Les conflits du travail et le rendement dans une entreprise : cas de la Caisse Nationale de la Sécurité Sociale (CNSS)/Kalemie

Les conflits du travail et le rendement dans une entreprise : cas de la Caisse Nationale de la Sécurité Sociale (CNSS)/Kalemie

IN MEMORIAM

A vous mon oncle paternel MULEMBWA OMARI et votre petit fils YOHANA BATENDE John, que la mort vous a arraché du monde et de nos vues plus vite alors que nous n’étions pas encore fatigués de vous voir. Votre présence en ce jour historique me serait une fierté, car vous aviez ; d’une manière ou d’une autre, lutté pour que je puisse atteindre cette élévation scientifique. Nous vous avions beaucoup aimés mais, Dieu vous avait beaucoup plus aimés que nous. Ainsi, tout ce que je puis dire et demander à Dieu est qu’il pardonne les péchés que vous aviez pu commettre lors de vos vies sur terre afin qu’il puisse vous accueillir.

Que vos âmes reposent en paix et que la terre de nos aïeux vous soit douce.

EPIGRAPHE

« Nous devons nous évertuer à réduire les conflits mais non pas à les supprimer. Leur existence même est essentielle à la société ouverte ».

Karl Poppers
DEDICACE

A toi Eternel Dieu des armées, Mon bouclier et mon armure dans ce combat ;
A mes chers Parents MATESO EWASSO WANGENE OMARI Vème et KAHIMBA EWASSO ;
A ma tente maternelle CLAUDINE KITANGA et son époux NKOBONGO WALEZA Prospère ;
A mon oncle paternel SILA WA MAINDO Bosco ;
A madame CLARA MARTINO ;
A mes chers grands-pères Désiré KISONGA KASYULWE et sa très chère épouse KABENGELE MUYAMBO Mado, MILAMBO KASYULWE Adrien et MUSOMBO KISIMBA ;
A mes chers frères et sœurs MALIYANGUVU OMARI Govis, MALAIKA MULEMBWA OMARI Angel, SAFARI OMARI Journey Ewasso II, OMARI LUKOKO Bin maris, et MANGAZA OMARI Bright ;
A ma très chère femme MALUNGA TUMBA Bernadette ;
A mes chères filles KAHIMBA OMARI Bythris et MWANVUA OMARI Gift ;
A mon Gendre TUMBA MASIMANGO Samuel et son épouse KYUNGU FAILA Fanny.
Trouvez en ce travail les fruits de vos amours, responsabilités, détermination, sacrifices, soutiens, formations, patience, sympathie et accompagnement.

OMARI VENAS Ewasso Ier

REMERCIEMENT

Qu’il me soit permis ici de remercier :
L’éternel Dieu tout puissant pour tout ce qu’il est, qu’il accomplit et qu’il continue à faire dans ma vie ;
Monsieur le Professeur Fulbert MUKALAY MUTOMBO d’avoir accepté la direction de notre auguste travail ;
Monsieur le Chef des travaux François NGONGO MPOSHI qui, avec toutes ses occupations, a accepté la codirection de notre travail ;
Toutes les autorités académiques de l’Université ;
Tous les encadreurs de la faculté de sciences économiques et de gestion. Il s’agit de tous les chefs de travaux ainsi que tous les Assistants.
Comment oublier s’il m’est favorablement permis, de dire indéfiniment merci à mes chers parents qui dans n’importe quelle situation ne m’ont pas laissé égarer ni périr. Chers parents MATESO EWASSO WANGENE OMARI Vème et ses épouses KAHIMBA EWASSO et UNGWA EWASSO, les mots me manquent pour vous signifier ma reconnaissance ainsi que ma gratitude envers ma personne. Pour tous vos bienfaits derrière votre cher fils, que l’éternel Dieu vous en rende en des myriades. De toutes les façons, mes prières sont celles que Dieu puisse vous donner une longue vie et une santé de fer afin de voir votre cher enfant accomplir votre volonté.
Qu’il me soit permis par ici de remercier mes frères et sœurs MALIYANGUVU OMARI Govis, OMARI LUKOKO Bin maris, MALAIKA M. OMARI Angel, SAFARI OMARI Journey et MANGAZA OMARI Bright, pour toutes vos prières et tous vos soutiens. Mes frères, si un autre mot pourrait être utilisé à la place de « merci » je vous l’aurais exprimé. Merci infiniment.
J’exprime un sincère remerciement à ma chère épouse MALUNGA TUMBA Béthy pour son amour envers moi. Ma chère femme, ton amour pour moi est tellement si bon et me suffit.
Mes fidèles remerciements s’adressent également à mes très chères filles, KAHIMBA OMARI Bythris et MWANVUA OMARI Gift. Mes chères enfants, je vous suis extrêmement reconnaissant pour ce que vous êtes pour moi. C’est pourquoi, j’implore au très haut de vous garantir une longue vie. Demeurent intelligentes, sages, fortes et les merveilleuses enfants que je connais.
Nous saluons également l’apport non négligeable et important d’ailleurs du grand supporteur historique de mon parcours Mr. Désiré KISONGA KASYULWE sans oublier sa très chère épouse Madame KABENGELE MUYAMBO Mado, pour leur soutien et accompagnement tant financier que matériel pour que j’arrivions aujourd’hui à cette étape, la plus sublime de ma vie, je ne sais vraiment pas dans quelle encyclopédie faut-il puiser le vrai mot vous méritant pour vous remercier avec. Mais, tous ce que je puis dire est que Dieu vous bénisse et protège contre tous maux.

Nous serons ingrat si nous ne jetons pas les fleurs à la communauté baha’ie de l’assemblée spirituelle locale de Kapulo/Kalemie, nous disons sincèrement merci pour leurs diverses aides à ma personne qui se sont présentées de manière financières, spirituelles, matériels, …Nous demandons au tout-puissant de garantir et de consolider l’unité entre les membres de ladite assemblée spirituelle locale.
Bon qu’il soit ; sur mon honneur, je remercie grandement ma belle-famille pour les secours, patiences et amours apportés pour que cette lutte arrive à son terme en bonne et due forme. Il s’agit particulièrement de mon gendre Monsieur TUMBA MASIMANGO Samuel et sa chère épouse KYUNGU FAILA Fanny. Chers parents, par ma gratitude, ce que vous avez fait et ce que vous continuez de faire dans ma vie reste et demeurera pour toujours un monument ineffaçable dans ma mémoire et surtout je cite ici « votre patience à mon égard ». Merci infiniment. Soyez béni par l’Eternel notre Dieu.
Un remerciement particulier à monsieur MUYUMBA FATAKI Justin et son épouse KUNGWA BAHATI Florence, pour leur asile et prise en charge de ma vie durant un long temps non estimable. Que Dieu vous bénisse à jamais.
A vous mes chers Amis : NAMUMBA KATOKA Héritier, SALUMU AMSINI Honoré, SANGWA SELEMANI Severin, LUZINGA NYEMBO Adolphine, KONGOLO TWELE André, MILUMBU MALOBA Isaac et… Je ne sais comment puis-je dire merci car notre amitié a été l’un des fondements pour la réussite de cette œuvre historique de ma vie.

