque de critères de recrutement rationnel conduit à la nomination de personnes incompétentes ou de recruter des personnes sur de mauvais critères qui impacterait négativement le profit de l’entreprise.

Ce travail à double intérêt à savoir :

  • Sur le plan scientifique : cette œuvre est une source de référence pour le monde scientifique et servira comme guide en matière de réduction de taux de turnover et de l’amélioration de la productivité organisationnelle.
  • Sur le plan manageriel : non seulement les dirigeants de PWC mais aussi d’autres dirigeants des organisations, trouveront ici des stratégies ou des techniques d’amélioration de la performance des leurs entreprises engendrées par la maitrises des pratiques de gestion des ressources humaines et de la productivité organisationnelle.

1.8. DELIMITATION DU SUJET

Pour éviter de parler d’une manière superficielle du sujet traité il est donc préférable pour toute étude scientifique de passer par la délimitation temporelle et spéciale.

1.8.1. Dans le temps

Pour des raisons de précision et de concision, notre travail couvre une période de 2016 à

2019 cette période est choisie parce qu’elle couvre le moment au cours duquel nous menons nos recherches et la disponibilité des données en vue de l’élaboration de la présente étude.

1.8.2. Dans l’espace

Sur le plan de la délimitation spéciale. Nous nous sommes limités à un seul cabinet d’audit à savoir : PricewaterhouseCoopers. Le choix de cette organisation se justifie par la position qu’elle occupe sur le marché et de son rôle pilote qu’elle joue dans l’accompagnement des entreprises pour l’atteinte de leurs objectifs.

1.9. STRUCTURE DU MEMOIRE

Outre la conclusion générale, notre étude comporte quatre chapitres à savoir :

  • Le premier chapitre porte sur l’introduction générale, dans ce travail nous avions montres le phénomène observé, la revue de littérature, la problématique, les hypothèses, les méthodes et techniques de collecte et d’analyse des données, l’objectif poursuivis, la justification de la recherche, la délimitation de l’étude et la structure du mémoire.
  • Le deuxième chapitre portera sur le « cadre conceptuel et théorique », étale les définitions relatives aux concepts fondamentaux utilisés dans notre travail et les différentes théories se rapportant à l’objet de notre recherche.
  • Le troisième chapitre quant à lui présente « le cadre empirique et cadre d’analyse »
  • Le quatrième et dernier chapitre porte sur « Les résultats de l’étude », présente les données, les analyses, les résultats et propose des solutions.

 

 

 

 

 

CHAPITRE 2 : CADRE CONCEPTUEL ET THEORIQUE

2.1. INTRODUCTION

La compréhension de tout travail scientifique, repose sur la nécessité Impérieuse de définir les concepts clés du thème de recherche et de présenter les théories y réfèrent, ceci en vue de permettre au lecteur non seulement de se situé, mais également de se mettre sur le même niveau de compréhension que l’auteur.

C’est pourquoi, ce présent chapitre est subdivisé en deux sections. La première traitera sur les définitions des concepts opératoires de cette étude et la seconde du cadre théorique.

2.2. DEFINITION DES CONCEPTS OPERATOIRES

Pour mieux saisir la portée exacte de notre réflexion, nous allons définir quelques concepts clés de notre sujet. Et cela tournera autour des concepts suivant :

2.2.1. TURNOVER ou le roulement du personnel ou encore la rotation du personnel

Depuis plusieurs décennies, le phénomène du roulement de la main-d’œuvre est analysé par la communauté scientifique. Communément appelé par le terme anglais « turnover », le roulement du personnel réfère aussi à la notion de rotation des employés. Au niveau macroéconomique, le roulement se définit comme étant « la rotation des travailleurs autour du marché du travail, entre les firmes, les emplois et les occupations, ainsi qu’entre les états d’employabilité et de non-employabilité » (Abbasi et Hollman, 2000 ; page 334; notre traduction).

Au niveau de l’organisation, le roulement du personnel concerne tous les mouvements d’entrée et de sortie du personnel au cours d’une période donnée, généralement une année.

Le taux de roulement, quant à lui, correspond au rapport de l’ensemble des mouvements du personnel (embauches et départs) sur l’effectif moyen de l’entreprise pour une période donnée (LeDuff, 1999, p.1255). Par contre, il faut voir que le turnover de la main-d’œuvre dans la littérature et dans la pratique est généralement associé aux départs des employés

(Larose, 2003). C’est également le sens que nous allons attribuer à ce concept dans le cadre de cette recherche. 

La littérature scientifique distingue le roulement volontaire du roulement involontaire

(Dalton, Tordor et Krackhardt, 1982; Shaw, Delery, Jenkins et Gupta, 1998). Les auteurs définissent le turnover volontaire comme découlant de la décision de l’employé de quitter son organisation, et le turnover involontaire comme découlant de la décision de l’employeur de mettre fin à la relation d’emploi. Les motifs de départs volontaires peuvent être un autre emploi, un retour à l’école, le retour au foyer pour s’occuper d’un enfant, un déménagement tenu nécessaire en raison du changement d’emploi du conjoint. Quant aux départs involontaires, ils concernent les licenciements et les retraites (Neveu, 1996).

 

                                   Figure 2. 1 Types de roulement du personnel

Source : Dalton, Tordor  et Krackhardt, 1982, p.122.

Dalton, Todor et Krackhardt, 1982; Hollenbeck et Williams, (1986).  Suggèrent que le roulement volontaire n’est pas nécessairement nuisible pour les organisations. C’est ainsi que le roulement volontaire peut être divisé en roulement fonctionnel et non fonctionnel. Comme on le voit au Tableau I, la littérature suggère que le départ d’un employé non performant peut occasionner l’acquisition d’un nouvel employé plus efficace ou peut favoriser les promotions internes parmi les employés performants de l’entreprise (roulement fonctionnel). À l’inverse, le départ volontaire d’un employé considéré performant peut s’avérer particulièrement néfaste à l’entreprise, puisqu’il est plus difficile de remplacer un employé-clé qu’un autre employé (roulement non fonctionnel). Plus spécifiquement, une diminution du taux de roulement volontaire n’est pas nécessairement bénéfique si les employés non performants maintiennent leur lien d’emploi avec l’organisation. À l’inverse, un roulement volontaire élevé n’est pas nuisible à l’entreprise si les employés-clés

(stratégiques) restent dans l’organisation.

Tableau 2.  1. Performance des employés en fonction de la nature du roulement

 

Source : Dalton, Todor et Krackhardt, 1982, p. 118.

2.2.1. 1. Conséquences du turnover

Malgré la multitude d’études portant sur les déterminants du roulement du personnel, les études concernant les effets du roulement sont moins nombreuses. Dans les prochains paragraphes, nous présentons les recherches portant sur les conséquences du roulement des employés afin d’en dégager les coûts et les bénéfices du roulement pour les organisations.

  1. a) Coûts associés au roulement de la main-d’œuvre Une des principales conséquences organisationnelles associées au roulement du personnel est sans contredit les coûts liés à celui-ci. Plusieurs auteurs se sont intéressés aux différents coûts directs et indirects découlant du départ d’un employé dans une entreprise (Cascio, 1991; Mobley, 1982; Staw, 1980). Tel que présenté à la Figure 4, Cascio (1991) a élaboré un modèle de mesure des coûts liés au roulement du personnel formé de trois catégories principales : les coûts de séparation, de recrutement et de formation du nouveau personnel. Selon l’auteur, l’ensemble de ces coûts résulte de l’effort pour contrer les effets du dysfonctionnement organisationnel dû au roulement des employés.

 

 

Figure 2. 2. Modèle de mesure des coûts du roulement de la main-d’œuvre

 

Source : Cascio (1991)

De façon plus détaillée, Cascio (1991) recense différents coûts liés à la séparation : les coûts des entrevues de départ, les tâches administratives relatives à la cessation d’emploi et les indemnités de départ. En ce qui concerne les coûts associés au remplacement, ils sont attribuables à l’augmentation des heures supplémentaires ou à la rémunération d’employés temporaires qui vont exécuter les tâches relatives au poste vacant. La catégorie des coûts de remplacement réfère notamment aux coûts associés à la diffusion de l’information pour annoncer un poste libre, aux tâches administratives relatives à l’embauche, aux entrevues, aux tests préliminaires, aux rencontres entre le service RH et les autres, aux tâches administratives liées à l’embauche, aux frais de voyage ou de relocalisation, à l’accueil des nouveaux employés et aux examens médicaux. Finalement, les coûts de formation sont les suivants : le coût de la documentation, le coût de la formation en groupe, le coût de la formation individuelle. Cascio (1991) suggère également d’ajouter dans les coûts du roulement pour une organisation l’écart de performance, c’est-à-dire la différence entre la productivité de l’ancien et du nouvel employé.

