UNIVERSITE DE LUBUMBASHI

FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES ET DE GESTION

DEPARTEMENT DE GESTION

OPTION : GESTION FINANCIERE

 

MARKETING BANCAIRE ET PERFORMANCE FINANCIERE (CAS DE LA RAWBANK)

                                                                                                                   

Par NGOY KALALA Gaston

Mémoire de fin de cycle présenté et défendu en vue de l’obtention de grade de licencié en sciences de Gestion, option Gestion financière

 Directeur : Professeur Daniel KASONGO

 

 

Année académique : 2021-2022

 

 

EPIGRAPHE

  

« Le profit doit être la résultante de la satisfaction du client »

Mary Barra

 

 

IN MEMORIUM

A ma défunte grand-mère Feza MUKUNKUJA, qui m’a laissé étant élève à l’école secondaire.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

DEDICACE

Je dédie ce travail qui est le fruit d’une grande aventure intellectuelle à toute la

communauté scientifique enthousiasmée par la volonté d’apprendre et de murir la connaissance, à ma famille scientifique, à mon père Jacques BWANA ; à ma mère Felicity SAKINA, à mon frère tuteur Jacques BWANA, à ma Fiancée Joël TSHIBUABUA, à mes frères et sœurs.

A tous mes proches et à tous mes amis.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

REMERCIEMENTS

Je ne serais pas en mesure d’accomplir et d’élaborer cette œuvre si mon père

céleste n’avait pas été là pour me garantir santé, sécurité, et capacité mentale. C’est ainsi que je tiens à dire merci à mon Dieu tout Puissant pour tout.

Il serait ingrat de notre part de ne pas remercier la personne qui m’as encadrée

et accompagnée durant ce parcours de recherche. Cependant, je tiens à adresser mes sincères remerciements au professeur Daniel KASONGO, mon Directeur de recherche pour m’avoir confié ce projet d’étude et guidé dans son élaboration. Je lui suis très reconnaissant pour le temps qu’il m’a offert, pour ses précieux conseils et l’aide qu’il m’a apportée durant cette recherche.

Je tiens également à remercier tous les membres du corps académique et

professoral de l’université de Lubumbashi en générale et de la faculté des sciences économiques et de gestion en particulier.

Aussi, je tiens à remercier toute personne qui a pu m’apporter et compléter

dans toute insuffisance ou lacune scientifique que j’avais au cours de l’élaboration du dit travail.

Pour finir, je remercie ma famille proche qui m’a soutenue et encouragée tout

au long de mes études et essentiellement lors de ce travail de recherche.

 

 

NGOY KALALA Gaston

 

 

             

LISTE DES ABREVIATIONS ET SIGLES

BCC : Banque Centrale du Congo

BCC : Banque Centrale du Congo

BIAC : Banque pour l’Afrique au Congo

BNA : Banque nationale d’Algérie

CDF : Congolease Democratic Franc

CM : Charges marketing

CNSS : Caisse Nationale de sécurité sociale

CNSSAP : Caisse Nationale de sécurité sociale des agents publics de l’Etat

CRM : Customer Relationship management DA : Unité monétaire Algérienne

DAB : Distributeurs automatiques de billets

DAS : Domaine d’activité stratégique

FMI : Fonds monétaire International

GAB : Guichets automatiques des billets GRC : gestion de la relation client

GRD : gestion de la relation Distribution

INSS : Institut national de sécurité sociale

NTIC : nouvelles technologies de l’information et de la communication

PNB : Produit net bancaire

RDC : République Démocratique du Congo

SFI : société financière internationale

SIM : système d’information marketing

SVI : serveur vocal Interactif

USD :     United State Dollar

PME : petites et moyennes entreprises

ZAR : Rand Sud-Africain

RMB : Yuan

EUR : Euro

SONAS : société nationale d’assurance

 

INTRODUCTION GENERALE

Le présent travail aborde la question du marketing bancaire et la performance financière de la Rawbank dans un contexte de la concurrence puisque le secteur financier de la RDC présente un dynamisme bouillonnant à l’œuvre, dont témoigne l’évolution du nombre d’institutions financières présentes sur le territoire congolais, qui est passé de 39 en 1997 à