INTRODUCTION
0.1 PRESENTATION DU SUJET
Depuis quelques années dans le monde, nous constatons que les rapports de travail se développent sous le signe de la coopération sans pour autant que le conflit disparaisse complètement. Ceci s’explique de plusieurs manières, soit par les revendications, des marches, des manifestations organisées par des employés eux-mêmes ou par les groupes syndicaux. En effet, le monde en général et la République démocratique du Congo en particulier reste aujourd’hui encore en proie de nombreux conflits qui représentent une entrave sérieuse au développement des organisations ou encore des entreprises y œuvrant d’autant plus que ces conflits, quels que soient leurs niveaux, entrainent la fermeture totale ou temporaire de certaines grandes entreprises qui influencent le développement de la République Démocratique du Congo ; comme c’est le cas de l’entreprise de transport en commun du Congo « TRANSCO » qui, à quelques jours après l’investiture du nouveau président de la république, était entrée en grève de trois jours soit du 28 Janvier au 30 Janvier 2019 tout en réclamant l’amélioration des conditions de vie (soit la hausse des salaires) et la révocation de son directeur général.
Après quelques jours, une autre série d’entreprises avait alerté en faisant cette même pratique notamment la Société Congolaise des Ports et de Transport (SCPT), l’office national des transports (ONATRA), et les journalistes de la radiotélévision nationale Congolaise (RTNC).
Quant à la province du Tanganyika en général et à la ville de Kalemie en particulier, les conflits sont à la base de chute et de fermeture totale des certaines entreprises comme FILTISAF et CIMENTLAC qui, jadis, avaient pris de l’ampleur dans tout l’ancien district du Tanganyika, voir même au niveau national qu’international tout simplement parce que celles-ci produisaient en grande quantité à tel enseigne que même les pays voisins en bénéficiaient et elles embauchaient un nombre important de la population tant du Tanganyika que de toute autre province de la R.D.C, mais suite aux conflit qui se sont vus, soit le travailleur X ne collabore pas avec le travailleur Y ou le service X ne sait plus collaborer avec le service Y pour l’accroissement du rendement et pour le bon fonctionnement de l’entreprise, tout a semblé décliner à partir de là et bien voilà aujourd’hui l’économie du Tanganyika et la vie socio-économique de sa population sont à genoux.
En ces jours, nous sommes tous sans ignorer que les conflits font partie intégrante de toute activité. Issus d’une personne ou étendu au niveau d’un groupe, voire de toute l’entreprise. Or, une entreprise dynamique génère des conflits et c’est normal. Une période de travail stressante et les relations au travail au sein des entreprises présentes dans la ville de Kalemie se détériorent, beaucoup de malentendus subsistent entre le personnel et aboutissent à des conflits.
Maintenant l’interrogation reste pour nous de savoir :
Pourquoi entrer en conflit au travail alors que l’entreprise est aperçue comme un lieu où se rencontrent et se côtoient des personnes pour nouer des bonnes relations quelque soient leurs diversités cultures, religieuses, talentueuse, de générations, de personnalités et des motivations. Et qui travaillent tous pour un même objectif qui est celui d’accroitre la productivité et la richesse de l’entreprise, en termes de créativité, de potentiels et de compétences ?
Cependant, le manager doit donc faire preuve d’observation, de vigilance et d’écoute pour désamorcer le conflit qui peut gangréner l’entreprise via son personnel tout en évitant de faire la politique de l’autruche et analysant la situation à froid.
Voilà pourquoi nous disons toujours que « La gestion des ressources humaines est un grand pilier qui, au jour d’aujourd’hui, consiste à gérer l’homme avec tous ces caprices.
La gestion de l’homme est beaucoup plus ardue, compliquée, parce que le contrôle de ce dernier a échappé même à la gestion de Dieu. »
Ainsi, c’est autour de cette préoccupation précitée, que nous avons voulu aujourd’hui, mener notre étude ou notre recherche sur « les conflits du travail et le rendement dans une entreprise : cas de la Caisse Nationale de la Sécurité Sociale (CNSS)/Kalemie ».
ETAT DE LA QUESTION
Pour ce qui concerne cette partie, nous ne nous prétendons pas apporter quelque chose de nouveau qui n’a jamais été dite encore moins entendue. Nous sommes sincères que nous reconnaissons sans doute que certains aînés scientifiques ont pu mener leurs recherches sur les sujets similaires au notre d’une manière ou d’une autre.
Ainsi, lors de nos recherches, nous nous sommes référés aux travaux abordant les sujets des « conflits au sein d’une entreprise » de différentes façons. Parmi ces travaux nous trouvons notamment l’étude de :
NUMBI SHADDY : « stratégies managériales et gestion des ressources humaines » dans cette étude, Numbi Shaddy s’est fait violence de savoir comment peut-on gérer et aligner les ressources humaines sur la stratégie générale de manière à permettre la relève et la performance de la Gécamines.
L’auteur, dans sa conclusion, est arrivé à un résultat, un résultat selon lequel l’alignement stratégique des ressources humaines exige une forte compénétration entre la politique ressource humaine (RH) et la politique générale (autrement dit une étroite collaboration entre les instances émettrices de ces deux politiques). La mise en place d’une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ainsi que la promotion d’une culture d’empouvoirement, a-t-il ajouté. (Mémoire, inédit, Institut supérieur dàcâ-â Etudes sociales, 2015).
Fantassin KAKULE KATSUVA : « Problématique de gestion des ressources humaines dans une ONG internationale, cas de AVSI »
Dans ce travail, le chercheur a bien voulu vérifier s’il existe : une politique adaptée à l’administration des ressources humaines dans l’organisation ; de deux s’il y a une efficacité dans le système de gestion du personnel pour permettre une meilleure réalisation des objectifs assignés par cette ONG.
Ainsi, dans sa conclusion, le chercheur est abouti à un résultat positif par rapport à ses hypothèses d’autant plus qu’après ses enquêtes au sein de cette ONG, 37 sur 47 des agents enquêtés soit 78,7% sont satisfaits de leur travail pour différentes raisons qu’ils ont évoquées (salaire, soins médicaux, climat de travail. (Mémoire, inédit, I. S.C-Goma, 2010).
Jean-Marie Lamsa TSHIKUNA TSHITUKA : « la gestion du personnel dans une entreprise publique »
Dans cette dissertation, la préoccupation majeure de l’auteur était de savoir si les principes généraux appris sur la gestion des ressources humaines sont d’application dans les entreprises locales en générales et d’office congolais de contrôle en particulier. Autrement dit, il voulait savoir donc si celui-ci place son personnel au centre du débat sur la rentabilité et la manière dont il s’y prend à travers les actes de gestion classique tels que le recrutement, l’évaluation, la gestion de mobilité, les promotions, etc…
Dans sa conclusion en rapport avec cette étude, l’ainé a constaté que la gestion du personnel à l’office congolais de contrôle est généralement bien assurée mais pas totalement. Car, a-t-il ajouté, après avoir confronté les principes généraux de gestion et ce qui se fait à l’office congolais de contrôle, il a trouvé que ce dernier tient compte de son personnel dans le débat sur la rentabilité de l’entreprise. Ce qui lui évite les mouvements de grèves continuels et interminables qui rongent le secteur public congolais. (Mémoire, Inédit, université protestante au Congo, 2007).
PROBLEMATIQUE
La problématique est un questionnement élaboré à partir de la question posée pour le sujet. (Louis MPALA, M., 2006, P.41).
Quant à nous, la problématique est une grille de lecture, d’interprétation d’un problème, ou de ce qu’on considère comme un problème.
De nos jours, les conflits deviennent de plus en plus innés et inévitables dans notre vie sociale étant donné qu’ils sont vécus et vus partout que ça soit dans une entreprise, une société ou communauté, le foyer, etc… et ils peuvent se présenter dans divers niveaux, tels que latent, déclaré, refoulé, … il suffit seulement qu’il y est un désaccord entre les acteurs.
Ainsi donc, pour ce qui nous concerne, nous, dans cette étude il s’agit ici des conflits de travail dans une entreprise qui nous suscitent aujourd’hui de mettre en question certaines réflexions. Ces réflexions sont les suivantes :
Est-ce que les conflits du travail favorisent-ils le rendement meilleur dans une entreprise ?
C’est au tour de cette question principale que découlent les sous questions suivantes :
a. quelles seraient les conséquences néfastes du conflit de travail sur la réalisation du rendement au sein d’une entreprise ?
b. Quels sont les remèdes appropriés
Celles-ci sont des questions auxquelles nous tenterons de répondre dans la partie constituant nos hypothèses.
HYPOTHESES
L’hypothèse est définie comme « une formulation d’une supposition liée à un problème donné et dont on se propose de vérifier la pertinence, ou de la non pertinence à travers la mise en œuvre des diverses méthodes de recherche » (MARTINET, C., 2003, p.209).
Elle est en outre une réponse provisoire donnée aux questions de la problématique, elle servira de fil conducteur, car elle est une conjoncture ou une proposition des réponses) à la (aux) question (s) posée (s). (PINTO, R et GRAWITZ, M., 1979, p.403).
De notre part, elle est une proposition que l’on avance soit comme point de départ de la démonstration d’un théorème, soit comme donnée d’un problème.
Ainsi, y égard à toutes ces définitions, nous essayons de répondre provisoirement aux inquiétudes soulevées dans la problématique de la manière ci-dessous :
H1. Il semblerait que les conflits du travail ne favorisent pas le rendement meilleur dans une entreprise dans ce sens qu’ils génèrent de la colère, de frustration, de la rancune et parfois de tristesse dans les chefs de personnel à tel point que le personnel n’arrive pas à être à l’aise psychologiquement pour concentrer ses efforts de manière qu’il aboutisse à un rendement souhaité.
H2. Il se peut que les conséquences néfastes des conflits du travail au sein de la CNSS soient « la baisse de la productivité » étant donné qu’au sein des individus nous assistons à une perte de confiance, de la performance, du courage de travailler, du dynamisme, du problème sanitaire, … ensuite sur l’entreprise, une mauvaise image vis-à-vis des partenaires extérieurs.
H3. Pour y remédier, il serait mieux que le responsable de cet établissement public procède par la négociation, la médiation, l’avertissement verbal ou écrit, exclusions temporaire, mutation, retraite, blâme, révocation, licenciement, abaissement d’échelon, …
CHOIX ET INTERET DU SUJET
Choix du sujet
Le choix de notre sujet n’a pas été au hasard ni même pas par un simple plaisir, non, mais plutôt certaines inquiétudes qui, après les observations, rongeaient notre raisonnement ont fait pour nous l’objet d’être curieux de vouloir comprendre :
Le pourquoi des conflits dans une entreprise et c’est quoi ses sorts
S’ils s’éclatent au sein des entreprises, que peuvent-être les procédures à suivre pour y remédier (prévenir, et/ou d’office les terminer).
Intérêt du sujet
Sur le plan social : ce présent travail reste un document qui servira d’information, formation pour les managers, leaders et tout autre dirigeant n’ayant pas fait la gestion des ressources humaines (un line de fait) mais par surprise il se trouve nager dans des telles fonctions ou responsabilités à pouvoir bien gérer les conflits au sein de son entreprise s’ils éclatent ou les éviter c’est-à-dire prévenir carrément s’ils ne se sont pas encore vus ;
Sur le plan scientifique : cette étude nous aidera à approfondir les théories de base en gestion des ressources humaines et de les mettre en application une fois être à l’endroit approprié à les appliquer.
Ces théories sont telles que « le leadership dans l’entreprise, le recrutement dans une entreprise, la motivation du personnel, classification des emplois, rémunérations des emplois, la gestion du personnel et en fin la gestion des conflits au sein de l’entreprise dont il est question d’étude dans la présente dissertation.
Outre ça, ce présent travail demeure et demeurera une référence pour tout autre chercheur qui empruntera la même voie après nous ;
Sur le plan personnel : cette dissertation permet de nous situer dans le monde des scientifiques en y contribuant aussi notre recherche, compréhension et notre analyse efficace sur la gestion des conflits dans une entreprise, leurs conséquences sur la productivité de l’entreprise afin d’y sortir les voies et moyens pour y remédier.
OBECTIFS DU SUJET
Ce présent travail nous permet de nous assigner d’atteindre les objectifs ci-après :
Détecter si les conflits au sein de la CNSS/Kalemie peuvent bloquer le rendement de ladite entreprise. Et comment prescrire les remèdes ou modes ou méthodes appropriés pour leur résolution et/ou prévention dans cette entreprise.
Exhorter tous les managers, leaders et toute autre personne qui exerce la fonction de dirigeant en général et plus particulièrement le manager de la CNSS de pouvoir mettre en pratique ces méthodes de prévention si les conflits ne sont pas encore présents et celles de résolution s’ils sont déjà sa présents afin de ne pas occasionner un climat de frustration, de stress qui, à la suite, entraînera une productivité faible dans son entreprise.
METHODE ET TECHNIQUE
Pour tout travail scientifique, l’atteinte des objectifs assignés proviendra des voies à suivre que l’on a préalablement établi ainsi que les techniques que l’on a jugé meilleures pour atteindre le résultat que l’on souhaite. Cependant, notre travail va recourir à des différentes méthodes et techniques qui nous sont importantes et qui nous permettront à bien vérifier nos hypothèses présentées dans cette œuvre afin d’atteindre le résultat meilleur que le monde scientifique attend de nous.
METHODE
La méthode est un ensemble de démarches que suit l’esprit pour découvrir et démontrer la vérité. (Dictionnaire petit Robert, paris, 1994, p.720).
AKTOUF Omar qui, lui, la considère comme « une procédure logique d’une science, c’est-à-dire l’ensemble des pratiques particulières qu’elle mit en ouvre pour que le cheminement de ses démonstrations et de ses théorisations soit clair, évident et irréfutables. (AKTOUF Omar, 1987.).
Selon nous, elle est l’ensemble de règles pour conduire raisonnablement, logiquement nos pensées. Autrement dit, c’est la voie à suivre pour atteindre le but à partir de l’objectif qu’on s’est fixé.
C’est ainsi, pour bien atteindre nos objectifs, nous avons jugé bon d’opter pour « la méthode analytique » qui est une méthode bornée sur une analyse des résultats chiffrés et conditionne une certaine façon de traiter les données pour les quantifier. Cette méthode nous aidera à analyser d’une manière systémique et via un logiciel toutes les informations et les données sur le terrain.
TECHNIQUES
La technique est définie comme étant un instrument qui permet de couvrir les différentes données sur le point. (CHEVALIER, 1964.).
Nous, nous la définissons comme étant un ensemble des procédés qu’on doit méthodiquement employer pour un art, pour une recherche dans un métier.
Cependant, pour ce qui concerne notre étude, nous avons fait usage de trois techniques à savoir :
Technique documentaire
Cette technique consiste à étudier et analyser les documents pour arriver à déterminer les faits ou phénomènes dont les documents portent les traces (MULUMBATI Adrien, 1971, p.28)
Elle permet au chercheur de collecter les informations issues des sources, de la documentation écrite et celle de la documentation visuelle ou audio-visuelle dans le but d’alimenter son travail. Celle-ci nous a permis de consulter les divers documents, certains sites internet, les notes de cours similaires à notre sujet dans le but d’asseoir notre travail sur des bases solides.
Technique d’interview
Selon ALBERT BRUNO, l’interview est une technique qui a pour objectif d’organiser un rapport de communication verbale entre deux personnes, l’enquêteur et l’enquêté afin de permettre à l’enquêteur de bien recueillir certaine information de l’enquêté en relation avec l’objet précis. Cette technique nous a permis d’entrer en contact direct lors de notre descente sur terrain pour essayer d’interviewer les employés et employeurs au sujet de notre étude.
Technique de questionnaire
C’est une technique qui consiste à établir un questionnaire écrit qui sera ensuite envoyé aux enquêtés bien ciblés pour obtenir des informations sur un sujet bien précis. En effet, celle-ci nous a guidé à établir des questions concernant notre sujet d’étude « les conflits du travail et le rendement dans une entreprise ».
DELIMITATION DU SUJET
La délimitation du sujet sert à localiser géographiquement et temporellement le sujet auquel l’on veut mener une étude. C’est ainsi, dans le cadre de ce travail, notre sujet a été délimité comme suit :
Dans le temps : notre période d’étude va de 2018 à 2019, la période à laquelle nous avons constaté les conflits dans les entreprises.
Dans l’espace géographique : notre étude ne concerne que les entreprises œuvrant dans la république démocratique du Congo, province du Tanganyika, dans la ville de Kalemie et plus précisément celle de la caisse nationale de sécurité sociale, en sigle CNSS/Kalemie.
SUBDIVISION DU TRAVAIL
Hormis l’introduction et la conclusion, ce travail comprend trois chapitres à savoir
Le premier axe sur la revue de littérature dans lequel deux sections ont été prises en compte notamment la première qui se base sur les définitions des concepts clés et la deuxième qui axe sur la gestion des conflits.
Le deuxième chapitre se focalise sur le cadre méthodologique et le milieu d’investigation lequel a été subdivisé en deux sections entre autre le Cadre méthodologique et la présentation du champ d’investigation (CNSS).
Le dernier chapitre quant à lui, est basé sur le conflit du travail et le rendement à la CNSS/Kalemie lequel était aussi subdivisé en deux sections dont la première traite de la présentation et traitement des données, quant à la seconde, elle se focalise sur l’interprétation et implication économique des résultats.