Il importe de noter que Cascio (1991) présente uniquement les coûts tangibles. Les coûts intangibles sont tout aussi réels et souvent plus élevés que les coûts qu’il est possible de mesurer. Tel qu’illustré au Tableau II, Mobley (1982) présente plusieurs conséquences négatives du roulement sur les employés (pour ceux qui quittent et pour ceux qui restent) et sur l’organisation. Mentionnons, à titre d’exemples de coûts intangibles, la charge de travail accrue et non rémunérée qu’assument les autres employés lorsque des postes sont vacants, la pression et les tensions causées par les départs, la détérioration du moral des employés, la diminution de la productivité attribuable à la perte de la synergie du travail d’équipe. La réputation et l’image publique de l’entreprise peuvent également être ternies par un roulement élevé. Ces coûts sont bien réels, mais le plus souvent sont difficiles à évaluer.

2.2.1.2. Avantage de turnover du personnel

En général, les départs engendrent des coûts pour l’organisation, mais ils peuvent aussi engendrer des bénéfices. Toujours selon Mobley (1982) (voir Tableau 2.2), si les coûts liés aux heures supplémentaires ou à la rémunération d’employés temporaires sont inférieurs à la rémunération qu’aurait normalement reçue l’employé démissionnaire ou licencié, il en résulte une économie. À production égale, si la performance du nouvel employé est supérieure à celle de l’ancien, on obtient aussi un résultat nettement positif. Certaines études confirment les travaux sur les conséquences positives de Mobley (1982), soit que le roulement volontaire peut améliorer une entreprise par le départ des mauvais employés (Dalton, Krackhardt, Porter, 1981; Hollenbeck et Williams, 1986), par l’amélioration de l’innovation ainsi que la réduction de la stagnation (Albeyson et Baysinger, 1984; Batt, Colvin et Keefe 2002). En effet, le départ du personnel favorise les opportunités de mobilité ou de promotion interne, ce qui pourrait motiver les employés qui restent dans l’organisation. Selon Staw (1980), le roulement du personnel peut entranîer des conséquences positives telles que la diminution des conflits récurrents, l’augmentation de la mobilité interne, du moral des employés, de l’innovation et de l’adaptation pour l’organisation.

             

Tableau 2.  2.  Conséquences positives du roulement de la main-d’œuvre

  Organisationnelles Individuelles (pour les employés qui quittent) Individuelles (pour les employés qui restent)
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Les conséquences positives

❖  Départs             des employés non performants

❖  Intégration de nouvelles connaissances et technologies

❖  Stimulation du changement

dans     les politiques             et pratiques

❖  Augmentation de la mobilité interne

❖  Augmentation

de la flexibilité de la structure

❖  Diminution des mauvais comportement s

❖  Opportunité de réduire les coûts, se

consolider

❖  Augmentation de

salaire

❖  Avancement de

carrière

❖  Meilleure

conciliation personnalité

❖  travail (par exemple : moins de stress, plus

d’intérêt, meilleure utilisation de ses habiletés)

❖  Défis à relever dans un nouvel environnement

❖  Hausse de l’auto

❖  perception d’efficacité et du développement

❖  Augmentation de la         mobilité

interne

❖  Stimulation

grâce                aux

nouveaux collègues

❖  Plus     grande

satisfaction

❖  Plus     grande cohésion

❖  Plus     grand engagement

Source : Mobley (1982), p. 113 (notre traduction).

 

À la suite de cette revue de littérature portant sur les conséquences du roulement de la main d’œuvre, nous constatons que le roulement du personnel affecte la performance organisationnelle. En effet, nul doute que les indicateurs de la performance organisationnelle, la productivité, les coûts ainsi que les profits résultants, sont influencés par le roulement du personnel, positivement pour certains et négativement pour d’autres. Par contre, on peut penser qu’en général, un taux de roulement faible soit préférable à un taux de roulement élevé pour les organisations. En effet, le roulement des employés est associé à des coûts élevés et la majorité des gestionnaires tentent de réduire leur taux de roulement afin d’augmenter ou maintenir leur performance organisationnelle (Guthrie, 2001).

 2.3. CADRE THEORIQUE

Nous présentons les théories que nous utiliserons dans notre travail, il s’agit justement:

2.3.1. Le mouvement des relations humaines

Le mouvement des relations humaines (ou l’approchecomportementaliste de l’école des relations humaines) est née dans les années 30 en réaction contre une conception trop formelle et mécaniste des organisations (l’approche classique), réduisant la motivation des ouvriers aux gains pécuniaires ( financières), négligeant la nature humaine du travail ainsi que les aspirations des travailleurs et les relations entre les membres de l’organisation pour atteindre des objectifs communs.

Avec cette approche on va assister à l’intégration du facteur humain dans l’analyse des organisations et l’explication de leur rendement et de leur productivité, en s’intéressant aux aspects psychologiques et à la vie des groupes humains ainsi qu’à la dimension relationnelle au sein de l’organisation.

L’univers ainsi du scientisme mécaniste va laisser la place à celui des sciences humaines (psychologies et psychosociologie) mais la préoccupation va rester toujours la même : Comment améliorer la productivité des organisations ?

Travaux qui ont donné naissance à ce mouvement sont ceux qu’Elton Mayo a effectué de 1927 à 1932 à l’usine de Western Electric, à Hawthorne. Depuis les recherches sur les relations humaines se sont multipliés, mais ce n’est qu’au lendemain de la Seconde Guerre mondiale que les relations humaines sont devenues objet d’enseignement et de formation. Il est impossible dans ici de rendre compte de l’ensemble des résultats obtenus par ces recherches, toutes centrées sur l’étude des motivations et liaisons entre les conditions matérielles du travail et la productivité.

Sans chercher à être exhaustif, nous ne présenterons que les principales directions qu’ont prises les recherches.

Les cinq principaux auteurs dans l’école des relations humaines sont :

 

  1. Elton Mayo (1880 – 1949) par son expérience à la Western Electric d’Hawthorne, veut tenir compte des besoins psychologiques et sociologiques des salariés et l’importance des relations dans le groupe de travail pour améliorer la productivité.
  2. Abraham Maslow (1954) s’est intéressé aux motivations des travailleurs établissant une pyramide sociale des besoins de l’homme au travail. Pour lui, les travailleurs satisfont leurs besoins primaires (physiologiques et de sécurité) dans une organisation taylorienne mais ils cherchent aussi à satisfaire leur besoins supérieurs, ce que ne permet pas l’O.S.T.
  3. Frédéric Herzberg (1959) distingue deux catégories de facteurs qui influencent le travailleur : des facteurs d’hygiène (rémunération, conditions de travail, sécurité de l’emploi, etc.) et des facteurs de motivation (enrichissement des tâches, responsabilité, etc.)
  4. Douglas Mac Gregor (1906-1964) analyse le comportement de l’homme au travail et aboutit à deux théories : X avec un individu passif au travail et Y ou l’individu s’implique dans son travail si on lui a confié des responsabilités.
  5. Kurt LEWIN (1890-1974) a mis en évidence 3 types de « leadership »: Leadership permissif, leadership autoritaire, leadership démocratique et démontrera qu’un commandement démocratique est plus motivant.

Cette théorie nous permettra de bien cerner le concept de recrutement étant donné qu’elle constitue une activité de la gestion des ressources humaines, et c’est à travers ces auteurs qui sont en réalité les précurseurs de ce qui est appelé actuellement la gestion des ressources humaines (GRH).

2.3.2. Théories d’agence

En rupture avec la représentation impersonnelle des marchés concurrentiels, la théorie de l’agence a vocation à rendre compte de relations interindividuelles. L’un de ses terrains d’application privilégié est la relation employeur/salarié. Pour la théorie de l’agence, la relation de travail se structure à partir d’un contrat défini par l’employeur seul. Le salarié ne peut que l’accepter ou le refuser. Mais le cœur de l’analyse ne tient pas tant à cette asymétrie des rôles qu’à la prise en compte des imperfections d’informations, tout ce qui ne peut être pleinement identifié du travail du salarié et qui joue pourtant un rôle déterminant pour fixer les rétributions du salarié. Adoptant l’hypothèse de rationalité individuelle où chacun a des objectifs bien identifiés dont le contenu est, le plus souvent, purement monétaire, la théorie étudie finalement la manière dont on peut prévenir les comportements opportunistes nés des problèmes d’informations en structurant de manière appropriée les rétributions précisées dans le contrat. Cette contribution présente les concepts essentiels au cœur de cette théorie @et dresse le bilan de ses explications pour les traits caractéristiques de la relation de travail et la dynamique des carrières les plus reconnus: le lien entre performance et salaire, la croissance des salaires avec l’ancienneté et la dynamique des promotions.