233 en 2017. Ce secteur affiche désormais à l’exception de l’assurance, où subsistait une situation de monopole jusqu’à 2019 une offre abondante, avec 17 banques commerciales, 1 banque de développement, 1 caisse d’épargne, 97 institutions de microfinance et coopératives, 1 compagnie d’assurance et 1 institution de protection sociale (INSS devenue CNSS pour le régime du secteur privé, rejointe en 2017 par la CNSSAP pour le régime du secteur public). On dénombre également 72 sociétés de messageries financières, 16 sociétés financières de transfert des fonds dont 4 par mobile et 12 couplées aux banques et 27 bureaux de change (Finactu, le secteur financier en RDC, 2019).

Depuis des longues décennies, le marketing semble être au centre de la création des débouchés dans divers domaines et parait être la source d’écoulement des biens et services dans grand nombre d’entreprises facilitant l’augmentation du chiffre d’affaires et de la rentabilité.

Cependant dans le même ordre d’idées, nous avons constatés que le produit net bancaire de la Rawbank est passé de 39 790 410 CDF à 400 984 548 CDF soit 23,05 % de croissance respectivement de 2011 à 2020 avec une variation progressive de ses charges liées au marketing notamment de 2 407 490 CDF à 51 944 767 CDF soit 27,76 % de croissance de ces dernières. D’où cette augmentation des charges marketing semble être la pierre angulaire de la croissance du produit net bancaire suivi de la performance financière de la Rawbank et son impact s’avère être grand sur l’avancement des activités de service qu’offre cette banque à sa clientèle depuis sa création en 2002 (Rapports annuels Rawbank de 2011-2020).

La pertinence de cette situation nous a conduit à la préoccupation de savoir ; dans cette condition (concurrence), que serait l’impact des charges marketing sur le produit net bancaire

de la Rawbank. En termes d’hypothèse, nous avons accepté que les charges marketing impactent positivement le produit net bancaire de la Rawbank.

En abordant cette thématique, nous nous sommes assignés comme objectifs ; d’apporter lumière à toute personne voulant se lancer dans le domaine bancaire et d’approfondir la littérature dans le domaine de la finance en ce sens que rares sont les financiers qui consacrent leurs études sur l’impact du marketing sur la performance financière d’une entreprise ; et de montrer aux dirigeants des banques commerciales l’utilité des actions marketing sur la performance financière d’une banque et leur faire des recommandations dans le but d’améliorer davantage leur produit net bancaire et enfin, montrer l’impact qu’apporteraient les charges marketing sur le produit net bancaire de la Rawbank.

L’atteinte de ces objectifs nous a conduit à recourir à l’approche de la statistique inférencielle couramment appelée « méthode économétrique », par le biais du modèle de régression linéaire simple.

Les résultats de l’analyse nous ont conduit aux conclusions selon lesquelles il existe une forte dépendance du produit net bancaire des charges marketing à la Rawbank et cela durant, notamment le période de recherche que nous nous étions fixés pour expérimenter notre phénomène. Apres analyse, nous sommes à même d’affirmer que les charges marketing ont impactés positivement à 96 % le produit net bancaire. Autrement dit, la variation des charges marketing explique l’amélioration du produit net bancaire à 96 % ce qui nous conduit en outre à une forte dépendance du produit net bancaire des charges marketing, c’est-à-dire que l’augmentation de 1 franc congolais des charges marketing rapporte à la Rawbank 7,52 francs Congolais supplémentaires en termes de produit net bancaire.

Nos résultats ont confirmé notre hypothèse qui stipulait que les charges marketing impactent positivement le produit net bancaire de la Rawbank.

La démonstration profonde de cette analyse est décrite dans la suite du travail, toutefois, les différents points du travail traitent les aspects nécessaires dans la compréhension du problème et de son analyse.