Chapitre premier
REVUE DES LITTERATURES
Section 1. APERCUE DES CONCEPTS
I.1. Le conflit
Le conflit est donc difficile à définir parce qu’il revêt de nombreuses formes et survient dans des cadres différents. « Il semble que le conflit soit, par essence, un désaccord, une contradiction ou une incompatibilité. Le terme « conflit » s’applique à toute situation dans laquelle se trouvent des individus ou des groupes dont les objectifs, les cognitions ou les émotions sont incompatibles et les conduisent à s’opposer » (D. HELLIEGEL, J.W. SOCLUM, R.W. WOODMAN, 1992, p498.).
A notre niveau, un conflit est une expression d’exigences internes inconciliables, telles que désires et représentations opposés, et plus spécifiquement de forces pulsionnelles antagonistes.
Trois types de conflits entrent dans cette définition générale :
Le conflit d’objectifs (conflit de fond) : est une situation dans laquelle les buts ou les issues préférées par les parties semblent être incompatibles.
Le conflit cognitif : est une situation dans laquelle les idées ou les pensées respectives des parties sont perçues comme incompatibles.
Le conflit affectif (conflit émotionnel) : est une situation dans laquelle les sentiments ou émotions respectives des parties sont incompatibles, c’est-à-dire que les intéressés se fâchent mutuellement.
Etymologiquement conflit vient de « conflictus » et signifie « choc, lutte et combat », c’est pourquoi l’essentiel des recherches a d’abord été réalisé dans le domaine de la guerre. A partir du 17ème siècle, le mot de conflit est appliqué aux relations interpersonnelles, il est aussi envisagé comme « dualisme intérieur » et par extension, il désigne alors l’antagonisme possible dans les champs intellectuels, moral, affectif ou social, voire juridique et psychologique. (Les dictionnaires Alain Rey : le Robert, 2000, P204.)
I.2. L’entreprise
L’entreprise est une unité structurée, constituée d’organes hiérarchisés et spécialisés, et d’un certain nombre de liaisons les reliant. (LASARY, 2007.).
Quant à EMILE DURKHEIM, l’entreprise est une association libre d’hommes qui mettent en commun une partie de leurs épargnes ou de leurs actions en vue de procurer leur revenu. (DURKHEIM E., 1968)
D’après nous, une entreprise est une unité sociale, économique dont l’objectif est de produire les biens et/ou des services destinés au marché en vue de réaliser un bénéfice.
I.3. Le rendement
Selon M. REMY le rendement se définit comme étant ce qui produit une chose proportionnellement à son importance ; c’est une capacité de production quantitative et qualitative. (M. REMY, 1969)
GODEFROID MUEPU Ghislain quant à lui le rendement est la production individuelle du travail humain. C’est l’effort physique fourni par le travailleur en vue de participer à l’optimisation. Et techniquement, c’est la quantité de biens et services produits en unité de temps. (GODEFROID MUEPU G., 2004)
Quant à nous, le rendement est la production évaluée par rapport à une norme, à une activité de mesure.
I.4. La société
Une société est une entreprise qui appartient à plusieurs propriétaires. Selon le code civil, une société se définit comme « un contrat par lequel deux ou plusieurs personnes conviennent de mettre en commun des biens ou leur industrie, en vue de partager le bénéfice ou de profiter de l’économie qui pourra en résulter ». (Dictionnaire des sciences économiques, P.437).
D’après nous, une société est une réunion de deux ou plusieurs personnes associées pour quelque intérêt, pour quelque affaire et sous certaines conditions ou règles.
On pourrait opposer les entreprises sociétaires aux entreprises individuelles, mais le statut de l’entreprise unipersonnelle à responsabilité limitée est intermédiaire entre les deux.
Il sied de signaler ici que, parmi les sociétés commerciales, on distingue généralement, les sociétés de personnes et les sociétés de capitaux à partir de la responsabilité des actionnaires vis-à-vis des tiers.
I.5. La gestion
Selon MEYER J., la gestion au sens strict est définie comme la mise en œuvre, par un responsable, des ressources qui lui sont confiées, en vue d’atteindre, en respectant un certain nombre de règles, d’objectifs, pour lequel ces ressources ont été mises en place. (MEYER J., 1978).
La gestion, selon nous, se constitue de toutes les ressources de l’entreprise (humaines, matérielles et financières) mises au service de la réussite de celle-ci, autant dans l’atteinte d’objectifs déterminés au préalable que son développement.
I.6. La production
En comptabilité nationale, la production désigne une activité exercée par une entité institutionnelle qui combine des facteurs de production (main-d’œuvre, capital et matières premières) pour fabriquer des biens et des services. La production peut également désigner le résultat de cette activité. (Dictionnaire des sciences économiques, P. 385).
La production est, quant à nous, ce que produisent le sol, l’industrie d’un pays, le produit national brut.
I.7. La croissance
Lorsqu’on parle de la croissance dans le sens courant, on entend par là un accroissement, une augmentation. La croissance traduit le fait d’apporter à ce qui existe une valeur supplémentaire. En économie, la croissance désigne l’augmentation du stock de richesse nationale sur une longue période.
Le lexique d’économie en fournit une définition pus quantitative. Il la définit comme une augmentation sur une longue période du produit national brut (PNB) par tête. L’idée de longue période permet de faire ressortir la caractéristique évolutive de la croissance, ce qui la distingue de l’expansion dans ce sens. La croissance est ainsi une notion quantitative qui se distingue du développement à résonance plus qualitative (Lexique d’économie, 2006).
Nous, nous la définissons comme étant une augmentation sur un long terme de la production de biens et de services d’une économie ; en a pour but d’améliorer la vie des populations (enrichissement matériel) et augmenter les richesses de son économie.
I.8. Le Travailleur
Un travailleur c’est toute personne physique en âge de contracter, quel que soit son sexe, son état-civil, sa nationalité et/ou son appartenance sociale qui s’engage à mettre son activité professionnelle moyennant la rémunération sous la direction de l’autorité d’une personne physique ou morale, publique ou privée en vertus d’un contrat de travail (Code du travail Congolais, Article 7, alinéa 1).
Quant à nous, un travailleur est une personne qui effectue un travail physique ou intellectuel ou encore une profession, un métier.
I.9. L’Etablissement
Un établissement est une unité technique (usine, magasin, dépôt, agence) de l’entreprise. Il n’est pas doté de la personnalité juridique.
La plupart des entreprises ne comprennent qu’un seul établissement, mais les plus grandes en comptent plusieurs dizaines. (Dictionnaire des sciences économiques, P. 210).
De notre part, un établissement est ce qui est établi pour l’utilité publique, pour l’exercice ou l’exploitation d’une industrie, etc.
Section 2. LA GESTION DES CONFLITS
2.1. NOTION DU COMPORTEMENT AU TRAVAIL
La composante humaine de l’organisation est au centre de la sociologie des organisations qui explique le fonctionnement de l’organisation en se basant sur le comportement des personnes et sur leurs relations au sein de l’organisation, considérant l’organisation comme un système social dans lequel les individus entretiennent des relations selon des enjeux divers et des jeux de pouvoirs.
Deux principales visions sont développées au niveau des relations et des comportements au travail : une première vision « mécaniste » et une deuxième vision « circonstanciée ».
La vision qualifiée de « mécaniste » (Morin et Delavallée (2002) est celle qui est développée par les approches par la personnalité et la motivation.
L’approche des comportements par la personnalité, développée par des courants psychologiques et psychanalytiques, soutient que le comportement humain est régi de façon mécanique par les traits de personnalité. Ainsi, parce qu’on a tel ou de tel caractère, on réagira de façon prévisible et prédéterminée, indépendamment des caractéristiques de la situation.
Quant aux théories de la motivation, à l’honneur dans la vision humaniste des organisations qui a connu son essor dans les années 60, elles établissent un lien entre le comportement d’un individu et la satisfaction de ses besoins. Il s’agirait, dans le cadre d’une entreprise, de créer des situations de travail dans lesquelles les actes à poser satisfont un maximum de besoins des agents pour obtenir de ces derniers une participation accrue.
La sociologie des organisations s’est attachée aussi à développer une vision de la culture d’entreprise. Là aussi, plusieurs visions ont vu le jour :
Celle qui tend à soutenir que la culture d’entreprise, qui se base sur le développement d’un certain nombre de valeurs autour desquelles on cherche à obtenir l’adhésion de tous les membres (la promotion de « l’esprit maison »), détermine les comportements des individus et qu’il suffirait pour un manager d’instaurer telle ou telle culture pour orienter les agents dans un type de comportement ;
Celles qui montrent que même si la culture balise le champ des possibles, les agents ont toujours une marge de liberté qui rend imprévisibles leurs choix et leurs comportements.
C’est donc ici une remise en cause de toute vision mécaniste et réductionniste.
Analyser les transactions
Identifier son rapport à l’agressivité est une aide importante pour savoir comment réagir en situation de conflit. Mais cela ne suffit pas, il est aussi essentiel de comprendre les mécanismes de l’interaction afin de modifier également sa relation à l’autre.
Car l’interaction de deux personnalités, motivations, différences, histoires, enjeux, objectifs, etc., peut créer autant une alchimie relationnelle qu’au contraire un blocage parfois difficile à dépasser.
La relation entre deux personnes repose sur l’interaction de différences : deux histoires, deux cadres de références, deux manières différentes de voir la réalité et de la comprendre.
En termes de communication, ces interactions peuvent être observées par le biais de l’analyse transactionnelle.
Ainsi, ERIC BERNE définit trois niveaux de « l’État du Moi » qui permettent de comprendre la nature de la relation :
L’état Parent est responsable, réconfortant et protecteur. Il représente le sens éthique et les normes, ce qui constitue la base du respect de soi et d’autrui. Il est « civilisé », mais peut être critique, dévalorisant et contraignant.
sachant quand lâcher du lest à l’un ou à l’autre. Il évalue, réfléchit et fonctionne de manière rationnelle en fonction de la situation du moment.
L’état Adulte est un genre d’ordinateur : il n’est ni négatif ni positif.
L’état Enfant est celui d’où provient notamment la créativité, le jeu, l’intuition, les pulsions et les sentiments. S’il peut être spontané, intuitif et créateur, l’Enfant peut aussi être capricieux, rebelle ou soumis.
Le Triangle dramatique de Karpman
Chacun d’entre nous vise à entrer en relation avec quelqu’un d’autre, quelles que soient les motivations de la communication à l’autre. Nous aspirons à des relations sereines, agréables, positives et qui nous apportent un certain plaisir à être avec autrui.
En fait, les psychologues et les psychothérapeutes ont cherché à expliquer les modalités de la relation ont mis en évidence le fait que nous passons la plupart de notre temps « relationnel » à jouer plutôt qu’à pouvoir entrer véritablement dans une relation de qualité avec les autres.
Lorsque deux individus dialoguent, il est possible de repérer la nature des transactions qu’ils échangent et d’identifier alors une séquence relationnelle, qui aboutit à un « bénéfice négatif » pour les partenaires.
Ce qui signifie que le dialogue conduit à des ressentiments, des malaises, les deux personnes éprouvent des émotions plutôt négatives à la suite de cet échange (colère, tristesse, amertume, rancœur, etc.).
Afin de comprendre la dynamique du jeu psychologique, il est important de savoir qu’il repose sur des rôles différents selon les étapes du jeu.
Ces trois rôles : Sauveteur, Victime, Persécuteur, correspondent à ce que chaque personne peut utiliser lorsqu’elle « joue une relation de communication » avec quelqu’un d’autre, ils se schématisent de la manière suivante :