Cette théorie nous permettra à comprendre si le climat social et la relation entre les différents grades est bon car une bonne collaboration d’agent les conduits surement a une meilleure productivité et à réduire le taux de turnover.

2.3.3. Théorie Contextualiste Pascal Sem Mbimbi et Annie Cornet (2017)

La perspective contextualiste propose un cadre général d’analyse du changement se structurant autour de trois pôles : le contenu, le contexte et le processus (Sem, 2013), le contexte a deux dimensions : la première dimension est interne (éléments organisationnels, structurels, culturels, stratégique, mode de management…), cet environnement peut être analysé par le modèle SWOT (forces, faiblesses, opportunités et menaces), la deuxième dimension est externe (environnement économique, socioculturel, politique, légal, écologique, technologique), cet environnement peut être analysé par le modèle PESTEL. Le contenu qui concerne le domaine subissant des changements et des transformations. C’est le « comment » du changement, le processus du changement nécessite le passage par plusieurs phases successives et beaucoup de temps, le principe de base de cette approche, c’est l’interaction qu’elle admet entre trois aspects du changement, le contexte n’est pas seulement une barrière à l’action mais est essentiellement impliquée dans sa production, c’est donc à partir des liens entre contenu et contexte du changement que l’on peut inférer les processus du changement qui opère ainsi que leurs diverses temporalités.

L’approche contextualiste, dans notre étude, nous a permis de comprendre comment le contexte, l’environnement interne et externe influencent les entreprises évoluant dans le secteur de télécommunication. L’analyse contextualise, dans notre étude, nous a été utile pour comprendre les facteurs qui expliquent l’insatisfaction sur le plan organisationnel.

Tableau 2.  3.  Analyse contextualiste

problème à analyser DIMENSIONS    
Le taux élevé de turnover CONTEXTE CONTENU PROCESSUS
ANALYSE PESTEL

(contexte externe)

Analyse Avec Le Diagramme d’Ishikawa

 

analyse par étiquetage et cartographie des thèmes
Source : Elaboré sur base de l’analyse contextualiste
2.3.4. Modèle de Lee, Mitchell, Holtom, McDaniel et Hill (1999)

Lee et Mitchell ont débuté leur étude en 1994 en pensant alors qu’il était temps de développer des théories alternatives sur comment et pourquoi les employés quittaient leurs organisations. Bien que les employés vivent des expériences uniques et propres à eux-mêmes lorsqu’ils quittent une organisation, il apparait lors de l’étude de Lee et Mitchell qu’ils suivent jusqu’à quatre « chemins » psychologiques et comportementaux. Lors de la publication de leur modèle, les auteurs affirment alors que les quatre chemins expliquent le processus de départ de 63% des cas étudiés.

Les chemins et composants principaux du modèle (Lee, Mitchell, Holtom, McDaniel et Hill ,1999) :

  • Premièrement, une phase de « choc » est décrite comme un évènement soudain et brutal qui initie les analyses psychologiques aux prémices d’un départ. Un choc peut être positif, neutre ou négatif ; attendu ou inattendu ; interne ou externe à la personne qui l’expérimente.
  • Secondement, un « scénario » est défini comme un plan d’action préexistant. Il peut être basé sur des expériences antérieures vécues par l’individu, cela peut également être des attentes sociales, etc. Suite à un choc, l’individu cherchera dans sa mémoire un scénario préexistant qu’il a déjà vécu, et le mettra en action. Si la connexion ne se fait pas, l’individu pourra dès lors prendre un chemin différent que celui qu’il suit habituellement.
  • Troisièmement, le « comportement de recherche » fait référence à l’activité d’un individu à rechercher des emplois alternatifs à celui qu’il exerce actuellement. o Quatrièmement, « la violation d’image » fait référence à l’inéquation des valeurs, des objectifs, des stratégies et d’autres éléments inclus dans une phase de choc, entre un individu et son organisation.   o Cinquièmement, les individus peuvent ressentir un plus faible niveau de satisfaction dès lors qu’ils ne se sentent plus impliqués émotionnellement, intellectuellement ou financièrement dans leur travail
2.3.5. Push and pull factors (Loquercio, 2006)

Selon cette théorie, il existe des facteurs dits « push » qu’on peut traduire par « pousser » et « pull » par « attirer ». Nous parlerons ici de facteurs qui poussent un employé en dehors de son emploi actuel, et de facteurs qui l’attirent. Le CIPD (2005, cité dans Loquercio, 2006) a identifié plusieurs raisons à ces facteurs. Cette théorie dit que les « pull factors » représentent l’attrait d’un employé pour un nouvel emploi ou l’envie d’ailleurs. A l’inverse, les « push factors » sont les facteurs qui poussent un individu à un départ, comme par exemple l’insatisfaction au travail, qui amène un individu à vouloir se réorienter.

Certaines fois, un départ peut avoir été provoqué par les deux catégories de facteurs en même temps. Dans certains cas également, le départ n’est provoqué aucunement par les « push and pull factors », il s’agit d’évènements extérieurs, incontrôlables par l’employeur, comme par exemple la mutation du conjoint de l’employé en question.

2.4. ORIGINALITE DE CETTE ETUDE

La particularité de cette étude par rapport aux études antérieures, se situe au niveau où  nous avons utilisé l’approche déterministe qui présente la relation cause à effet par le diagramme d’Ishikawa pour comprendre les facteurs qui expliquent le taux élevé de turnover au sein de pwc et analyser les facteurs de sa performance dans le secteur d’audit et de conseil pour une période allant de 2016 à 2019.

 

CHAPITRE 3 : CADRE EMPIRIQUE ET CADRE D’ANALYSE DE

PWC

3.1. PRESENTATION DU CHAMP EMPIRIQUE

PricewaterhouseCoopers, en sigle PWC est un réseau international spécialisé dans des missions d’audits, d’expertise comptable et des conseils privilégiant des approches sectorielles à destination des entreprises. PWC appartient au groupe dit de bigs four, il a une expérience estimable en audit et conseil auprès des entreprises les plus prestigieuses du monde.

Dans ce chapitre nous présentons la situation géographique, l’aperçu historique de Price, l’organisation de PWC, son fonctionnement et son organigramme.

3.1.1. Situation géographique

Pricewaterhousecoopers Lubumbashi a son siège à Lubumbashi situé sur l’avenue Kilela Balanda au numéro 1368, bâtiment infinity au 3eme niveau dans la commune de Lubumbashi en face de la division de mine SAEMPE, non loin de l’avenue du 30 juin.

3.1.2. Aperçu historique
3.1.2.1. Origine

En 1949, le cabinet Price set fondé à Londres par Samuel Lowell Price, en 1854, le cabinet coopères brothers est fondé à son tour à Londres et  en 1865, Edwin water house rejoint le cabinet. Price qui devient Price water house coopers.

  • Apres la première guerre mondiale Price water house s’établit en France pour accompagner la reconstruction du pays.
  • En 1957, coopers et Lybrand est créé par l’association de coopers brothers et Co du royaume uni avec l’ibran Ross, bros et montagomerie (USA) et MC Donald, cume et Co (canada).
3.1.2.2. Développement

En septembre 1997, coopers et Lybrand et Price water house annonce leur projet de rapprochement. En novembre, les associés de différentes activités membres de coopers et Lybrand ainsi que de Price water house votent les principes de rapprochement dans les différents pays. En 1998, la commission européenne autorise le rapprochement de deux entreprises.

En 2001, à la suite de la chute d’Enron, la société scinde en deux ses activités de conseil et d’audits en octobre 2002. PricewaterhouseCoopers vend l’ensemble de sa branche conseil à LBM pour 3,9 milliards de dollars.

PWC reconstruit ses activités de conseils en procédant aux différentes acquisitions. En 2009 PWC annonce l’acquisition de paragon consulting croup et bearing point.

3.1.3. Fonctionnement de pwc

Le cabinet PricewaterhouseCoopers fonctionne avec ces départements qui interagissent ensemble :

3.1.3.1. Conseil

Le pole conseil  regroupe les activités de conseil en management, conseil en stratégie autour des enjeux de transformation digital des entreprises et  conseil en ménages. Ces activités couvrent tous  les secteurs d’activités et sont particulièrement représentées dans les services financiers, les biens de consommation et le luxe. L’aéronautique et  la défense, l’énergie et le private equity.

3.1.3.2. Activités juridiques et fiscales

Les activités juridiques et fiscales de pwc regroupent trois grandes spécialités du droit.

  • Droit fiscales : fiscalités corporate, transactionnelle, patrimoniale TVA -douanes, prix de transfert, gestion de la mobilité, fiscale immobilière.
  • Droit des affaire : fusions –acquittions, droit des sociétés, droit commercial, concurrence distribution, droit bancaire et financier.
  • Droit social : droit du travail, restrictions, production sociale, immigration, relation individuelles ou collectives.