La structure du présent travail a porté sur quatre chapitres, mis à part l’introduction et la conclusion ; le premier chapitre se focalisera aux considérations générales et à la revue de la littérature ; le chapitre deuxième comprendra la problématisation de la recherche c’est-à-dire la question de recherche, les hypothèses et le modèle d’analyse ; le troisième chapitre est réservé à la présentation de la méthodologie et du champ empirique ; le quatrième et dernier chapitre, lequel fait même l’objet de notre étude est nommé comme étant Stratégie marketing de la Rawbank, présentation des données et interprétation des résultats de la recherche. Ce dernier porte sur l’analyse et interprétation des résultats.

 

             

CHAPITRE PREMIER : CONSIDERATIONS GENERALES ET LA REVUE DE LA LITTERATURE

Ce chapitre aborde les notions générales sur le thème. Il sera question de préciser le contexte dans lequel le sujet a été traité, de présenter les objectifs poursuivis, de donner le pourquoi de cette rédaction, de préciser la dimension spatiale et temporelle du thème pour éviter certaines lacunes, de définir les concepts clés pour mieux saisir le sens du thème et enfin de présenter une revue de la littérature théorique et empirique.

SECTION 1. CONSIDERATIONS GENERALES

1.1.CONTEXTE DE L’ETUDE

Comme nous l’avions annoncé, notre recherche se base sur le marketing bancaire et son impact sur le Produit net bancaire de la Rawbank. Cette dernière évolue dans le secteur financier congolais et cependant, la présentation et l’évolution de ce dit secteur mériteraient de trouver place et sens dans notre rédaction notamment tout au long de notre période d’étude.

Incontestablement, le secteur financier congolais avait entamé, sous l’ère du Président KABILA, un processus de modernisation pour assainir et développer le secteur financier. Les leaders du secteur financier du pays témoignaient ainsi de leur prise de conscience que la contribution de ce secteur financier est nécessaire à la croissance économique, au développement du secteur privé, à la réduction de la pauvreté, via ses rôles de mobilisation de l’épargne, de mise à disposition de crédit, de développement des moyens de paiement et d’intermédiation des risques (Finactu, le secteur financier en RDC, 2019).

Du côté de l’environnement politique, les évolutions récentes en République Démocratique du Congo semblent favorables : la transition démocratique, assurée avec une forme de continuité et dans la paix, est de nature à rassurer les acteurs de la sphère économique. Le crédit qu’apporte avec lui le nouveau Président Felix vient contribuer à réduire l’incertitude qui a longtemps caractérisé le pays (Finactu, le secteur financier en RDC, 2019).

Du côté de l’environnement macro-économique, les conditions semblent aussi réunies, avec une croissance qui reste très dynamique. Certes, les années 2015-2016 ont fortement souffert de la chute des prix des matières premières : alors que la croissance du PIB était de +7% entre 2010 et 2012 puis +9% en 2013 et 2014, le taux de croissance du PIB réel a ralenti à +6,9% en 2015, pour se limiter à +2,4% en 2016. Mais depuis 2017, l’économie semble avoir renoué avec la croissance : la Banque Centrale annonce +3,7% de croissance du PIB en 2017 et +5,8% en 2018. Pour 2019, le FMI prévoit +4,3%. L’avenir demeure très dépendant des cours et de la demande des matières premières à l’échelle mondiale : rappelons que le secteur minier représente en moyenne plus de 20% du PIB du pays sur la période étudiée, dans une économie qui peine à se diversifier. Du côté des finances publiques, selon le FMI1, « le déficit budgétaire de 2018 a été contenu à 0,1 % du PIB, contre un excédent de 0,5 % du PIB un an plus tôt, malgré des dépenses plus élevées occasionnées par la tenue des élections en décembre dernier qui ont été couvertes totalement par les ressources propres du gouvernement » (Finactu, le secteur financier en RDC, 2019).

Une particularité du système financier congolais est la dualité des monnaies : le franc congolais (CDF) cohabite avec le dollar (USD), ce dernier concentrant la majorité des transactions (89% des dépôts bancaires en 2017). Cette situation risque de perdurer tant que la confiance dans la monnaie nationale restera encore fragile : dépréciation du CDF de 5,9% en

2018, contre 31% en 2017, tandis que l’inflation chutait à 7,2% en 2018 contre 54,8% en

2017. Et l’amélioration se poursuit en 2019, avec une inflation annoncée à 5,5% par le FMI (Finactu, le secteur financier en RDC, 2019).