Figure N°01 : Les comportement dans l’organisation selon Karpman
Chacun fait preuve de méconnaissance vis-­à-­vis de ses propres capacités et chaque rôle a sa propre manière de ne pas prendre en considération la totalité de son potentiel.
Le Persécuteur méconnaît la valeur des autres.
Le Sauveur méconnaît la capacité des autres à agir, ressentir ou penser par eux-­mêmes.
La Victime méconnaît sa propre valeur.
Présentations des clés de transformation qui peuvent être pratiques pour sortir des situations de jeu.
Comment sortir de la position de Sauveteur ?
Attendre qu’il y ait une demande, la provoquer si on sent un appel indirect d’aide.
Ne pas s’occuper des affaires de l’autre.
Se freiner.
Ne pas se projeter dans la situation de l’autre
(Ne pas prendre sa place, même si la demande est « que ferais-tu à ma place ? »)
Aider éventuellement la personne à trouver sa solution, ne jamais lui donner la nôtre et pour cela : Écouter, Reformuler, Se taire
S’entraîner à faire confiance, penser aux messages cachés que l’on fait passer en donnant des conseils ou des solutions, (« tu n’es pas capable », « je sais », « tu ne sais pas » …).
Comment sortir de la position de Victime ?
Renforcer la confiance en soi.
Prendre ses responsabilités.
Reconnaître et accepter ses propres limites.
Demander sans se plaindre.
Choisir le bon moment pour demander.
Choisir la bonne personne pour demander (ne pas s’adresser à un persécuteur reconnu).
Accepter d’avance un « non » à sa demande (laisser l’autre libre de sa réponse et de décider de ne pas lui en vouloir).
Faire confiance.
Se convaincre qu’il n’est pas obligé de souffrir pour obtenir quelque chose.
Se convaincre qu’être malheureux ne donne pas de droits particuliers et a plutôt le don d’irriter les autres et non de les attendrir.
Comment sortir de la position de Persécuteur ?
Halte au jugement.
Accepter la contradiction.
Accepter les limites de l’autre.
Accepter la différence.
Être tolérant.
Partager le territoire.
Limiter ses goûts pour le pouvoir.
Prendre conscience que dominer l’autre n’a qu’un temps.
Être ouvert au changement.
Limiter ses exigences (« sois parfait », « sois fort »).
2.2. LES CONFLITS
2.2.1. Conflits du travail : de quoi parle-t-on ?
Les conflits du travail sont une réalité difficilement mesurable par les statistiques publiques traditionnelles. Cette difficulté à saisir précisément le phénomène du conflit serait d’ordre théorique. Les chercheurs constatent le flou sémantique qui entoure la notion de conflit, lequel aurait deux causes principales. D’une part, le conflit est polymorphe et polysémique, c’est-à-dire qu’il revêt une multitude de formes (ouvert, fermé, individuel, collectif, domestique, sauvage, institutionnalisé, etc.) et qu’il n’épargne aucun domaine de la vie sociale (politique, professionnelle, familiale, culturelle, etc.). D’autre part, bien qu’il soit une forme de relation universelle, le conflit est un phénomène social historiquement et géographiquement situé : « sa nature et sa structure changent en fonction du cadre contextuel essentiellement national dans lequel il s’inscrit ».
EDWARDS rappel un aspect essential du conflit du travail : « conflict is an
Organizing principle and not just a form of behavior ». En ce sens, s’il est juste de parler de conflit du travail en termes de conflit social, l’inverse est vrai pour une époque donnée. Ainsi, il est approprié pour ce qui est des trente glorieuses de parler de conflit social en termes de conflit du travail. Au cours de la période durant laquelle le conflit social et le conflit du travail étaient confondus, la grève et le lock-out se sont imposés comme forme typique et déterminante du conflit sociale du travail. C’est d’ailleurs autour de ces manifestations du mécontentement que se sont articulées les premières régulations du travail.
Cette définition du conflit du travail a toutefois perdu de son exclusivité sous la pression des transformations du travail.
Bref, il y a, d’une part, un flou sémantique autour de la notion de conflit du travail que les changements en cours n’aident pas à dissiper et, d’autre part, une pression politique pour que l’on cesse de réfléchir les conflits comme l’élément structurant de système de régulation du travail. (NOEMIE Delisle, 2010.)
2.2.2. Le conflit du travail dans l’espace social
Depuis la révolution industrielle, le travail a toujours représenté un espace sous tension. Lieu de rencontre entre intérêts divergents, il a longtemps joué le rôle de catalyseur des luttes sociales. Aussi, les conflits du travail doivent-ils être compris comme des phénomènes complexes dont la portée et l’implication dépassent largement les frontières de l’entreprise. Les conflits du travail ont aussi une « utilité sociale » fondamentale se déployant à l’extérieure de l’organisation : celle d’être le moteur des transformations sociales. Dit autrement, ils ont une fonction de régulation. Qu’il faille ou non aujourd’hui nuancer l’assertion ROBERT CASTEL alléguant que le travail constitue toujours « l’épicentre de la question sociale », un élément fondamental demeure : depuis plus d’un siècle, le travail occupe une place majeure dans la vie des hommes et des femmes vivant dans les sociétés industrialisées, toute différences confondues quant à leur statut social. Dans ce contexte, les conflits éclatant dans les milieux de travail catalysent une tension sociale dont l’explication dépasse la dynamique propre au travail. Toute analyse du travail et de ses conflits doit en ce sens s’inscrire dans un cadre d’analyse plus large, soit celui des rapports de pouvoir et de domination qui s’articulent autour du rapport salarial. (Idem)
2.2.3. Le conflit du travail : un outil de régulation sociale
L’étude des conflits du travail dans une perspective sociologique oblige à replacer cet objet au-delà des limites de l’entreprise. Le travail, aujourd’hui, en tant que « réalité sociale historique » s’inscrit certes dans un cryptique relationnel Travail / État / Capital, mais aussi au-delà de celui-ci : il prend racine dans un contexte social élargi, ce pourquoi il importe, dans l’optique de le saisir globalement, de revisiter les théories générales de la société et celles du travail comme rapport social. DAHRENDORF rappelle que la sociologie a vu émerger deux grands modèles théoriques (deux métathéories) pour appréhender la question du conflit : le premier, le fonctionnalisme, est inspiré des travaux de TALCOTT Parsons et suggère que la société est saisie comme un tout, un système intégré, à l’intérieur duquel chaque élément exerce une fonction. La cohésion sociale est alors assurée par un consensus autour de valeurs générales dépensant les intérêts particuliers. Le conflit y est perçu comme une dysfonction du système, et l’on doit en ce sens le prévenir et/ou le résoudre rapidement. Un second modèle, davantage structuraliste (et antagonique au premier), Définit plutôt le conflit comme un élément de régulation sociale. La société est entendue comme un lieu où cohabitent des intérêts divergents et, conséquemment, le conflit fait partie intégrante de la structure et des processus sociaux. DAHRENDORF propose un résumé de ces deux métathéories qu’il nomme respectivement « intégration théory of society » et « coercion théory of society ». DAHRENDORF prend clairement position pour le second modèle, soutenant que les conflits ne sauraient être perçus comme une dysfonction du système : en plus d’être inévitables (c’est-à-dire d’être partie intégrante de la structure sociale), ils ont une « utilité sociale » fondamentale : celle d’être le moteur des transformations sociales. Rappelons à ce propos que se sont en grande partie les luttes ouvrières qui ont présidé à la mise sur pied de ce qu’il nomme l’État social. (Ibidem).
2.2.4. Comprendre les origines du conflit :
Dans une organisation, plusieurs éléments peuvent contribuer à l’apparition de conflits. L’objet et les protagonistes du conflit sont en effet très variés. Ainsi des conflits peuvent surgir à propos des objectifs poursuivis, de l’allocation des ressources ou de l’attribution des rôles et concerner les différents services de l’organisation les clients, les fournisseurs, les employés, les directions ou le syndicat. (DOLAN Shimon et Al, 2002.)
Le conflit au travail peut être conçu comme certains virus, la plupart du temps, sommeillent aux profondeurs de l’organisme. De temps en temps, sous l’effet de divers acteurs internes et/ou externes, ils se réveillent, provoquant une crise aigüe, puis aussitôt que la maladie est luttée, qu’elle est déjà dans un état épidémique. Là inutile de vouloir la neutraliser. Tout juste peut-on essayer d’en limiter les effets dévastateurs. Il en est ainsi du conflit au travail. (COMPERE Bernard. 2002.)
Le mot conflit tel que signalé dans les pages précédentes, comprend deux acceptions : la première vient du latin « conflictus » qui tout simplement veut dire choc : c’est la lutte, le combat, la guerre, le terrorisme…ce choc inflige des pertes aux deux adversaires ;
La deuxième signifie la rencontre de sentiments ou d’intérêts qui s’opposent : querelles, désaccords, la lutte de pouvoir, …si cette opposition n’est pas gérée, elle peut entrainer un conflit ouvert.
Dans une organisation, le mot conflit s’applique en général à un blocage des mécanismes normaux de prise de décision de sorte qu’un individu ou un groupe éprouve des difficultés à opérer le choix d’une action.
Le conflit peut aussi se définir par :
Ce qu’il est : – La manière dont il apparait, dont il se décrit, ses modes d’expression, les personnes ou les groupes qui en sont acteurs, les témoins ou les victimes déclarés.
Ce qu’il fait : – les conséquences, les effets qu’il produit, déséquilibre personnel ou collectif, équilibre des organisations ou des personnes (pathologies psychologiques), moteur ou frein de la dynamique institutionnelle.
Ce qu’il devient : – L’évolution, déplacement vers d’autres buts, disparition, développement quantitatif ou qualitatif.
2.2.5. Les niveaux des conflits
Le conflit déclaré/le conflit latent ou larvé/le conflit refoulé :
Le conflit déclaré : est mis à jour par les protagonistes qui le souhaitent même parfois clairement par intérêt.
Le conflit latent ou larvé : est un conflit « étouffé » pour des raisons multiples (peur du regard des autres, peur du conflit déclaré, peur de ne pas être à la hauteur…) et se traduit de différentes façons (non-dit pesants, absentéisme, stress, retard dans les délais, non-qualité…).
Le conflit refoulé : est un ancien conflit qui n’a pas trouvé de solution définitivement acceptable pour l’une ou l’autre des deux antagonistes et qui risque donc à tout moment de devenir un conflit déclaré.
2.2.6. Types des conflits
Les conflits peuvent être qualifiés de nombreuses manières suivant les acteurs en présence (leur nombre, leur âge, leur position hiérarchique, …) ; le sujet du conflit (avantage, pouvoir, …) ; l’évolution du conflit (déclaré, latent, refoulé, …).