A ces activités s’ajoute une offre de formation professionnelle en direction des entreprises.

3.1.3.3. Audit et l’expertise comptable

PWC  propose à ses clients de missions  de préparation des comptes et d’établissement des déclarations fiscales de mise en place de tableaux de bords , de préparation de reparting pour le groupe d’accompagnement dans le relation a vécu les banques et les investisseurs d’assistance auprès de services comptables lors de mise en place d’un ERP de remplacement de chef comptable d’établissement de comptes consolides.

3.1.2.4. Pwc RDC 

➢ Au niveau national

Opérant en république démocratique du Congo depuis 1965 Pricewaterhousecoopers :

  • Joue un rôle actif comme auditeur externe de plusieurs organisations financées par des institutions internationales ainsi que des entreprises publiques et privées
  • Emploie une cinquantaine de professionnels dont les compétences touchent à l’audit informatique et à la fiscalité
  • Dispose d’un personnel en nombre suffisant, ceci permet de mobiliser aisément l’équipe adaptée aux circonstances et exigences de chaque mission et de respecter les attentes des clients en termes de délais.
  • Tient tous les dossiers d’audit électroniquement à l’aide de son logiciels My client ; ce qui garantit la confidentialité des données des clients.
  • Détient un portefeuille varié en clientèle et a développé depuis un temps la politique de spécialisation par principales industries des membres de ses équipes pour répondre aux attentes de la clientèle d’une manière très professionnelle ;
  • A accumulé une connaissance suffisante de l’environnement économique, comptable. Juridique et fiscal du pays.
  • Est d’appliquer efficacement ses méthodes de travail au contexte local.
  • Sait maintenir un équilibre entre son expertise internationale et son expertise locale ; La firme emploie en république démocratique du Congo environ 60 colorateurs, parmi lesquels, il Ya deux associes nationaux et un associe expatrie .le recrutement s’effectue auprès des diplômés des universités ou des écoles supérieures et leur formation est assurée par le cabinet. En collaboration avec d’autres firmes du réseau Price water house coopers .chaque collaborateur est muni d’un micro-ordinateur pour faciliter la réalisation des missions, et rester en contact avec le bureau. Un personnel motivé peut travailler mieux et  se traduira par un respect total des normes et absences  de problèmes suite à la revue qualité des travaux réalisés par l’auditeur. Grace à la volonté des responsables du cabinet de maintenir un niveau élevé, les collaborateurs débutant suivent chaque année des cycles de formation, au pays et à l’étranger pour  la mise à jour de leurs connaissances.

Le cabinet Pwc participe activement au développement de la profession comptable en république démocratique du Congo par :

  • L’organisation des séminaires de formation pour le personnel de ses clients et les auditeurs internes.
  • L’échange des points de vue avec le conseil permanent de comptabilité du Congo (CPCC), les universités et instituts supérieurs
  • La contribution à la création de l’institut des reviseurs comptables du Congo.

La firme met son expertise et son expérience au service des dirigeants des organismes publics et des entreprises publiques, privées et des organismes internationaux  pour les aider à faire face aux nombreux défis auxquelles ils sont confrontés.

➢ Au niveau de Lubumbashi

Pwc dispose au sein de son bureau d’une organisation qui assure aux clients la permanence sur le plan local des interlocuteurs de haut niveau capables d’une part , d’examiner avec eux toutes les questions importantes en rapport avec les mandats et d’autre part , de garantir l’application rigoureuse des normes internationales de qualité de la firme.

 

28

 

Source : PRICEWATERHOUSECOOPERS

 

3.2. ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT

3.2.1. ENVIRONNEMENT INTERNE (ANALYSE SWOT DE PWC)

La démarche couramment appelée SWOT  correspond à « Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Treats » soit FORCES, FAIBLESSES, OPPORTUNITES, MENACES. En français, la matrice SWOT s’appelle la matrice MOFF. C’est un outil de planification stratégique permettant de réaliser le diagnostic externe et interne pour faire l’analyse d’une entreprise a un instant T. cet outil est pratique car sa méthodologie es simple et facilite la mise à jour d’un besoin d’un besoin de l’entreprise.

Le modèle SWOT est principalement issu des réflexions d’un groupe de professeurs de la Harvard business school (Learned, Christensen, Andrews et Guth). Plus connus à travers le sigle LCAG formé par les initiales de leurs patronymes. Il met en avant un certain déterminisme de la stratégie. Le modèle distingue deux univers :

  • Le diagnostic interne et
  • Le diagnostic externe que s’inscrit la méthode PESTEL en apportant un cadre d’analyse. L’objectif de ce modèle est d’évaluer l’influence des facteurs externes sur la firme.

La démarche du modèle invite à mener en parallèle une double analyse :

  • D’une part, l’analyse externe consiste à étudier les opportunités présentes dans l’environnement et les menaces liées, par exemple, à des changements concurrentiels ou économiques, a des évolutions du marché et la société, comme a des transformations politiques ou règlementaires. Ce diagnostic externe permet de déterminer les facteurs clés de succès dans l’environnement étudié. Ce sont des attributs qu’une entreprise doit nécessairement avoir pour dépasser le niveau de rentabilité moyen du secteur ou elle opère.
  • D’autre part, l’analyse interne consiste à diagnostiquer les forces et les faiblesses de l’entreprise, à travers une étude de ses actions et résultats passés. Ceci conduit à identifier et auditer les compétences distinctives de l’entreprise, c’est- à -dire les savoirs –faire, les ressources et les actifs qui la différencient significativement et durablement de ses concurrents.

Le diagnostic  SWOT se fait sous la forme de deux tableaux récapitulatifs, l’un consacré aux opportunités et menaces, et l’autre aux forces et faiblesses.

3.2.1.1. DIAGNOSTIC INTERNE

Tableau 3. 1 Constitution de la matrice SWOT

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

FACTEURS

INTERNES

FORCES

•         utilisation des outils du système informatique

•         productivité des travailleurs, compétences des travailleurs,

•         qualification des travailleurs

•         notoriété en matière d’expertise comptable et fiscale parmi le bigs four,

•         une présence mondiale. Le réseau PWC est présent dans 158 pays sur

193 pays que compte le monde

•         un chiffre d’affaire élevé

•         satisfaction de la clientèle

•         La politique de formation et qualification des travailleurs est assez bonne et a une priorité élevée au sein de l’organisation

•         La tarification exorbitante

FAIBLESSES

•       Système informatique de ressources humaines

(SIRH) inexistant.

•       Service RH inexistant.

•       Nombre          réduit   de ressources humaines

•       Recours          plus     au recrutement subjectif en fonction de besoin

•       politique de suivi et gestion de carrière non prioritaire.

 

FACTEURS

EXTERNES

OPPORTUNITES

•       Environ économique favorable

•       La règlementation

MENACES

•       Contexte             économique

instable lié  au covid-19

•       Concurrence

•       Règlementation

Source : nous même sur  base de notre analyse et observation faites sur terrain

Les facteurs externes de la matrice SWOT peuvent provenir de PESTEL c’est-à-dire les opportunités ou les menaces peuvent être Politiques, Economiques, Sociologiques, Technologiques, Ecologiques et légaux.

3.2.2.  ENVIRONNEMENT EXTERNE (ANALYSE PESTEL)

L’analyse de l’environnement externe consiste a identifié les sources d’opportunités et des menaces dans l’environnement externe des entreprises. Les facteurs PESTEL jouent un rôle important dans les opportunités de création de valeur d’une stratégie. Les facteurs macroenvironnement sont en dehors du contrôle de l’entreprise et doivent être normalement des normes, des valeurs politiques, économiques, socioculturelles, technologiques, écologiques et légales (M’Bayo M, 2014).

Ce modèle d’analyse PESTEL est un cadre d’analyse composée des divers acteurs qui évoluent sur la macro environnement de l’organisation ou entreprise, c’est-à-dire l’environnement dans sa globalité et sa totalité. PESTEL influence donc l’entreprise dans la prise de décision.

PESTEL est l’acronyme de Politique, Economique, socio-culturels, Technologique, Ecologique et Légal ou législation.

3.2.2.1. DIAGNOSTIC EXTERNE

 

Figure 3.1.  L’analyse PESTEL

Source : nous même sur  base de notre analyse et observation faites sur terrain

CHAPITRE 4 : RESULTATS DE L’ETUDE

4.1. INTRODUCTION

Dans ce chapitre, nous allons analyser les données qualitatives pour déterminer les causes de du taux élevé de turnover au sein du cabinet pwc. Pour nous permettre de critiquer et de proposer de pistes de solutions.