Le marché des capitaux de la RDC est presque entièrement composé d’obligations souveraines. Il n’y a pas de marché financier opérant en RDC, mais quelques entreprises de capital-investissement opèrent activement dans le secteur minier. Un éventuel projet de mise en place d’un marché financier peut sembler prématuré au vu de la faiblesse de l’économie et de la fragilité des entreprises publiques en restructuration.

Du côté de l’offre financière, un dynamisme bouillonnant est à l’œuvre, dont témoigne l’évolution du nombre d’institutions financières présentes sur le territoire congolais, qui est passé de 39 en 1997 à 233 en 2017. Ce secteur affiche désormais à l’exception de l’assurance, où subsistait une situation de monopole jusqu’à 2019 une offre abondante, avec 17 banques commerciales, 1 banque de développement, 1 caisse d’épargne, 97 institutions de microfinance et coopératives, 1 compagnie d’assurance et 1 institution de protection sociale (INSS devenue CNSS pour le régime du secteur privé, rejointe en 2017 par la CNSSAP pour le régime du secteur public). On dénombre également 72 sociétés de messageries financières, 16 sociétés financières de transfert des fonds dont 4 par mobile et 12 couplées aux banques et 27 bureaux de change. Les banques commerciales dominent le secteur avec environ 89% du total des actifs du secteur financier (Finactu, le secteur financier en RDC, 2019).

Cependant, en parlant de dominer le secteur financier, nous avons constatés que la part du marché a atteint 28 % du total des dépôts à la RAWBANK en 2020 ainsi que le produit net bancaire de ce dernier n’a fait que croitre de 2011 à 2020. C’est ainsi que nous avons constatés que le produit net bancaire de la RAWBANK a enregistré une croissance de 13 799 953 CDF de 2011 à 2012 contre un produit net bancaire de 39 790 410 CDF en 2011 ; il a connu une croissance de 4 690 850 CDF en 2013 contre un produit net bancaire de 53 590 363 CDF en 2012 ; la croissance en 2014 a été de 15 178 228 CDF contre un produit net bancaire de 58 281 213 CDF en 2013 ; la croissance a été constatée en 2015 à un montant de 11 448 196 CDF contre un produit net bancaire de 73 459 441 CDF en 2014 ; il a également connu une hausse de 14 511 805 CDF en 2016 contre 84 907 637 CDF de produit net bancaire en 2015 ; sa croissance s’est élevée à 62 383 181 CDF en 2017 contre un produit net bancaire de 99 419 442 CDF en 2016 ; il a également cru de 91 327 265 CDF en 2018 contre 161 802 623 CDF en 2017 ; sa croissance s’est portée avec une hausse de 88 395 627 CDF en 2019 contre un produit net bancaire de 253 129 888 CDF en 2018 ; sa croissance enregistrée en 2020 a été de 59 459 033 CDF contre un produit net bancaire de 341 525 515 CDF en 2019 ( Rapport annuel de la Rawbank, 2011-2020 ).

Cependant dans le même ordre d’idées, nous avons constatés que le produit net bancaire de la Rawbank est passé de 39 790 410 CDF à 400 984 548 CDF soit 23,05 % de croissance respectivement de 2011 à 2020 avec une variation progressive de ses charges liées au marketing notamment de 2 407 490 CDF à 51 944 767 CDF soit 27,76 % de croissance de ces dernières ( Rapport annuel de la Rawbank, 2011-2020 ).

D’où cette augmentation des charges marketing semble être la pierre angulaire de la croissance du produit net bancaire suivi de la performance financière de la Rawbank et son impact s’avère être grand sur l’avancement des activités de service qu’offre cette banque à sa clientèle depuis sa création en 2002.