Les conflits constructifs et destructifs :
Constructifs : Lorsqu’il entraine de l’expérience qui permet d’éviter les futurs conflits. Ce qui entraine un climat coopératif lorsqu’il :
Place les buts du groupe avant les objectifs personnels, il améliore le niveau des évaluations, il est source de production d’idées créatives il permet le réexamen des opinions et des buts, il permet l’accroissement des prises de risque, il augmente la cohérence du groupe.
Destructifs : lorsqu’il entraine un climat compétitif à outrance.
On peut voir les conflits comme des mécanismes de régulation, inévitables mais qu’il faut affronter et qui doivent être néanmoins le moins visible pour l’extérieur (comme dans le problème de la qualité).
Les conflits d’intérêt et d’identité :
Dans le conflit d’intérêt, l’enjeu se trouve limité à un objet, un avantage, à l’exercice d’un pouvoir…
Dans le conflit d’identité, il ne s’agit pas d’acquérir un avantage, mais de rejeter l’autre en tant que tel, l’objectif est l’élimination de l’ennemi pour ce qu’il est et pour ce qu’il représente en tant que personne physique ou en tant que personne morale.
Les conflits d’autorité et les conflits de pouvoir :
Les conflits d’autorité apparaissent entre des personnes de même rang hiérarchique qui s’opposent suite à l’empiètement par l’un sur les compétences de l’autre.
Ceci rappelle immédiatement la nécessité de bien définir les compétences de chacun dès le départ afin d’éviter ce type de conflit assez souvent observable.
Les conflits de concurrence ou de rivalité :
Ils sont principalement perceptibles dans certains métiers où la compétitivité, la recherche du résultat et sa quantification sont rendues nécessaires. On parvient dans ce cas à une sorte de jeu qui peut rapidement devenir une drogue où le conflit est banalisé mais jusqu’à un certain point.
Les conflits de génération :
Ils sont très souvent observables dans les organisations et leur nombre ne cesse de croître avec l’augmentation de la mobilité professionnelle et les avancées technologiques.
Le conflit mimétique :
Il s’agit d’un conflit qui naît de l’apprentissage par mimétisme d’un apprenti face à son supérieur qui va apprendre puis dépasser son « maître ». Ainsi, souvent, on va voir naître le conflit entre « le théorique » et « le pratique ». L’apprenti va dépasser celui qui détient le savoir théorique par une activité pratique assidue et maîtrisée.
Le conflit d’opinion ou idéologique :
Il relève des différences de valeur ou de croyance des antagonistes et est extrêmement difficile à solutionner car chacun est intimement persuadé de son bon droit.
Le malentendu :
C’est le plus fréquent des conflits et, heureusement, le plus facile à résoudre. Il résulte toujours d’une erreur d’interprétation.
Il est important de noter que le malentendu n’est pas nécessairement réciproque (contrairement aux autres types de conflits). Il arrive souvent qu’une personne se retrouve ainsi en conflit à l’insu de l’autre car l’interprétation ne correspond pas à la signification que celle-ci donnait à son action.
Il arrive aussi très souvent que le conflit soit réciproque. C’est le cas lorsque les réactions de la première personne à l’attaque qu’elle croit avoir subi provoquent à leur tour des réponses défensives chez l’autre (qui croit alors subir une agression gratuite). Le malentendu trouve toujours sa source dans une incompréhension. La personne interprète l’action de son interlocuteur à travers ses propres craintes. Autrement dit, elle attribue à l’autre des reproches qu’elle se fait déjà, qu’elle croit mériter ou qu’elle craint de subir même si elle ne les croit pas justifiés. Son interprétation est l’expression de sa vulnérabilité.
Dans le malentendu, c’est le fait de ne pas connaître le point de vue de l’autre qui nous permet d’attribuer des significations erronées à son comportement. En l’absence d’information claire, nous inventons les détails qui nous manquent : nous imaginons le pire, précisément ce que nous craignons le plus ou ce que nous nous reprochons déjà.
A ces types nous ajoutons :
Le conflit intra personnel est distinct de ce que l’on appelle aussi un conflit intrapsychique.
Ce dernier concerne le conflit entre les différentes instances psychiques de l’individu (au sens de la psychanalyse), tandis que le conflit intra personnel concerne, lui, soit des conflits cognitifs, soit des conflits d’objectifs.
Le conflit interpersonnel concerne un conflit impliquant deux individus au moins et qui peuvent se sentir en opposition sur des questions d’objectifs, de valeurs, de comportements ou de manières d’accéder à un objectif.
Le conflit interpersonnel désigne « les oppositions qui concernent plusieurs individus. Les conflits interpersonnels opposant deux personnes sont d’ailleurs les plus fréquents. Ils traduisent un défaut d’une concordance entre des visions personnelles de la réalité et son souvent renforcé par le fait que les protagonistes ont une approche unilatérale de leur relation et campant sur leur position. Dans un conflit interpersonnel nous avons souvent tendance à imputer le problème à la mauvaise volonté de l’autre et à fonctionner selon le modèle lui ou moi et non pas selon le modelé lui et moi ». (CHRISTOPHE Carré, 2015)
Quant à SEYDOU Kamissoko, les conflits interpersonnels : « ils opposent deux personnes et sont les plus fréquents, chaque individu possède ses propres référentielles, ses valeurs, ses besoins, ses désirs… la présence d’une autre personne peut déclencher des réactions à partir des différentes contradictions. (SEYDOU Kamissoko, 2008)
Par contre RICHARD Bréard et PIERRE Pastor disent que le conflit interpersonnel devient un conflit relationnel quand les individus en interaction estiment que les autres portent à leurs droits les plus fondamentaux, en recours à la colère, au blâme, ou à la bouderie pour protéger ces droits. (RICHARD Bréard et PIERRE Pastor, 2000).
• Le conflit intragroupe concerne les tensions qui surgissent au sein d’un groupe et qui peuvent affecter son fonctionnement. La plupart du temps, les causes du conflit résident
• Le conflit intergroupe consiste dans les désaccords et les tensions qui surviennent entre deux ou plusieurs groupes. Le type de conflit intergroupe le plus connu est le conflit social entre les syndicats et la direction. Néanmoins, au sein des organisations, les conflits peuvent avoir lieu entre certains groupes sans qu’il s’agisse pour autant de conflit social.
• Le conflit organisationnel provient de l’opposition et des heurts suscités principalement par l’organisation de l’entreprise (définition des postes de travail et de la responsabilité, autorité, hiérarchie, rôles et fonctions, circulation de l’information, définition claire des frontières entre les individus et les départements, principes de rémunération, jeu des acteurs, etc.).
2.2.7. Sources ou causes des conflits
Sources liées à des ressources limitées :
Les conflits font inévitablement parties des relations humaines. Lorsque l’engagement envers la mission et les langues heures vont de pair avec de maigres ressources (espace, équipement, formation, ressources humaines et financières etc.…), les milieux de travail peuvent donner lieu à des conflits interpersonnels.
Les sources liées au fonctionnement de l’organisation :
Dysfonctionnement concernant la fonction prévision :
Absence de diagnostic portant sur les réalisations de l’organisation,
Absence d’objectifs clairs, pertinents et acceptés,
Absence d’indicateurs de mesures des performances individuelles et collectives.
Dysfonctionnement concernant la fonction organisation :
Mauvaise définition des tâches ou désaccord au niveau de la tâche,
Mauvaise répartition des tâches,
Interdépendance des tâches (le travail d’une personne dépend du travail d’une autre),
Méthodes et procédures de travail lourdes, routinières, hyper-hiérarchisées. (Idem).
A ceux-ci nous ajoutons : Désaccord au niveau de la tâche ; Différence de priorités ; Planification insuffisante ; Manque d’informations ; Ambiguïté du mandat des consignes ; Responsabilités mal définies et Incertitudes au sein du milieu
Dysfonctionnement concernant la fonction de coordination :
Absence de valorisation des efforts et des résultats obtenus,
Absence d’information concertée,
Absence de participation aux décisions.
Absence de relation efficace avec la hiérarchie.
Dysfonctionnement concernant la fonction de contrôle :
Absence de suivi des résultats de l’unité.
Absence de suivi des performances individuelles
Dysfonctionnement concernant la rareté des ressources :
Les possibilités des conflits augmentent quand il y a des ressources limitées : espace, équipement, formation, ressources humaines et financières.
Dysfonctionnement dû à des incompatibilités d’objectifs :
Les membres d’une organisation poursuivent souvent différents objectifs ce qui crée des possibilités de conflit (exemple : le personnel de vente pourrait penser faire face à la compétition par des livraisons rapides de marchandises alors que le service de production pourrait trouver que les productions en petites quantités pourraient aller à l’encontre de ses efforts de réduction des coûts). (DOLAN Shimon et Al. 2002.)
Dysfonctionnement dû à un manque de communication :
Bureaux fermés, utilisation limitée des moyens de communication (réunion, intranet…)
Les sources psychologiques :
Les conflits peuvent trouver leur source dans la personnalité des individus. Ces causes psychologiques ont des origines diverses et trouvent bien souvent leur source à l’extérieur de l’organisation.
Elles se matérialisent sous des formes diverses ; la violence, l’angoisse, la dépression, l’agressivité, la frustration… et ont pour point commun la durée assez longue de leurs effets.
En présence de telles sources de conflits, il est très difficile pour l’entreprise de parvenir à une maîtrise du problème. Certaines vont recourir à des professionnels de la santé mais elles sont très rares car ce choix implique la reconnaissance d’un mal inavouable et surtout négatif pour l’image de l’organisation. Ces situations se terminent malheureusement souvent en « mise à l’écart » du ou des salarié (s) ou, au pire, en licenciement (s). (BREARD Richard et Al. 2000)
Distinguer un conflit d’un problème
Souvent les termes « conflit » et « problème » (CHRISTINE MARSAN, 2005) sont confondus, parfois, ce qui est décrit comme un conflit n’est justement, en fait, qu’un problème à résoudre.
La différence entre ces deux termes est décrite ci-dessous :
Problème Conflit
-Le problème est mesurable
-Le problème est observable
-Le problème est un écart entre une situation existante et une situation souhaitée
-Le problème génère une insatisfaction acceptable -Le conflit est non mesurable
-Le conflit est observable
-Le conflit est une opposition, un heurt, un choc
-Le conflit éclate lorsqu’il y a accumulation d’insatisfactions, résultantes d’un ou plusieurs problèmes non résolus.