4.2. ANALYSE DES DONNÉES QUALITATIVES

4.2.1. Présentation de l’échantillon

Dans notre travail, pour déterminer la population de notre étude, nous avons utilisé l’échantillonnage par la méthode du choix raisonné (Sem et Cornet, 2017) de 8 anciens agents et un manager étant donné la difficulté de trouver les anciens personnels et le contexte de la crise sanitaire qui nous empêches d’atteindre les associés ou autres catégories d’agents que le manager.

Dans ce travail, nous allons d’abord présenter nos échanges avec le manager JOSEPH MUKOZI et ceux des anciens agents de pwc dans le souci de répondre et d’enrichir notre problématique.

Tableau 4.1. Profil des répondants aux entretiens

N0 catégorie Ancienneté/pwc Age/ actuel
1 Seniors associate 10 ans 45 ans
2 senior associate 8 ans 43 ans
3 senior associate 9 ans 42 ans
4 associate 3 ans 34 ans
5 associate 2 ans et 9 mois 35 ans
6 associate 4 ans 38 ans
7 associate 5 ans 40 ans
8 associate 4 ans et 10 mois 39 ans
Pour les anciens travailleurs de pwc/Lubumbashi  
9 manager 13 ans 37 ans

Source : nous même sur base de nos entretiens

Commentaire : pour arriver à comprendre les causes de taux élevé de turnover au sein dudit cabinet, nous avons interrogés 3  anciens seniors Associates et 5 Associates. Pour comprendre les facteurs qui permettent à pwc d’être toujours performant et compétitif dans le secteur, nous avons interrogés un manager encore actif au sein de pwc. Ainsi nous allons d’abord présenter dans un premier lieu, l’étiquette de rattachement pour le manager, ensuite pour les anciens auditeurs du cabinet.

4.1.2. RETRANSCRIPTION DES DONNEES QUALITATIVES

Cette étape qui est la retranscription consiste à faire l’inventaire des informations recueillies et leur mise en forme. Elle organise le matériel d’enquête sous un format directement accessible : l’analyse (Auerbach & Silverstein, 2003). Sur base de la grille d’entretien, nous avons obtenu un corpus que nous avons décortiqué en vue d’obtenir des idées raffinées en rapport avec notre objet de recherche. Cette étape constitue en l’analyse des contenus thématiques (ACT), l’étape de codage ou repérage.

La création des catégories d’analyse dans la procédure ouverte doit répondre aux règles suivantes selon Berelson (1978) : l’homogénéité, l’exhaustivité, l’exclusivité, l’objectivité et la pertinence.

Ces entretiens que nous avons réalisés auprès du manager JOSEPH MUKOZI et les anciens auditeurs sur base de nos Hypothèses. Les thèmes que nous avions exploités dans les entretiens sont les suivants :

  • facteurs endogène : rémunération incitative, mauvais recrutement, formation et développement des compétences, gestion de la performance du personnel et le salaire d’efficience.
  • facteurs exogènes : positionnement salarial face au marché, les entreprises sollicitent plus les auditeurs (offres extérieure plus attractive) et la volonté des collaborateurs de multiplier les expériences professionnelles pour mieux développer leurs compétences

Et autres causes personnels

4.1.3. RATTACHEMENT DES ETIQUETES

La présente phase consiste à donner un langage aux données récoltées en reliant les données recueillies à l’hypothèse formulée au départ et à la problématique de recherche tout en ressortissant l’influence de certains facteurs sur les problèmes étudiés. Nous recourons pour cette phase aux analyses comparatives et explicatives qui vont nous permettre sur base des thèmes obtenus, de rendre compte du rapport entre les résultats obtenus et les éléments déclencheurs qui expliquent le taux élevé de turnover au sein de pwc.

Tableau 4.2. Rattachement des étiquètes 1

Question 1 : Les nouvelles unités recrutées répondent au besoin de l’entreprise ? Réponse : Oui, le processus de recrutement étant objectif, et Une fois recrutés, ils sont inscrits à un plan de formation continue, mais être sûr qu’ils répondent aux attentes de l’entreprise, les nouvelles recrues sont préparées pour être utiles dans la firme et seront traitées au cas par cas mais grâce, au fondement soutenue de la qualité, est par les revues qualités régulières et l’initiation à la méthodologie, et aux formations régulières, les nouveaux recrutés arrivent à répondre généralement aux objectifs de l’entreprise.
Question 2 : Apres combien de temps procédez-vous au recrutement du personnel (nouvelles unités) ?

 Réponse : Nous recrutons chaque année. Car  le taux de turnover  est très élevé dans le secteur de l’audit et conseil. Pour des raisons :

❖  Pwc est une organisation de formation et Les éminents formés sont beaucoup sollicité sur le marché de l’emploi,

❖  La bonne qualité du personnel. Et aussi

❖  Le  contact permanent du personnel  avec la clientèle.

❖  Le stress du travail

❖  Le cout d’opportunité lié à la  rémunération.

Question 3: pensez-vous seulement qu’à cause de la  politique salariale que les nouvelles unités sont motivées ?

Réponse : non, les nouvelles unités sont plus motivées par la carrière qui est mise devant eux. Chacun se bat pour donner le meilleur de soi. Afin d’atteindre les objectifs de carrières qui sont devant eux.

 

Question 4 : Vous évoluez sur le marché compétitif ?

Réponse : Oui, mais nous sommes leader sur ce marché. Il y a quatre entreprises qui dominent le marché (BIG 4) : Pwc, EY, KPMG et DELOITE

Sous Question : sur base de quoi êtes-vous leader sur le marché ?

Réponse : sur base de nombres des clients que nous possédons non seulement dans le

Katanga mais aussi sur l’ensemble de l’étendu du pays garce a un service de qualité que nous leur offrons.

Question 5 : La main d’œuvre ou le personnel recruté vous permet de garder votre place dans le secteur et d’être compétitif ?

Réponse : Oui, parce qu’ils sont encadrés par les anciens personnels et grâce à la méthodologie qui nous serve de base, les nouvelles unités travaillent durement pour mériter le poste et la confiance des managers et des associés de pwc.

Question 6 : Quel est l’impact de la formation sur la performance de l’entreprise et sur la productivité du personnel ?

Réponse : L’impact est énorme. Nous vendons un service intellectuel. Nous nous devons donc d’être à jour dans notre discipline. Les formations sont régulières, qu’elles soient organisées physiquement ou en ligne (e-learning).

Question 7 : Quel est le coût lié à la formation et au recrutement des nouvelles unités ?

Réponse : Le coût lié au recrutement est très faible (Nous recrutons les jeunes qui viennent de terminer l’université, sans aucune expérience professionnelle). Par contre, le coût de formation est énorme, compte tenu du profil des candidats que nous recrutons. Heureusement les formations sont animés par notre personnel expérimenté, ce qui permet de diminuer tant soit peu le coût de la formation.

Question 8 : Sur base de quels critères arrivez-vous à promouvoir le personnel ? Réponse : sur base de la compétence, qui est matérialisée par la performance sur chaque mission réalisée au courant de l’année. Chaque personne est évaluée à la fin d’une mission. C’est sur base de cette évaluation qu’un comité décide à la fin de l’année si la personne doit ou pas bénéficier d’une promotion. Il y a aussi l’aspect portefeuille (Taux d’occupation des équipes).

 

Source : nous même sur base de notre entretien avec le manager JOSEPH MUKOZI Commentaire : à l’issu de nos échanges avec le manager nous arrivons à conclure que la performance de pwc est issue d’une formation continue et permanente et cette dernière permet au cabinet de réduire les effets de départ des travailleurs malgré son coût pesant sur le cabinet.

Selon plusieurs recherches, l’élément qui empêche la croissance des organisations est le manque d’investissement en matière de formation et l’encouragement à la formation continue. Il s’agit alors d’un investissement indispensable pour renforcer les compétences des salariés (Gaha, 2010).

Pour pwc, la formation continue et permanente est une condition sine qua non, pour son maintien dans le secteur et pour sa continuité.