1.2.OBJECTIFS POURSUIVIS

Notre objectif central consiste à démontrer les effets que pourrait apporter le marketing de la Rawbank sur son produit net bancaire. Nous savons déjà que ce dernier court toujours le risque de croitre ou de décroitre et cela dépendamment des actions ou stratégies marketing qui pourront être mises en place.

Cependant, nos objectifs s’étendront sur trois plans qui suivent :

1. Sur le plan personnel

L’accomplissement de ce travail est tout d’abord lié à une obligation d’obtention d’un grade de licencié en sciences économiques et de gestion spécifiquement en gestion financière. Ce faisant, il nous permettra de montrer le bagage et la compétence que nous avons acquise tout au long de notre cursus de formation et voire si nous serions à mesure de défendre le grade qui nous sera conféré à la fin de ce deuxième cycle de licence partout où nous serions et devant n’importe quel test d’embauche en rapport avec notre domaine de recherche. b. Sur le plan scientifique

La qualification de chercheur ou de scientifique que nous sommes, nous permet de faire l’étude sur le marketing bancaire. L’étude laquelle consistera à élargir le contexte ainsi que nos connaissances dans cette matière portant sur le marketing et la finance d’entreprises sans toutefois oublier de signaler que ladite étude nous permettra de comprendre l’impact d’efforts marketing sur le produit net bancaire de la Rawbank.

Cette étude apportera lumière à toute personne voulant se lancer dans le domaine bancaire et approfondira la littérature dans le domaine de la finance en ce sens que rares sont les financiers qui consacrent leurs études sur l’impact du marketing sur la performance financière d’une entreprise.

1. Sur le plan managérial

A ce niveau, il nous serait primordial de montrer aux dirigeants des banques commerciales l’importance et l’utilité du marketing sur la rotation de leurs activités. On peut toutefois avoir des bons services, des bons produits, un meilleur prix mais lorsqu’on ne maitrise pas des stratégies commerciales qu’il faut mettre en place pour favoriser l’écoulement de ces dits biens et services, on n’atteindra pas une grande part du marché. Par conséquent, l’impact de ce défaut d’écoulement ne sera pas souhaitable et acceptable sur le produit net bancaire de la dite entité. C’est pourquoi, la nécessité sera de proposer aux dirigeants des banques commerciales quelques pistes de solution marketing afin de bien livrer leurs produits et services en vue d’accroitre leurs produits nets bancaires.

1.3.JUSTIFICATION DE LA RECHERCHE

Les actions marketing constituent un préalable au lancement, la fixation du prix, à la vente, à un ciblage, au positionnement, à la réalisation de la rentabilité d’un bien ou d’un service. Pour notre part, nous nous limiterons à analyser l’impact que pourrait apporter l’augmentation des charges pour les actions marketing sur le produit net bancaire de la Rawbank car, le marketing n’œuvre pas pour lui-même. Il est lié à d’autres domaines  tels que la production, la finance, la création d’entreprises, etc. c’est pour cette raison que nous voulons à tout prix mener cette étude afin de démontrer l’avantage d’une bonne stratégie marketing sur la situation financière d’une banque commerciale précisément la Rawbank. Parfois, l’augmentation du chiffre d’affaires d’une entreprise requiert des bonnes actions ou mauvaises actions marketing menées par l’entité elle-même. Cependant, la croissance est l’un des objectifs les plus visés par toute entreprise.

Ce sujet nous a motivé dans le souci de vouloir comprendre et démontrer les effets qui requièrent d’une augmentation des charges pour les actions marketing menées par la Rawbank sur le produit net bancaire de cette dernière, savoir si l’augmentation de ses charges crée un impact positif ou négatif sur sa situation financière et ainsi aider les responsables d’un grand nombre des banques commerciales à bien mener des stratégies marketing afin de favoriser la croissance et l’évolution de leurs activités.

Tel a été à la base de notre curiosité scientifique et de recherche pour la fin de notre deuxième cycle.

1.4.DELIMITATION SPATIO-TEMPORELLE

Du point de vue spatial, notre étude se focalisera particulièrement sur l’impact du marketing bancaire sur la performance financière de la Rawbank.