Nous sommes dans le domaine du Rationnel Nous sommes dans le domaine Emotionnel

La résolution du problème
Le processus de résolution de problème, étape par étape, est une approche méthodique et efficace afin d’analyser et de dégager des solutions. Il assure, autant que possible, que les solutions mises en place apporteront des améliorations à long terme et non des arrangements temporaires.
Trop souvent, face à un problème, nous sommes tentés de foncer tête baissée vers des solutions afin de résoudre le problème au plus vite. Ce gain de temps apparent conduit souvent à des méprises.
L’inconvénient est qu’en recherchant l’efficacité, nous ne travaillons qu’à court terme, nous colmatons les brèches ouvertes par le problème sans comprendre la nature profonde des éléments qui le composent.
Vouloir résoudre de façon efficace, complète et à long terme un problème, passe par un processus qui se découpe en six phases. (Idem)

Figure N°02 : Les six phases de la résolution de problème
Ces étapes sont en fait évidentes et reposent sur le bon sens, mais l’urgence et le besoin immédiat de solutions nous fait souvent occulter que le temps passé à priori à comprendre le problème nous fera gagner un temps considérable par la suite par une résolution plus adaptée et donc plus pérenne.
Attitudes face aux conflits
Face aux conflits, certains auront tendance à les éviter, tandis que d’autres rivaliseront jusqu’à ce qu’ils atteignent leurs objectifs, ou encore, jusqu’à ce qu’ils arrivent à céder, à collaborer ou à rechercher les compromis. Dans une gestion de conflit, deux facteurs viendront influencer notre façon de faire face aux conflits : notre motivation à rencontrer nos propres intérêts et notre motivation à coopérer avec l’autre personne. Ces deux tendances présentent certaines façons de faire face aux conflits. (Inspiré de la méthode de THOMAS KILMANN d’évaluation du comportement en situation de conflit, Palo Alto, Californie, 1974.)
Résolution des conflits
Pour bien aborder cette partie, laissez-nous partir de l’idée de Jean Daniel REYNAUD qui affirme que « aucune harmonie préétablie n’assure que, dans une entreprise, une administration ou, plus généralement, dans une organisation, les intentions et les intérêts des différents participants coïncident. Si c’était le cas, la tâche des dirigeants serait bien aisée ». (J.D. REYNAUD cité par Compère Bernard, 2002).
Il existe des moyens pour sortir des jeux psychologiques et il est tout à fait possible d’inverser la tendance.
Pour y parvenir plusieurs éléments sont nécessaires :
Envisager l’autre et soi-même avec respect, comme ayant de la valeur, ce qui fait référence à ce qu’on appelle les positions de vie et qui débouche sur la posture gagnant-gagnant.
Identifier son mécanisme de scénario, c’est-­à-­dire ce que nous avons besoin de répéter sans cesse et apprendre à nous en défaire.
Établir une relation équitable prévient les jeux psychologiques.
Une première étape consiste à retrouver notre propre valeur et à considérer autrui avec autant de respect que nous-mêmes. Bien souvent c’est par une appréciation erronée de notre valeur ou de celle d’autrui que nous avons besoin de jouer en dévalorisant soit l’autre, soit nous-mêmes, ne connaissant finalement que ce mode de reconnaissance et d’interaction à l’autre.
La résolution de conflit ne peut s’envisager qu’à partir du niveau où la personne reconnaît qu’il y a un problème (oui, il y a bien un problème), ensuite il s’agit de l’amener à vouloir y faire quelque chose (oui, je suis d’accord pour faire quelque chose).
Ces deux accords (deux « oui ») ou reconnaissance de la réalité sont le minimum requis pour résoudre un conflit.
Il sera alors nécessaire pour le manager d’accompagner son interlocuteur à pouvoir formuler ces deux « oui ». Ce qui peut se faire si le manager suit les quelques principes suivants :
Laisser s’exprimer le conflit, jusqu’au bout.
Faire reconnaître à l’autre qu’il existe un conflit = 1er OUI.
L’autre est-il d’accord pour traiter le problème = 2ème OUI.
Quelles solutions adopter ?
Mettre en exergue les conséquences positives des choix effectués.
Le plus délicat est d’amener la personne à reconnaître le problème, en effet, pour des raisons qui lui appartiennent, elle s’est justement « protégée » contre l’évidence de celui-ci, donc la forcer à le reconnaître c’est la placer dans une situation difficile et inconfortable. C’est pourquoi il sera nécessaire de réaliser cet accompagnement en douceur, étape par étape, et utiliser absolument une formulation adulte de manière à énoncer des faits. Ceci de manière, à éviter autant que faire se peut, l’expression des résistances et des manifestations affectives visant à nier le problème et à rester dans les mécanismes défensifs.
Modes de résolution des conflits
Disons qu’il existe différentes méthodes de résolutions de conflits. Le choix doit être effectué en fonction de l’importance du conflit et de la volonté de résolution des acteurs.
Le recours hiérarchique
Il permet de résoudre un conflit ou un problème rapidement et sans discussion. Il fait appel à un supérieur hiérarchique qui va trancher de manière autoritaire (avec ou sans partie pris) et de manière définitive. Ce type de résolution de conflits est nécessaire dans des situations d’urgence mais pose un problème de la durée de son effet. En effet, la plupart du temps ces recours hiérarchiques imposent une solution sans le problème de l’animosité entre les individus. On débouche ainsi souvent sur un conflit latent.
L’arbitrage
Par rapport au recours hiérarchique, l’arbitrage implique les parties en leur demandant de choisir chacune un arbitre qui, généralement, désignera lui-même un troisième arbitre. Dans ce cas, les parties se trouvent impliquées dans la résolution du problème et le conflit peut trouver une fin apaisée sans rebondissement. Néanmoins, cette solution nécessite que le conflit ne soit pas trop avancé car les parties doivent donner leur consentement ce qui est en soi un premier pas vers la « réconciliation »
La médiation
Par rapport à l’arbitrage, l’intervenant extérieur désigné par les deux parties est unique ce qui nécessite une véritable volonté de négociation dès le départ. Dans ce cas, le médiateur n’est qu’un « relais » qui facilite la discussion, guide la conversation ou la provoque.
La négociation
La gestion des conflits consiste à la recherche d’une solution à un problème donné, elle compte en premier lieu sur la négociation. Cette dernier est une : « séquence d’étape successive d’une phase de compétition vers une phase de coordination. » (PRUITT Dean, 1981), Dans les conflits la négociation œuvre à organiser les choses, circonscrire les volontés et les enjeux de chaque partie en conflit, afin de trouver une solution satisfaisante pour tous.
La gestion des conflits rompt avec ses méthodes traditionnelles en ce qu’elle tente de mettre en œuvre des procédures permettant de résoudre le conflit par un accord des parties avant de recourir à la force. (GARBIE Thierry, 2004).
La négociation est la prise en charge du conflit ; c’est une solution pour concilier les points de vue opposés.
Les types de négociation
La négociation peut être conflictuelle (Gagnant / Perdant) :
C’est le cas lorsque des préjugés concernant l’un ou l’autre des individus existent ou lorsque les intérêts semblent totalement opposés.
La négociation peut être coopérative (Gagnant / Gagnant) :
C’est le cas lorsqu’on assiste à un consensus (adhésion commune à une solution satisfaisant les deux personnes), une concession (renoncement à une partie de ses prétentions par l’une des personnes) ou un compromis (concession réciproque des personnes).
Les techniques de négociation
La technique de pivot : Elle consiste à obliger l’adversaire à négocier sur des objectifs en faits secondaires et en contrepartie on exige des concessions sur l’objectif principal.
Les techniques de maniement de temps : Elles consistent à jouer en allongeant la durée de la négociation pour user l’adversaire puis brutalement d’exiger des délais et de fixer des ultimatums. C’est une sorte de « guerre des nerfs » ou les contraintes de temps se superposent pour déstabiliser l’adversaire.
La technique de point par point : Elle consiste à découper la négociation point par point, thème par thème, et à chercher des séries de compromis. Cette technique permet de ne pas effrayer l’adversaire et de « grignoter » petit à petit ses positions.
La technique des jalons : Consiste à faire admettre des points apparemment sans rapport avec le thème principal de la négociation pour finalement raccorder tous ces « petits jalons » et mettre l’adversaire devant le fait accompli. C’est une technique qui s’inspire du jeu de Go et qui est d’orientation intégrative : le désaccord n’est jamais ouvert.
La technique des bilans : Consiste à faire établir par l’adversaire la liste des prétentions qu’il souhaite obtenir en les traduisant immédiatement en termes d’avantage pour lui et d’inconvénients pour soi. Puis dans un deuxième temps, on présente des solutions pour rééquilibrer ce bilan tout en respectant les intérêts des deux interlocuteurs. Bien entendu, les solutions présentées alors sont les véritables objectifs que l’on poursuivait.
La technique de quatre marches : Il s’agit d’un jeu de repli dans lequel il évoque les solutions de manière progressive. Il s’agit de présenter d’emblée quatre solutions et non pas deux comme c’est souvent fait de manière caricaturale. La première solution est au-delà de son propre seuil de rupture, elle est beaucoup trop avantageuse pour l’autre et dramatique pour soi. C’est en fait une solution de pure forme. La seconde solution est peu avantageuse mais acceptable pour soi et excellente pour l’autre. La troisième est l’inverse de la seconde, la quatrième est l’inverse de la première : l’idéal pour soi et inacceptable pour l’autre. Ainsi donc, la technique consiste à présenter la première solution de manière à l’éliminer pour son coté injuste, dangereux, …puis à détruire la solution suivante à l’aide d’arguments techniques solides et en profitant la déstabilisation créée par la première présentation. Enfin, il ne reste que les deux dernières solutions, la troisième apparaissant finalement comme le compromis.

Chapitre deuxième
CADRE METHODOLOGIQUE ET MILIEU D’ETUDE
Section 1. CHAMP D’INVESTIGATION
2.1.1. Historique de la CNSS
L’expression « Sécurité sociale » a été pour la première fois utilisée officiellement en 1935 dans le titre d’une loi des Etats-Unis d’Amérique. Elle a, par la suite, été largement employée dans les diverses conventions et recommandations adoptées par l’organisation internationale de travail OIT en sigle à partir de 1952. La sécurité sociale est la protection que la société accorde à ses membres grâce à une série de mesures publiques, contre le dénouement économique et social ou pourraient les plonger, en raison de la disparition ou de la réduction sensible de leur gain, la maladie, la maternité, les accidents du travail et les maladies professionnelles, chômage, l’invalidité, la vieillesse et le décès.
Comme signalé là-dessus, à cela s’ajoutent la fourniture des soins médicaux et l’octroi des prestations aux familles avec enfants. Toutefois, la sécurité sociale n‘est pas l’unique méthode de protection que la communauté assure à ses membres poursuivant le même objectif. Cette protection se répartit en trois catégories essentielles à savoir :
Les régimes d’assurance ;
Les régimes de prestation ou contributif (assistance sociale)
Les fonds de prévoyance.
2.1.1.1. Création de la CNSS anciennement appelée INSS
L’Institut National de sécurité Sociale (INSS) qui, par la loi No 16/009 du 15 Juillet 2016, est désormais devenu la Caisse Nationale de la Sécurité Sociale (CNSS), relative au régime général de la sécurité sociale en RDC qui est entrée en vigueur le 15 Juillet 2018. Une réforme vise notamment à réduire les disparités et améliorer l’accès de tous à une protection sociale à tous.
En effet, cette nouvelle loi est venue remplacer la loi organique sur la sécurité sociale du 29 Juin 1961. Elle apporte des innovations importantes tant en ce qui concerne la couverture sociale que les prestations et leurs conditions d’octroi.
Il ressort que la CNSS a ses origines et ne fait pas seulement son existence à Kalemie. Jadis l’homme qui travaillait dans les différents services Etatiques, était confronté à des éventuels risques qui pouvait subvenir au cours de son service. Ainsi, pour porter des solutions à ces éventuels risques, il a été créé une structure de cotisation ou de mise en commun de fonds des différents travailleurs. Cette structure de cotisation ou d’épargne commune pouvait dans le futur aider le travailleurs victimes d’un accident de travail, d’une maladie ou d’un autre risque professionnel. Cette structure fut appelée « protection sociale » qui était ainsi un ensemble de techniques mises en place pour soutenir les individus, les ménages ou communautés dans les efforts de gestion des risques. L’organisation internationale de travail (OIT) a joué un grand rôle dans le cadre de la sécurité sociale par l’institution de la convention No 102 sur la sécurité sociale que la RDC avait ratifiée un certain 28 Juin 1958. Cette convention prévoyait neuf éventuels à savoir : Les soins médicaux ; L’indemnité de maladie ; Les prestations de la maternité ; Les prestations des familles ; Les risques professionnels ; Les prestations d’invalidité ; Les prestations de vieillesse ; Les prestations de survivant.
L’histoire de la Sécurité Sociale en RDC est marquée par deux périodes : coloniale et postcoloniale.
La période coloniale
Pendant cette période, il existait deux régimes de Sécurité Sociale applicables, l’un aux employés expatriés (Européens et Asiatiques) et autre aux autochtones de la RDC ou des colonies voisines (Rwanda et Burundi).
La période postcoloniale
Cette période est dominée par la promulgation du décret-loi du 29 Juin 1961 organique de la Sécurité Sociale Cet instrument juridique avait été créé par la fusion de trois anciennes caisses à savoir :
La caisse de pension des travailleurs (Congo-belges et du Ruanda-Urundi) ;
La caisse centrale de compensation pour allocation familiale (province du Katanga) ;
Le Fonds Colonial des Invalidités des travailleurs(FONCOLIN).
En RDC, la sécurité sociale a été confiée à un organisme spécial, appelé Institut National de Sécurité Sociale(INSS) aujourd’hui la caisse nationale de la sécurité sociale (CNSS), qui est placé sous la garantie de l’Etat, cet institut ou cette caisse a vu le jour lorsque le décret-loi du 29 Juin 1961 avait été édicté et promulgué. Il est à noter que la CNSS est un établissement public à caractère technique et social qui est doté d’une personnalité juridique et d’une autonomie financière. Il possède un personnel bien propre à lui et une administration bien structurée sur toute l’étendue de la République Démocratique du Congo. Bref, la CNSS est un organisme chargé de la gestion du régime général de la sécurité sociale en RDC.
2.1.1.2. Quelques textes régissant l’organisation et le fonctionnement de la CNSS juin 1961
Le second c’est la loi no78-002 du 6 janvier 1978 portant dispositions générales des entreprises publiques ;
Le troisième est celui qui porte sur les statuts d’une entreprise publique dénommée INSS no78- 186 du 5 mai 1978.
2.1.2. Situation géographique
La CNSS/Kalemie est située aux environs de 150 mètres du rond-point JUMBO sur la route nationale No 5 précisément sur l’avenue Lumumba dans le centre-ville de Kalemie, en allant vers le bureau de Gouvernorat de la province du Tanganyika à gauche et est voisine de l’Agence de la société nationale de l’assurance (SONAS). La CNSS/Kalemie est limitée :
Au nord : par la société BRASIMBA ;
Au sud : par la SONAS ;
A l’Est : par le chemin de fer et le lac Tanganyika ;
A l’Ouest : par la route nationale No 5 et la société DATCO.
Une position stratégique dans le sens qu’elle offre une grande visibilité à l’établissement et très grande encore l’accessibilité aux nombreux partenaires socio-économiques qui sont déjà affiliés à la caisse nationale de la Sécurité Sociale, ceux voulant s’affilier et ceux qui ne les sont pas.
Notons que la CNSS est seulement à Kalemie parmi tous les territoires composant la nouvelle province du Tanganyika et c’est ce bureau de Kalemie qui gère tous les autres territoires en ce sens qu’aucun bureau de la CNSS n’est présent dans l’un de ces cinq territoires restant. Ces territoires sont :
Kabalo, Manono, Kongolo, Nyunzu et Moba.
2.1.2.1. ORGANISATION STRUCTUREE AU FONCTIONNALISTE
La CNSS fonctionne comme une banque, étant donné que sa structure est tout à fait différente des autres services. Elle fonctionne sur base des cotisations des travailleurs.
Elle est représentée par :
La direction générale ;
Les directions urbaines dans la ville de Kinshasa ;
Les directions provinciales dans toutes les provinces ;
Les antennes ;
Les centres de réception.
Attributions et compétences
DIRECTEUR PROVINCIAL : la DP-10 a à sa tête un directeur qui travaille en étroite collaboration avec les deux sous-directeurs, l’un chargé des opérations relatives aux affaires administratives et financières et l’autre chargé des activités à caractère technique.
LE SOUS DIRECTEUR ADMINISTRATIF ET FINANCIER ; gère tous les documents à caractère administratif et financier notamment les lettres reçues, factures, le journal, le titre de paiement (TP), le titre de recette (TR)…qui parviennent à la INSS via la réception sont transmis directement au Sous-directeur administratif pour des meilleures dispositions. Il s’occupe également de la gestion des encaisses et de comptabilité.
LE SOUS DIRECTEURS TECHNIQUE, il est l’élément moteur en ce qui concerne la vérification des documents ayant un trait technique comme les déclarations de cotisations, les demandes de pensions, les comptes rendus des contrôleurs de la situation trouvée sur terrain, demandes d’affiliation et d’immatriculation…il a à son sein trois branches entre autre :
La branche de pension ; dans laquelle nous trouvons les pensions de retraite et des survivants
La branche des risques professionnels ; dans laque on prévoie les imprimés technique nécessaires tels que : la déclaration d’accident du travail ; certificat de première constatation ; certificat de prolongation d’incapacité ; certificat de guérison, décès ou de consolidation des lésions et en fin demande de pension d’invalidité.
La branche des allocations familiales ; dans laquelle s’opère le remboursement des allocations familiales aux travailleurs remplissant les conditions telles que : Etre assujetti (affilié et immatriculé) au régime de sécurité sociale et Avoir une famille dont les enfants sont reconnus par l’Etat.
LE SEREVICE EMPLOYES ET SALARIES ; c’est un service dans lequel commencent toutes les opérations d’affiliation et d’immatriculation des employeurs et employés, et en suite il suit leurs mouvements de versement et de déclarations. Il est un service presque poumon de la CNSS. On y trouve deux parties, l’une pour l’assujettissement et l’autre pour le compte courant.
Organigramme de la CNSS/Kalemie