Tableau 4.3. Rattachement des étiquettes 2 (échangé avec les 8 anciens agents)

Senior associate 1 : je fus travailleur de pwc, mon grade était senior associate, mon départ chez pwc a été causé par une opportunité du travail me proposant de m’offrir 5 fois le salaire que je touchais, plus les avantages sociaux entre autre le soin de santé pour toute ma famille, le moyen de déplacement, la cantine, le bonus,…
Associate 2 : après avoir fini mes études en gestion financière, vivant dans la réalité de notre pays où il est difficile de trouver facilement un travail sans aucune expérience professionnelle dans une entreprise. Pour moi pwc était un sauveur dans cette matière et j’étais très motivé de poursuivre ma carrière au sein de pwc, mon départ brusque était occasionné par le travail ardent sans repos suffisant sous prétexte d’encaisser un kudos, ayant déjà une bonne expérience je suis allé directement fondé mon cabinet même avant d’avoir le boulot que j’ai.
Senior associate 3 : ayant effectué une mission a KCC, loin de la ville, en brousse, j’étais proposé de travailler pour le compte d’une entreprise comme directeur financier or j’étais senior associate chez pwc, sans réfléchir assez longtemps face aux avantages et aux 6 fois mon salaire de pwc, après un laps de temps j’ai pris la décision de quitter pwc.
Associate 4 : les avantages que m’avais proposé ladite entreprise ou je suis, étaient énormes par rapport à pwc. Ma femme, mes enfants et mes parents sont prisent en charge par l’entreprise, j’ai le carburant chaque fin semaine et pendant la semaine l’entreprise assure ma mobilité, pwc ma formé et j’en suis reconnaissant pour ça. Mais face à cette opportunité personne ne devrait rester travailleur de pwc parce que ce dernier est incapable d’assurer mon épanouissement.
Associate 5 : déjà la méthodologie de pwc est de recruter le personnel sans aucune compétence professionnelle, elle vous forme en vous donnant les compétences nécessaires pour servir la communauté, déjà en entrant, nous étions initié à cette idéologie. On bossait dur sur tout sur terrain pour attirer l’attention des dirigeants des entreprises, on faisait de notre mieux pour le rendre au maximum un travail de titan, pour moi j’avais peu de temps de vie chez pwc, quand la chance a souri j’y suis sauté et suis parti ou ça payais mieux.
Associate 6 : pour moi, je dirai que pwc a joué le rôle de père, une fois ayant la compétence nécessaire et un contact permanent avec la clientèle, du cout après proposition de travail comme responsable de l’audit interne et de la comptabilité, j’ai pris la décision de quitter pwc
Senior associate 7: après avoir signé le contrat de travail chez pwc, un agent senior  associate avait démissionné, me posant trop de question de cause de sa démission, le chef d’attache qui nous formés nous disaient qu’il a trouvé mieux ailleurs et si vous aussi vous vous adaptés dans les missions et que vous devenez plus productifs que moi, vous serez aussi sollicités, grâce à sa réponse je commencé à trop bossé, lire, répondre à mes prérogatives. Et quand mon tour est venu je me suis rappelé de sa réponse et je suis parti aussi de pwc. Et ce que j’ai actuellement pwc ne devrait pas me les offrir, je pense c’est même la raison pour laquelle il ne retienne personne qui veut quitter.

 

Associate 8 : les entreprises que nous auditons, recours plus à nous en nous proposant le salaire supérieur à celui que nous touchons plus les avantages sociaux que pwc ne nous donnes pas, comme moi j’étais pris comme responsable  des auditeurs interne et responsable de la comptabilité, avec un salaire consistant plus beaucoup d’avantages. Face à tout ça j’ai dû quitter le cabinet et suis épanouis actuellement j’ai des biens en 3 ans de prestation que je n’avais pas chez pwc en 5 ans.

Source : nous même sur base de nos échanges avec les anciens agents de pwc.

4.1.4. FACTEURS DECLENCHEURS
 les entreprises sollicitent plus les auditeurs (offres extérieure plus attractive) 1 1 1 1 1 1 1 7 24%
la volonté des collaborateurs de multiplier les expériences professionnelles pour mieux développer leurs compétences 1 1 2 7%
autres causes personnels 1 1 3%
TOTAL 4 5 3 3 4 4 3 3 29 100%
Source : élaborer sur base des éléments déclencheurs

Commentaire : Ce tableau illustre le résultat sur les facteurs qui expliquent le taux élevé de turnover au sein de pwc:

Les agents dudit cabinet quitte par manque de salaire d’efficience 28%, à cause de la formation continue 28% qui les rends productifs et performants pour continuer la carrière ailleurs, a causes des offres plus attractives des entreprises auditées 24%, la volonté des collaborateurs de multiplier les expériences professionnelles pour mieux développer leurs compétences 7%, et autres causes personnels 3%.  Et n’est pas expliqué par le mauvais recrutement.

4.1.5. CARTOGRAPHIE DES THEMES

Figure 4. 1. Cartographie des thèmes

Source : Nous-mêmes à l’aide des facteurs déclencheurs

 

Commentaire : La cartographie ci-dessus montre les proportions des différentes variables provenant des interviews qui sont reparties par pondération  des facteurs qui expliquent le taux élevé de turnover au sein de cabinet pwc:

Les agents dudit cabinet quitte par manque de salaire d’efficience 28%, à cause de la formation continue 28% qui les rends productifs et performants pour continuer la carrière ailleurs, a causes des offres plus attractives des entreprises auditées 24%, la volonté des collaborateurs de multiplier les expériences professionnelles pour mieux développer leurs compétences 7%, mauvais recrutement 3 % et autres causes personnels 3%.

4.3. Diagramme d’ISHIKAWA

Le diagramme d’Ishikawa permet d’établir des liens de causes possibles d’un problème ou d’un effet. Pour ce faire, il conviendrait également d’agir sur ces causes pour corriger ces défauts en mettant en place des actions correctives appropriées.

Celui-ci est connu d’après sa forme, comme étant le diagramme des causes à effets ou diagramme en « arêtes » de poisson. Il a pour rôle de visualiser toutes les causes qui sont à l’origine d’un défaut de qualité, d’analyser le rapport entre un problème et ses causes, tout en classant ces dernières en cinq familles autrement appelées les 5M+2 (Ishikawa, 1977).

Avant d’élaborer le diagramme Ishikawa proprement dit, faisons d’abord une correspondance des facteurs déclencheurs (cfr tableau des facteurs déclencheurs) avec les 5M du diagramme d’Ishikawa.

Tableau 4.5. Classifications des variables explicatives

Méthode Mauvais recrutement(1)
Main d’œuvre Rémunération incitative(2), manque de salaire d’efficience(3), la volonté des collaborateurs de multiplier les expériences professionnelles pour mieux développer leurs compétences(4)
Milieu Les entreprises sollicitent plus les auditeurs (offre extérieure plus attractives) (5)
management Formation et développement des compétences(6), gestion de la performance du personnel (font partis de la politique adopté par le management) (7)
Source : sur base des facteurs déclencheurs de turnover

                                                    Figure 4. 2. Diagramme d’Ishikawa

Source : Elaboré par nous-mêmes à partir de la classification des variables explicatifs de

l’inefficience x par rapport aux 5M d’Ishikawa.

4.4. INTERPRETATION ET DISCUSSION DES RESULTATS

4.4.1. Interprétation des résultats

D’après nos différentes analyses faites, les facteurs primordiaux qui expliquent le taux élevé de turnover au sein de pwc sont :

  • rémunération incitative,
  • formation et développement des compétences,
  • gestion de la performance du personnel et le salaire d’efficience.
  • positionnement salarial face au marché,
  • les entreprises sollicitent plus les auditeurs (offres extérieure plus attractive) et
  • la volonté des collaborateurs de multiplier les expériences professionnelles pour mieux développer leurs compétences et
  • autres causes personnels

Nous nous rendons compte que  manque de salaire d’efficience 28%, la formation continue 28%  et les offres plus attractives des entreprises auditées 24%, sont les facteurs principaux qui expliquent le taux élevé de turnover au sein de pwc.

 

4.4.1.1. RAPPROCHEMENT DES RESULTATS AUX HYPOTHESES

Nous confirmons nos hypothèses en disant que le problème de taux élevé de turnover au sein de pwc  est expliqué par :

  • manque de salaire d’efficience 28%,
  • la formation continue 28% et
  • les offres plus attractives des entreprises auditées 24%,
  • la volonté des collaborateurs de multiplier les expériences professionnelles pour mieux développer leurs compétences 7%, ❖ autres causes personnels 3%.

Et la formation permanente et continue permet  au personnel de pwc d’être performant, productif et conduit l’organisation à l’atteinte de ses objectifs ainsi que de garder sa position de leader dans le secteur.

4.4.2. DISCUSSIONS DES RESULTATS

Apres avoir parcouru la revue de littérature en cherchant les différentes explications théoriques et empiriques sur l’étude, les résultats montrent que le manque de salaire d’efficience 28%, la formation continue 28%, les offres plus attractives des entreprises auditées 24%, la volonté des collaborateurs de multiplier les expériences professionnelles pour mieux développer leurs compétences 7% et autres causes personnels 3% expliquent le taux élevé de turnover au sein de pwc.

C’est ainsi que nous rapprochons la pensée a la théorie de salaire d’efficience qui a pour objectif d’attirer,  de sélectionner, de fidéliser, d’inciter, de motiver, d’impliquer… le personnel. Ce salaire fait référence à des contrats, implicites ou explicites dont l’objet est d’assurer un suivi, par l’employeur, des objectifs de performances attendus de la part de l’employé (Milgrom et Robert, 1997). C’est un salaire qui est utilisé en Gestion Stratégique des Ressources Humaines (GSRH) dans l’objectif de performance (Sem, 2013).