Du point de vue temporel, nous fixerons notre regard sur l’intervalle qui part de l’année 2011 jusqu’en 2020. Et cela totalisera 10 ans dans lesquels le phénomène observé fut sans limite. Notre choix a porté sur 2011 parce qu’en cette période nous avons constatés le point d’envol des charges liées au marketing s’évaluant à 2 407 490 CDF avec une hausse de ces dernières d’un montant de 558 198 CDF en 2012, charges ayant soutenue le produit net bancaire avec une croissance de 13 799 953 CDF à la même année et voilà pourquoi l’année

2011 a attiré notre attention du fait que nous cherchons à monter l’impact que pourrait avoir cette hausse des charges marketing sur la croissance du produit net bancaire au sein de la Rawbank.

1.5.DEFINITION DES CONCEPTS CLES

1.5.1. BANQUES ET MARKETING BANCAIRE

1.5.1.1. ÉVOLUTION DU MARKETING BANCAIRE

Au cours des dernières années, des progrès considérables dans les réflexions

Académiques et managériales ont permis d’établir en quoi les services sont différents des produits. Ces spécificités présentant des implications significatives sur la conduite à tenir en marketing des services. La meilleure illustration de cette transformation est proposée par une métaphore évolutionniste qui identifie une première période (rampante) pour le marketing des services qui, après une deuxième phase, est arrivé à trouver une rigueur théorique et pratique qui lui permet de marcher debout depuis les années 90 (ZOLLINGER, Monique ; LAMARQUE, Eric. Marketing et stratégie de la banque. 3ème édition. Alma, 1999).

Cette transformation est une réponse à l’appel de shostack (1977) vice-président de la Citibank, exprimant le besoin de nouveaux concepts pour le marketing des services. Elle met en avant les difficultés que rencontre une banque, ou toute entreprise de services, pour appliquer à son activité le marketing des produits, tout en expliquant le retard observable de la démarche marketing dans le secteur tertiaire.

1.5.1.2. DEFINITION DE LA BANQUE

Une définition économique pourrait être : « La banque est l’intermédiaire entre les offreurs et les demandeurs de capitaux et ceci à partir de deux processus distincts : En intercalant son bilan entre offreur et demandeurs de capitaux c’est (l’intermédiation bancaire), en mettant en relation direct offreurs et demandeurs de capitaux sr un marché de capitaux

(marché financier, monétaire etc.). C’est le phénomène de désintermédiation (GARSUAULT, Philippe; PRIAMT, Stéphane. La banque : fonctionnement et stratégie, édition économica. Paris, 1995).

La banque comme toutes entreprises cherche à fabriquer et à produire des biens et services pour satisfaire sa clientèle. Elle cherche un service de qualité qui devient comme un facteur clef dans la décision d’achat bien qu’il existe un lien étroit entre la qualité de l’offre, la satisfaction des clients et la rentabilité.

1.5.1.3.MARKETING BANCAIRE

Le marketing bancaire est l’ensemble des actions entreprises par les banques pour adapter leur offre aux besoins de leur clientèle. Toutefois, le marketing bancaire est avant tout un marketing des services, même s’il présente des spécificités bien établies et emprunte un bon nombre d’outils et de schémas d’analyse de portée plus générale.

1. Définition du marketing bancaire

Le marketing bancaire est défini par GOLEN, Yves comme étant « l’application de la démarche et des techniques marketing à l’activité bancaire ».

Il est défini aussi comme des actions entreprises par les banques pour satisfaire les besoins de leurs clientèles (LE GOLVAN, Yves ; dictionnaire marketing bancaire assurance.

Edition, paris : Dunod, 1988).