Section 2. CADRE METHODOLOGIQUE
Dans ce point, nous présenterons le schéma suivi pour notre investigation.
Suivant notre problème, nous avions bien voulu collecté les données d’enquête dans le but de saisir à travers la source primaire les informations afin de répondre objectivement aux questions préalablement soulevées dans ce travail.
C’est ainsi, un questionnaire d’enquête a été élaboré sous cette optique dans le but d’atteindre nos objectifs préalablement fixés.
2.2.1. Objectifs de l’enquête
L’objectif principal de notre enquête a été celui de recueillir des informations relatives au problème qui fait l’une des informations ; il s’agit bien évidement des conflits du travail comme blocage de la productivité au sein de la Caisse Nationale de la Sécurité Sociale (CNSS). Il sera question de savoir plus si les conflits dans les milieux de travail, spécialement à la CNSS/Kalemie, peuvent bloquer le rendement meilleur de ladite entreprise.
2.2.2. Champs de l’enquête et la taille de l’échantillon
Champs de l’enquête
Notre enquête a couvert l’ensemble du bureau de la CNSS Tanganyika et très précisément celui de Kalemie. Tous les agents ou travailleurs exerçant leurs fonctions au bureau de la CNSS/Kalemie ont été concernés par cette enquête. Les agents ont été ici considérés à la fois comme unité de sondage et l’unité de collecte (ou d’observation).
A cela, nous allons nous servir de la loi des grands nombres vu que nous sommes à Kalemie et que notre étude cible tous les agents travaillant au sein du bureau provincial de la CNSS/Tanganyika de Kalemie en ajoutant aussi ses partenaires. Toutefois, cette loi nous a permis à pouvoir interroger une part importante du reste des agents de la CNSS/Tanganyika à Kalemie.
Taille de l’échantillon
Il nous a paru très difficile d’enquêter tous les agents dudit établissement public dans ce sens que certains parmi eux étaient en congé et d’autres absents le jour où nous étions passé faire cette enquête. Mais, à ceux-ci nous avons ajouté leurs partenaires ou clients pour réaliser la taille de notre échantillon telle que prévue. C’est pourquoi, il sera alors pour nous question de déterminer une taille de l’échantillon qui sera représentative accordant une probabilité égale à tous les agents et partenaires d’être interrogé.
Du fait que nous ne devrions pas, de le CNSS elle-même, atteindre d’une base de sondage prévue pour ce présent travail, nous avons fait recours à certain nombre de ses partenaires mais vue que la population externe (partenaires) n’était pas bien structurée, la détermination du taux de sondage nous a posé un peu de problème. C’est pour cela que nous avions voulu considéré un échantillon assez considérable grand nombre (soit de 100 personnes enquêtées issues de la symbiose des agents et des partenaires de la CNSS/Kalemie) dans le but d’obtenir des bonnes estimations.
Au cours de notre enquête, chaque agent et partenaire a eu la même probabilité d’être questionner. Et nous sommes partis d’une enquête aléatoire pour y parvenir.
2.2.3. Modèles et Analyses
Modèle
Un modèle est une représentation mathématique qui découle d’une théorie économique formulée.
Suivant la question dans la problématique d’une part, les objectifs assignés, et les hypothèses émises d’autre part, les modèles suivants sont présentés en vue d’estimations.
Il s’agit d’estimer les variables :
Le niveau de la productivité ou du rendement et le conflit

Spécification des modèles
De ce point, il s’agit exactement de présenter le modèle économétrique qui va nous permettre d’estimer et répondre à nos questions soulevées dans notre problématique.
Pour le modèle le niveau de la productivité ou du rendement et le conflit, la spécification se présente comme suit :

Y la productivité ou du rendement
X le conflit ;
: Erreur de spécification du modèle ;
: Les paramètres du modèle
Analyses et tests statistiques
Dans ce travail, les analyses seront purement statistiques avant l’interprétation économique.
Il sera question d’analyser sur :
La fréquence
Vu les questions telles que soulevées dans la problématique, nous allons chercher à dégager la fréquence relative (la probabilité) qui est mathématiquement saisie de la manière suivante :

Suite à cette fréquence, nous serons à mesure de dénicher les taux de réponses par rapport aux questions et aux enquêtés.
Test de student
La statistique de student nous permettra de déceler la significativité des paramètres du modèle de manière individuelle.
Elle est mathématiquement présentée comme suit :

Avec : le paramètre estimé dans le modèle
: écart-type estimé du paramètre estimé du modèle
Pour vérifier la significativité des paramètres, il suffit de comparer la valeur de la statistique calculée de student à celle de la table.
Quant à la statistique théorique (de la table), nous aurons :

Avec n : la taille de l’échantillon
K : le nombre des paramètres du modèle
α : Le seuil de signification
Pour la règle des décisions :
Dans l’hypothèse où la statistique calculée de student est supérieure à celle de la table, la décision est que la variable est statistiquement significative au seuil prédéterminé. Dans le cas contraire, elle ne l’est pas.
Donc :
Tc ˃ Tth : la variable est statistiquement significative
Tc ˂ Tth : la variable n’est pas statistiquement significative
Test de Ficher
La statistique de Ficher est celle qui consiste à vérifier la validité des paramètres du modèle pris dans leur globalité.
Mathématiquement elle est présentée comme suit :
(R^2 (n-k))/(1-R^2 (k-1))
Pour la règle des décisions :
Si la statistique de Ficher calculée est supérieure à celle de la table, les paramètres du modèle sont globalement significatifs et dans le cas contraire, ils ne sont pas globalement significatifs au seuil prédéfini.
Test de corrélation
Ce test va nous permettre de vérifiée le sens et le signe de la liaison entre deux variables estimer dans le modèle.
Mathématiquement ce test est présenté comme suit :
(∑▒xiyi)/( ∑▒xi .∑▒yi)
Coefficient de détermination
Le coefficient de détermination est celui qui consiste à vérifier le degré d’explication du modèle estimé au seuil prédéfini.
Ce coefficient oscille autour de 0 et 1.
Il est souhaitable que ce coefficient soit supérieur à 50% et inférieur à 100%.
Mathématiquement il est saisi de la manière suivante :
〖R2=〗_(∑(y-y ̅)2)^(∑(y ̂-y ̅)2)
Instrument d’analyse
Dans le but de répondre vivement aux questions soulevées dans notre problématique, de valider nos hypothèses émises et d’atteindre les objectifs préalablement assignés, nous allons traiter nos données sous le logiciel SPSS. Et le reste des paramètres du modèle seront validés au seuil de 5%.

Chapitre troisième
LES CONFLITS DU TRAVAIL ET LE RENDEMENT A LA CNSS/Kalemie
Dans le but de répondre objectivement sur les questions soulevées dans la problématique, atteindre nos objectifs et vérifier nos hypothèses émises, nous avions analysé les informations recueillies auprès de la population que compose la CNSS/Kalemie.
Section 1 : PRESENTATION ET TRAITEMENT DES DONNEES
L’analyse des données au travers le logiciel SPSS nous donne les résultats consignés dans les tableaux ci-dessous :
TABLEAU N°1 : VARIABLES SALAIRE ET RENDEMENT
VARIABLES SALAIRE RENDEMENT
Caractère Oui Non Oui Non
Fréquence 30 70 49 59
Pourcentage 30% 70% 49% 59%
Total 30 70 49 59
Source : nous même après analyse sous SPSS.

TABLEAU N°2 VARIABLES EXISTENCE DE CONFLIT, BASE DE CONFLIT ET TYPES DE CONFLITS
Variables EXISTENCE DES CONFLITS AU TRAVAIL BASE DE CONFLIT
QUELS TYPES CONFLITS
caractères Oui Non Chevauchement des taches Discriminat° Tribalisme Mauvaise cond. Externes Internes
Fréquence 73 27 36 25 10 29 25 75
Pourcentage 73% 27% 15.5% 25% 10% 29% 25% 75%
Total 73 27 31 25 10 73 25 75
Source : nous même après analyse sous SPSS.

TABLEAU N° 3 : VARIABLES CATEGORIE DE CONFLIT ET METHODES UTILISEES POUR LIMITER LES CONFLITS
Variables CONFLITS DU TRAVAIL METHODES UTILISEES PAR LE GESTIONNAIRE
caractères Manifeste Non manif. Autre Livret d’accueil Communication Intégration Utilisation de parrain Formation
Fréquence 15 55 30 02 50 03 33 12
Pourcentage 15% 55% 30% 2% 50% 3% 33% 12%
Total 15 55 30 31 50 03 33 12
Source : nous même après analyse sous SPSS.

TABLEAU N°4 : VARIABLES PERSONNES EN CONFLIT SOCIO-PROFESSIONNEL ET LES CONFLTS NE SONT PAS MEILLEURS

VARIABLES PERSONNES EN C. LES CONFLITS NE SONT PAS M.
Caractère Oui Non Oui Non
Fréquence 77 23 85 15
Pourcentage 77% 23% 85% 15%
Total 77 23 85 15
Source : nous même après analyse sous SPSS.