Pour Stiglitz et Shapiro (1984), les entreprises sont en effet incitées à augmenter le salaire jusqu’au niveau pour lequel la fonction d’effort devient égale à 1, au-delà, l’augmentation de l’effort ne serait plus proportionnelle à l’augmentation du salaire, cette dernière ne serait donc pas totalement compensée. Inversement, si le salaire de l’employé est au niveau du prix d’équilibre, le salarié aura probablement une efficience plus faible, étant donné qu’il peut changer d’emploi pour avoir un salaire supérieur ailleurs. De part cette théorie, nous comprenons alors que le salaire que pwc paye a son personnel est au niveau de l’équilibre, ce qui conduit au salarié a une efficience plus faible étant donné l’opportunité des offres plus attractives des entreprises auditées, il accepte en cherchant à satisfaire ses besoins hiérarchisés en succèdent pour tendre vers l’accomplissement de soi. Abraham Maslow (1954) considère que sa motivation est fondée sur la satisfaction de ses besoins hiérarchisés.

La théorie de Mintzberg (2010), nous permet d’explorer la diversité des pratiques de gestion des ressources humaines existant au sein du cabinet pour déterminer sa configuration et son modèle (convention) de GRH.  De par les données qualitatives que nous avons présentés et le tableau 4.2, de facteurs déclencheurs  ainsi que le diagramme d’Ishikawa, nous concluons que pwc a une configuration professionnelle et un modèle conventionnaliste selon Pichault et Nizet (2000) parce que l’entrée du personnel se fait par un processus de recrutement et la sélection élaborée est validée collectivement par l’équipe qui recrute, le départ du personnel est volontaire pour tous les cas présentés dans ce travail, l’intégration et la culture du cabinet a un faible attachement institutionnel et le projet professionnel est défendu, la formation est entièrement sous la maitrise des professionnels qui en définissent la légitimité, l’évaluation est basée sur des critères définis par les pairs et influence directement la promotion du salarié ayant encaisse un KUDOS, la mobilité est basée sur l’élection parmi les pairs, la rémunération équilibre entre le salaire fixe, reconnaissance de mérites et revenus externes, temps de travail est totalement hors contrôle institutionnel, possibilité de travail à domicile ou à l’extérieur via « FLEX WORK » à l’initiative des professionnels et la régulation sociale respecte le principe de l’éthique professionnelle (influence des autres cabinets).

Nous terminons par dire que la formation continue et permanente est couteuse mais le cabinet par sa politique cherche à diminuer tant soi peu son coût en mettant les  nouveaux personnels sous la légitimité des professionnels.

             

4.5. RECOMMANDATIONS

Comme nous l’avons dit, le taux élevé de turnover est dangereux et impacte négativement la performance organisationnelle, pour que pwc arrive à diminuer les conséquences de ce taux élevé de turnover exprimé en terme de départ volontaire doit :

  • changer sa méthodologie qui place pwc au même titre que les écoles de formation professionnelle pour permettre à l’ensemble de personnel d’avoir une vision de leurs carrières futures au sein du cabinet
  • payer aux travailleurs un salaire d’efficience car ce dernier répond à un problème d’asymétrie d’information entre l’employeur et son employé et a pour conséquence la productivité élevé du personnel, son épanouissement et empêcherait la sortie annuelle du personnel au sein du cabinet.
  • Installer localement la direction des ressources humaines au sein du cabinet pour permettre de respecter les pratiques de ressources humaines, d’assurer l’épanouissement du personnel car ce médecin sait par les méthodes scientifiques de réduire sensiblement les disfonctionnements des organisations et procurer espoir au personnel et rentabiliser le cabinet.
  • éviter l’erreur de clonage (recruter toujours le même profil) et l’effet de halo (focalisation sur certains éléments thématiques (diplôme) au détriment d’autres (expérience,…) dans ses critères de recrutement, pwc doit ajouter d’autres critères par exemple lié au contexte car ce dernier évolue de temps à autres, les licenciés d’hier ne n’ont pas la même qualité que ceux d’aujourd’hui,…

 

 

CONCLUSION GENERALE

Nous voici au terme de ce travail de fin de deuxième cycle qui a porté sur les « les facteurs explicatifs de turnover dans les cabinets d’audits à Lubumbashi » (cas de

PricewaterhouseCoopers). Notre objectif était d’analyser et d’identifier les facteurs explicatifs de turnover au sein de pwc, de comprendre les pratiques de gestion des ressources humaines qui poussent le personnel de quitter le cabinet et de comprendre les facteurs que le cabinet met en œuvre pour rester leader dans le secteur d’audit et conseil.

Nous sommes partis d’une observation selon laquelle Pricewaterhouse, connait un taux de turnover  très élevé dans le secteur de l’audit et conseil occasionnant le recrutement d’au moins annuel. Nous conduisant à déterminer ou se situe le problème dans ce mémoire, ce phénomène étant un malaise impactant négativement le résultat du cabinet du point de vue théorique. À travers les données qualitatives présentées dans ce mémoire, nous nous sommes rendu  compte que pwc est toujours leader en conseil et audit  parmi les bigs fours à savoir  Pwc, EY, KPMG et DELOITE.

Ce phénomène nous a conduits à nous poser la question suivante :

Quels sont les facteurs qui expliquent le taux élevé de turnover au sein de pwc? 

Pour la réalisation de ce travail, notre problématique a abouti aux hypothèses suivantes :

Face à ces questionnements, nous avons émis une hypothèse selon laquelle, il existe des facteurs endogènes et exogènes qui expliquent directement ou indirectement le taux élevé de turnover au sein du cabinet pwc et  seraient d’ordre organisationnel, personnel et environnementale.

Pour vérifier cette hypothèse, nous avons recouru à l’approche qualitative pour ce faire l’élaboration et la diffusion d’un questionnaire pour mieux comprendre les facteurs de taux élevé de turnover d’une part et d’autre part ceux qui expliquent la performance de pwc.

Les résultats de cette étude montrent que les causes organisationnels (de salaire d’efficience

28%, la formation continue 28%), et ceux liés à l’environnement (les offres plus attractives des entreprises auditées 24%) Ces résultats confirment partiellement notre hypothèse.

Notre étude nous conduis à recommander au cabinet pwc de changer sa méthodologie qui place pwc au même titre que les écoles de formation professionnelle pour permettre à l’ensemble de personnel d’avoir une vision de leurs carrières futures au sein du cabinet, de payer aux travailleurs un salaire d’efficience car ce dernier répond à un problème d’asymétrie d’information entre l’employeur et son employé et a pour conséquence la productivité élevé du personnel, son épanouissement et empêcherait la sortie annuelle du personnel au sein du cabinet , d’installer localement la direction des ressources humaines au sein du cabinet pour permettre de respecter les pratiques de ressources humaines, d’assurer l’épanouissement du personnel car ce médecin  sait par les méthodes scientifiques de réduire sensiblement les disfonctionnements des organisations et procurer espoir au personnel et rentabiliser le cabinet et d’éviter l’erreur de clonage (recruter toujours le même profil) et l’effet de halo (focalisation sur certains éléments thématiques (diplôme) au détriment d’autres (expérience,…) dans ses critères de recrutement, pwc doit ajouter d’autres critères par exemple lié au contexte car ce dernier évolue de temps à autres, les licenciés d’hier ne n’ont pas la même qualité que ceux d’aujourd’hui,…

Pour finir nous présentons les limites qui ouvrent les perspectives de recherche futures :

  • Nous nous sommes limités à l’approche qualitative avec les entretiens semi directifs et la recherche documentaire pour constater la position de leader de pwc dans le secteur et le taux élevé de turnover au sein du cabinet. alors d’autres chercheurs peuvent approfondir nos recherches avec l’approche quantitative pour arriver à déterminer le taux réel de turnover au sein du cabinet et la part de marché
  • qu’occupe pwc dans le secteur.
  • Notre recherche est limitée dans la possibilité de généraliser les résultats. Tout comme Jallet (1997), les résultats obtenus à l’aide de notre échantillon sont difficilement généralisables a l’ensemble de personnel que ça soient pour les anciens ou ceux qui sont actifs au sein de pwc déjà ayant l’asymétrie d’information parmi les auditeurs.
  • Une autre limite concerne le caractère transversal de notre recherche versus longitudinal. Notre échantillon est représentatif de l’année 2016 à l’année 2019 et par conséquent ne reflète par les années antérieures ou subséquentes. Alors une étude longitudinale aurait possiblement permis de voir dans quelle mesure les pratiques de GRH influenceraient le turnover dans le temps (modèle de Peterson, 2004).

 

 

BIBLIOGRAPHIE

       I.        OUVRAGES ET ARTICLES

  1. Abbasi, S.M. & Hollman, K.W. 2000, « Turnover: The Real Bottom Line », Public Personnel Management, Vol. 29, No 3
  2. Albeyson, M.A. & Baysinger, B.D 1984, « Optimal and Dysfunctional Turnover: Toward an Organizational Level Model », Academy of Management Review, Vol. 9, No. 2
  3. Batt, R., Colvin, A.J.S, & Keefe, J. 2002b, « Employee Voice, Human Resource Practices, and Quit Rates: Evidence from the Telecommunications Industry », Industrial and Labor Relations Review, Vol. 55
  4. Carl Shapiro et Joseph Stiglitz, « equilibrium unemployment as a worker discipline device », american economic review, 1984.
  5. Cascio, W.F. 1991, Costing Human Resources: The Financial Impact of Behaviour in Organizations, PWS-KENT Publishing Company, Boston
  6. Christelle Baratay et Laurence Monaco. 2009. contrôle de gestion paris : gualino-lextenso éd.
  7. Dalton, D.R., Todor, W.D. & Krackhardt, D.M. 1982, « Turnover Overstated: The Functional Taxonomy », Academy of Management Review, Vol. 7, No. 1
  8. Guthrie, J.P. 2001, « High-involvement Work Practices, Turnover, and Productivity: Evidence form New Zealand », Academy of Management Journal, Vol. 44, No. 1
  9. Hollenbeck, J.R. & Williams, C.R. 1986, « Turnover Functionality versus Turnover Frequency: A note on Work Attitude and Organizational Effectiveness », Journal of Applied Psychology, Vol. 71, No. 4
  10. Jalette, P., & Bergeron, J-G. 2002, « L’impact des relations industrielles sur la performance organisationnelle », Relations Industrielles / Industrial Relations, Vol 57, No3
  11. Jones, C.D., Kalmi, P. ET Kauhamen, A. 2010, « How Does Employee Involvement Stack Up? The Effects of Human Resource Management Policie on Performance in a Retail Firm », Industrial Relations, Vol 49, No. 1.
  12. LeDuff R. 1999, Encyclopédie de la Gestion ET du Management, Édition

DALLOZ, Paris

  1. Linda Guerry .2009. le genre de l’immigration et de la naturalisation. Ens éditions.
  2. Loquercio, D. 2006, « Turnover and retention, A summary of current literature », University of Manchester.
  3. Mintzberg H. 2010. Management voyage au centre des organisations. Editions Dunod, paris.
  4. Mobley, W.H. 1982, « Some Unanswered Questions in Turnover and Withdrawal Research », Academy of Management Review, Vol. 7, No. 1
  5. Monville, M. et Léonard, D. 2008, « La formation professionnelle continue.

»         Courrier          hebdomadaire             du            CRISP,            1987-1988(2),            7-67. doi:10.3917/cris.1987.0007.

  1. Morin, L. et Renaud, S. (s.d), « La rétention des employés et les pratiques de formation et de rémunération : état des lieux de la littérature nord-américaine en GRH, psychologie et économie du travail », Montréal : Université du Québec à Montréal
  2. Neveu, J.P. (1996), La démission du cadre d’entreprise : étude sur L’intention de départ volontaire, Paris, édition ECONOMIA
  3. Paul Milgrom et John Roberts. 1994. Economie de gestion et organisation. Pichault et Nizet 2014 : pratiques de gestion des ressources humaines, paris : seul.
  4. Staw, B.M. 1980, « The consequences of turnover », Journal of occupational behaviour, Vol. 1.

       II.        COURS

  1. KALUNGA MAWAZO, séminaire GRH, UNILU, L2 GRH, inédit, (2021)
  2. M’Bayo M, 2014, cours de méthodes de recherche scientifique, UNILU, G2 économie inédit, 2011-2012.
  3. SEM MBIMBI, cours de GHR, UNILU, G3 économie, inédit (2019-2020).
  4. SEM MBIMBI, UNILU, 2018, cours de méthodes de recherche scientifique,

UNILU, G2 économie, inédit, (2017-2018).

       III.     MEMOIRE ET THESE

  1. Jalette, P. 1997, L’impact des relations industrielles sur la performance organisationnelle : Le cas des caisses d’épargne et de crédit au Québec,

Thèse présenté à la faculté des études supérieures de l’Université de Montréal, École des relations industrielles.

  1. Larose, K. 2003, L’influence de sept politiques et pratiques de gestion des ressources humaines sur le taux de roulement volontaire de la main-d’œuvre, Mémoire de matîrise, Université de Montréal, École des relations industrielles.
  2. Léonard, Thomas. La problématique de la rétention et du turnover dans le secteur de la consultance. Dans quelle mesure la formation et la satisfaction au travail impactent l’engagement organisationnel des consultants ? Faculté des sciences économiques, sociales, politiques et de communication, Université catholique de Louvain, 2019. Prom. : De Visscher, Christian.
  3. Louppe, D. 2017, Comment se déroule l’intégration des prestataires externes

RH réalisant un travail d’une courte durée au sein d’une entreprise cliente ? Etude de cas HAYS pcl, Mémoire de master, Université Catholique de Louvain.

  1. Sem M. 2003 : Pratiques de gestion des ressources humaines dans les entreprises minières du Katanga en RDC analyse microéconomique des théories de salaires d’efficience. Thèse Doctorat, UNILU.

 

       IV.      SITES INTERNETS

  1. academia.edu
  2. cairn.info
  3. larousse.fr
  4. larousse.fr
  5. schoolar.google.fr
  6. tel.archivesouvertes.fr

 

ANNEXE

GRILLE D’ENTRETIEN AVEC LE MANAGER

Bonjour,  nous sommes étudiant de l’université  de Lubumbashi, nous sommes en train de mener une étude sur « facteurs explicatifs de turnover dans les cabinets d’audits cas  Pricewathousecoopers en sigle PWC ».

Ainsi, voudriez-vous répondre à nos questions, nous vous rassurons que vos réponses devraient un caractère confidentiel car elle sera utilisée pour les fins académique.

  1. Quelles sont les compétences requissent pour accomplir les missions d’audits ?
  2. Quels sont les exigences liées au recrutement des nouvelles unités ?
  3. Les nouvelles unités recrutées répondent au besoin de l’entreprise ?
  4. Quel est l’impact de la formation sur la performance de l’entreprise et sur la productivité du personnel ?
  5. Utilisez-vous les méthodes d’évaluation de la productivité de votre personnel ? A. Si oui, lesquelles ?
    1. Si non, pourquoi ?
  6. Quel est le cout lié à la formation et au recrutement des nouvelles unités ?
  7. Apres combien du temps procédez-vous au recrutement du personnel (nouvelles unités) ?
  8. Arrivez-vous a motivez le personnel ? A. Si oui, avec quelle politique ?
    1. Si non, pourquoi ?
  9. Vous évoluez sur le marché compétitif ?
  10. La main d’œuvre ou le personnel recruté vous permet de garder votre place dans le secteur et d’être compétitif ?

MERCI POUR VOTRE AIDE COMBIEN LOUABLE

 

GRILLE D’ENTRETIEN AVEC LES ANCIENS PERSONNELS DE PWC

Bonjour,  nous sommes étudiant de l’université  de Lubumbashi, nous sommes en train de mener une étude sur « facteurs explicatifs de turnover dans les cabinets d’audits cas  PricewathouseCoopers en sigle PWC ».

Ainsi, voudriez-vous répondre à nos questions, nous vous rassurons que vos réponses devraient un caractère confidentiel car elle sera utilisée pour les fins académique.

  1. Quel âge avez-vous ?
  2. Qu’elle a été votre ancienneté au sein de pwc
  3. Quel grade avez-vous ?
  4. Etiez-vous bien intégré au sein de pwc ?
  5. Les avantages que le cabinet vous donnez vous satisfaisiez ?
  6. Le salaire répondait à vos besoins et à vos attentes et vous empêchait de quitter le cabinet?
  7. Comment était le climat social au sein du cabinet ?
  8. Qu’est-ce qui vous permettais d’être productifs ?
  9. Etiez-vous évalués en fonction de vos compétences ?
  10. Les entreprises vous sollicitaient plus à travailler pour leur compte ?
  11. Etait-ce de votre volonté de multiplier les expériences professionnelles pour mieux développer vos compétences que vous aviez quitté pwc/Lubumbashi ?
  12. Votre salaire répondait au positionnement du marché ?
  13. Avez-vous décidé de quitter le cabinet pour vos raisons propres ?

MERCI POUR VOTRE AIDE COMBIEN LOUABLE