TABLEAU N° 5 : VARIABLES VOTRE GESTIONNAIRE ARRIVE-T-IL A METTRE FIN AUX CONFLITS ET EN METTANT FIN AUX CONFLITS

Variables Votre gestionnaire, arrive-t-il à mettre fin aux conflits socio-professionnels? En mettant fin aux conflits socio-professionnels, pensez-vous que votre organisation peut accroitre le rendement ?
caractères Oui Non Oui Non
Fréquence 75 25 92 08
Pourcentage 75% 25% 92% 8%
Total 75 25 92 8
Source : Nous même après analyse sous SPSS.

TABLEAU N° 6 : VARIABLES LA CNSS PEUT RECOURIR A LA GESTION DES CONFLITS ET COMMENT LES TRAVAILLEURS EN CONFLITS SOCIO-PROFESSIONNELS SONT-ILS GERES PAR LE GESTIONNAIRE

Variables Selon vous, la CNSS peut recourir à la gestion des conflits socio-professionnels pour accroitre son rendement? Comment les travailleurs en conflit socio-professionnel sont-ils gérés par le gestionnaire?
caractères Oui Non Avertissement e&o Exclusion t. Mutation Blâme Abaissement d’ech. Autre
Fréquence 83 17 52 07 15 08 01 17
Pourcentage 83% 17% 52% 07% 15% 08% 01% 17%
Total 83 17 52 07 15 08 01 17
Source : Nous même après analyse sous SPSS.

TABLEAU N° 7 : VARIABLES LES CONSEQUENCES DES CONFLITS ET LES CONFLITS INFLUENCENT LES CATEGORIES DE BENEFICIAIRES

Variables Selon vous, quelles sont les conséquences des conflits socio-prof. vis-à-vis de votre rendement de votre entreprise? Pensez-vous que les conflits socio-prof. Influencent les catégories des bénéficiaires à ne pas accéder à votre service ?
caractères Rendement médiocre Baisse de production Autre Oui Non
Fréquence 21 60 19 32 68
Pourcentage 21% 60% 19% 32% 68%
Total 21 60 19 32 68
Source : Nous même après analyse sous SPSS.

Section 2 : VERIFICATIN D’HYPOTHESES
Partant de nos hypothèses selon lesquelles :
Il semblerait que les conflits du travail ne favorisent pas le rendement meilleur dans une entreprise dans ce sens qu’ils génèrent de la colère, de frustration, de la rancune et parfois de tristesse dans les chefs de personnel à tel point que le personnel n’arrive pas à être à l’aise psychologiquement pour contrer ses efforts de manière qu’il aboutisse à un rendement souhaité.
Il se peut que les conséquences néfastes des conflits du travail au sein de la CNSS soient « la baisse de la productivité » étant donné qu’au sein des individus nous assistons à une perte de confiance, de la performance, du courage de travailler, du dynamisme, du problème sanitaire, … ensuite sur l’entreprise, une mauvaise image vis-à-vis des partenaires extérieurs.
Pour y remédier, il serait mieux que le responsable de cet établissement public procède par la négociation, la médiation, l’avertissement verbal ou écrit, exclusions temporaire, mutation, retraite, blâme, révocation, licenciement, abaissement d’échelon, …
Ainsi, les résultats de nos enquêtes montrent que :
Nous observons qu’au sein d’une entreprise, les confits n’entrainent pas un meilleur rendement, mais plutôt ils favorisent un rendement médiocre (cfr tableau No 5 graphique à droite). Toutefois, et quant à la Caisse Nationale de Sécurité Sociale, CNSS/Kalemie, la baisse de la productivité est la conséquence néfaste des conflits du travail observée à son sein (cfr tableau No 7 graphique à gauche). En fin, pour remédier à cette situation de la baisse de la productivité au sein de la CNSS/Kalemie, le résultat de nos enquêtes montre que les gestionnaires de cette institution, tant nationaux que provinciaux et surtout ceux provinciaux doivent vite recourir à la gestion de ces conflits de manière à améliorer le rendement et à produire plus (cfr tableau No 7 graphique à gauche).

CONCLUSION
Nous voici arriver au terme de notre travail qui portait sur « Les conflits de travail et le rendement dans une entreprise : cas de la Caisse Nationale de Sécurité Sociale, CNSS/Kalemie. » dont quelques questions ont été soulevées, notamment :
Est-ce que les conflits du travail favorisent-ils le rendement meilleur dans une entreprise ?
C’est au tour de cette question principale que découlent les sous questions suivantes :
a. quelles seraient les conséquences néfastes du conflit de travail sur la réalisation du rendement au sein d’une entreprise ?
b. Quels sont les remèdes appropriés.
A titre des réponses à ces questions, nous avons proposé les réponses telles que :
Il semblerait que les conflits du travail ne favorisent pas le rendement meilleur dans une entreprise dans ce sens qu’ils génèrent de la colère, de frustration, de la rancune et parfois de tristesse dans les chefs de personnel à tel point que le personnel n’arrive pas à être à l’aise psychologiquement pour contrer ses efforts de manière qu’il aboutisse à un rendement souhaité.
Il se peut que les conséquences néfastes des conflits du travail au sein de la CNSS soient « la baisse de la productivité » étant donné qu’au sein des individus nous assistons à une perte de confiance, de la performance, du courage de travailler, du dynamisme, du problème sanitaire, … ensuite sur l’entreprise, une mauvaise image vis-à-vis des partenaires extérieurs.
Pour y remédier, il serait mieux que le responsable de cet établissement public procède par la négociation, la médiation, l’avertissement verbal ou écrit, exclusions temporaire, mutation, retraite, blâme, révocation, licenciement, abaissement d’échelon, …
Ainsi, pour bien mener notre étude, nous avons recouru à la méthode « la méthode analytique » et les techniques ci-après :
Technique documentaire
Technique d’interview
Technique de questionnaire
Hormis l’introduction et cette conclusion, notre travail a été subdivisé en trois chapitres, entre autres :
Le premier axe sur la revue de littérature dans lequel deux sections ont été prises en compte notamment la première qui se base sur les définitions des concepts clés et la deuxième qui axe sur la gestion des conflits.
Le deuxième chapitre se focalise sur le cadre méthodologique et le milieu d’investigation lequel a été subdivisé en deux sections entre autre le Cadre méthodologique et la présentation du champ d’investigation (CNSS).
Le dernier chapitre quant à lui, est basé sur le conflit du travail et le rendement à la CNSS/Kalemie lequel était aussi subdivisé en deux sections dont la première traite de la présentation et traitement des données, quant à la seconde, elle se focalise sur vérification d’hypothèses ou implication économique des résultats.
Après nos investigations et traitement des données d’enquête sous le logiciel SPSS, nous avons observé que les confits n’entrainent pas un meilleur rendement, mais plutôt ils favorisent un rendement médiocre au sein d’une entreprise (cfr tableau No 5 graphique à droite). Toutefois, et quant à la Caisse Nationale de Sécurité Sociale, CNSS/Kalemie, la baisse de la productivité est la conséquence néfaste des conflits du travail observée à son sein (cfr tableau No 7 graphique à gauche). Raison pour laquelle nous parvenons à confirmer nos hypothèses.
En fin, pour remédier à ces situations de la baisse de la productivité et de la médiocrité du rendement au sein de la CNSS/Kalemie, le résultat de nos enquêtes montre que les gestionnaires de cette institution, tant nationaux que provinciaux et surtout ceux provinciaux doivent vite recourir à la gestion de ces conflits de manière à améliorer le rendement et à produire plus (cfr tableau No 7 graphique à gauche).
En effet, pour mieux gérer les conflits à la CNSS/Kalemie, nous suggérons ceux qui suivent :
Le gestionnaire doit à tout prix veiller pour qu’il n’y est aucun fait qui amènerait un soulèvement ou un trouble dans les chefs de travailleurs tels que le chevauchement des taches c’est-à-dire aller au-delà de ses attributions entre les travailleurs ; discrimination ; tribalisme et autres. Et il ne doit pas occasionner une mauvaise condition de travail aux salariés comme le dit F. TAYLOR que « il faut améliorer les conditions du travailleur pour que l’homme travail mieux, ainsi pour maximiser les recettes. » tout en proposant un principe appelé ONE BEST WAY qui, tout simplement, veut dire « la seule meilleure voie à suivre pour accomplir une tache qui est la bureaucratie dont les règles deviennent impersonnelles ».
Le gestionnaire doit, à chaque fois et pour les anciens, convoquer des réunions pour les exhorter à vivre dans un climat de paix en mettant en garde ou avertissant (verbalement ou par écrit) ou même sanctionner tout celui qui serait à la base du trouble d’atmosphère harmonieuse de l’entreprise comme l’ont développée, F. TAYLOR et DOUGLAS, la théorie de « la carotte et du bâton » où la carotte est « gain ou avantage » et le bâton est « sanction ». Et de disponibiliser un ou deux parrains pour les nouveaux venus afin de les initier aux normes de l’entreprise.
Par ici, nous ne prétendons pas avoir épuisé toutes les matières en rapport avec cette étude, mais une petite portion a été considérée comme importante pour nous. Et C’est à cette occasion que nous profitons de dire que, ce travail, étant l’œuvre humaine, et comme nous le savons tous qu’une œuvre humaine n’a jamais été à 100% parfaite, ainsi, vos critiques et suggestions nous sont les bienvenues.

ANNEXES

BIBLIOGRAPHIE
Ouvrages
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Dictionnaire des sciences économiques. P 437—
Code du travail congolais, Art. 7, Alinéa 1.

TABLE DES MATIERES

SIGLES ET ABREVIATIONS I
EPIGRAPHE II
DEDICACE III
REMERCIEMENT III
0. INTRODUCTION 1
0.1 PRESENTATION DU SUJET 1
0.1. ETAT DE LA QUESTION 2
0.2. PROBLEMATIQUE 3
0.3. HYPOTHESES 4
0.4. CHOIX ET INTERET DU SUJET 4
0.5. OBECTIFS DU SUJET 5
0.6. METHODE ET TECHNIQUE 6
a. METHODE 6
b. TECHNIQUES 6
0.7. DELIMITATION DU SUJET 7
0.8. SUBDIVISION DU TRAVAIL 7
Chapitre premier 8
REVUE DES LITTERATURES 8
Section 1. APERCUE DES CONCEPTS 8
I.1. Le conflit 8
I.2. L’entreprise 9
I.3. Le rendement 9
I.4. La société 9
I.5. La gestion 10
I.6. La production 10
I.7. La croissance 10
I.8. Le Travailleur 10
I.9. L’Etablissement 10
Section 2. LA GESTION DES CONFLITS 11
2.1. NOTION DU COMPORTEMENT AU TRAVAIL 11
2.2. LES CONFLITS 14
Chapitre troisième 28
LES CONFLITS DU TRAVAIL ET LE RENDEMENT A LA CNSS/Kalemie 28
Section 1 : PRESENTATION ET TRAITEMENT DES DONNEES 28
TABLEAU N°1 : VARIABLES SALAIRE ET RENDEMENT 28
TABLEAU N°2 VARIABLES EXISTENCE DE CONFLIT, BASE DE CONFLIT ET TYPES DE CONFLITS 29
TABLEAU N° 3 : VARIABLES CATEGORIE DE CONFLIT ET METHODES UTILISEES POUR LIMITER LES CONFLITS 30
TABLEAU N°4 : VARIABLES PERSONNES EN CONFLIT SOCIO-PROFESSIONNEL ET LES CONFLTS NE SONT PAS MEILLEURS 31
TABLEAU N° 5 : VARIABLES VOTRE GESTIONNAIRE ARRIVE-T-IL A METTRE FIN AUX CONFLITS ET EN METTANT FIN AUX CONFLITS 32
TABLEAU N° 6 : VARIABLES LA CNSS PEUT RECOURIR A LA GESTION DES CONFLITS ET COMMENT LES TRAVAILLEURS EN CONFLITS SOCIO-PROFESSIONNELS SONT-ILS GERES PAR LE GESTIONNAIRE 33
TABLEAU N° 7 : VARIABLES LES CONSEQUENCES DES CONFLITS ET LES CONFLITS INFLUENCENT LES CATEGORIES DE BENEFICIAIRES 34
Section 2 : VERIFICATIN D’HYPOTHESES 35
CONCLUSION 36
ANNEXES 39
BIBLIOGRAPHIE 41
Table des matières 42