2. Les spécificités de marketing bancaire

L’activité bancaire appartient au secteur des services ; donc les spécificités du marketing de l‘offre bancaire s’inscrit dans une perspective de marketing des services marqué par l’intangibilité, l’inséparabilité, l’hétérogénéité et la périssabilité ; à ces quatre composants majeurs communs, des spécificités pouvant être ajoutées :

• Un système marketing fortement individualisé : la personnalisation de la relation avec la clientèle est très importante dans de nombreux cas, aussi bien pour la clientèle de professionnels que pour les consommateurs ;
• L’absence d’identité spécifique : la différenciation des enseignes est particulièrement difficile à percevoir pour les consommateurs ;
• La dispersion géographique de l’activité : qui conduit à recouvrir des besoins internationaux, nationaux et locaux ;
• L’arbitrage entre la croissance et le risque : la vente de services financiers se traduit par l’achat d’un risque ; la banque doit trouver un équilibre entre expansion, vente et prudence.
• La fluctuation de la demande : qui est un avantage, soumise aux variations de l’activité économique générale que dans tout autre secteur ;
• La responsabilité fiduciaire : qui est une garantie du respect des intérêts des consommateurs au niveau macroéconomique ;

-L’intensité de la main d’œuvre dans le processus : traditionnellement importante, qui a une incidence particulière sur les couts opératoires et rend plus sensible l’arbitrage standardisation et personnalisation du service et les choix technologiques (mise en place d’automates, etc.).

1.5.1.4.COMMUNICATION

La communication dans une banque occupe une place prépondérante. Elle a comme objectifs de (CHIROUZE, Alexandre; Yves. Introduction au marketing. Editions Foucher, Paris, 2004) :

• faire connaitre (cognitif) : informer le public de l’existence du produit ou ses caractéristiques.
• faire aimer (affectif) : modifier ou renforcer l’image du produit en agissant sur les attitudes ou les opinions.
• faire agir (conatif) : modifier les comportements en provoquant l’achat, l’essai, la demande de renseignement…

 

1. Les moyens de communication

Il existe plusieurs outils de communication, tout dépend de la spécificité de secteur d’activité de chaque entreprise.

2. La publicité de notoriété, d’image de marque ou de produits

1. La publicité de notoriété : elle vise à faire connaître le nom de la banque dans le public.

L’objectif est de rechercher une association immédiate dans le public entre un nom ou une raison sociale dans son existence dans le secteur bancaire.

1. La publicité de l’image de marque : elle vient compléter la publicité de notoriété.

L’objectif est non seulement de se connaitre mais aussi de tisser des liens avec celui-ci. Et cela dépend de la variété des produits proposés, des circuits de distributions, de la clientèle, de la publicité, etc. tous ces facteurs donnent une image de marque à la banque.

1. La publicité des produits : vise à faire connaître les produits de la banque en mettant l’accent sur les qualités de ces produits. Elle se fait lors de la phase de lancement de produits

(sois lors de l’entretien des produits existants).

3. La communication sur le lieu des ventes

Elle est particulièrement appropriée à la structure interne de la banque, du fait qu’elle dispose d’un réseau de guichets, en forme de dépliants ou brochure installés sur des présentoirs, d’affiches placées dans les agences, et doivent être harmonisés avec la campagne collective menée sur les produits. La communication sur le lieu de vente atteint le client lors de sa visite, où celui-ci est disponible pour demander des renseignements complémentaires sur le produit ou pour en devenir utilisateur (DE COUSSERGUES, Sylvie. Gestion de la banque: Du diagnostic à la stratégie. 4ème Edition. Paris : Dunod, 2005).

• Le marketing direct

L’objectif de toute entreprise est de se rapprocher de ses clients par plusieurs techniques de communication (par le biais de mailing personnalisés ou d’appels téléphoniques). Le client est ainsi directement contacté et interrogé sur sa situation financière, ses besoins, ses projets etc.

Le marketing direct utilise soit le propre fichier clientèle de la banque, soit des fichiers de prospects que des sociétés spécialisées (banques de données) peuvent fournir à la demande.

 

 

• Les Relations Publiques

Il s’agit de l’ensemble des relations et communications d’une entreprise en direction de ses différents publics qui sont les clients, les fournisseurs, les employés et la société dans laquelle s’insère l’entreprise.

L’objectif est de créer un climat favorable, un courant de sympathie tant à l’intérieur de l’entreprise (public interne : les travailleurs…), qu’avec les différents publics (clientèles, pouvoirs publics..).

Aux fins de mener à bien leur mission et diffuser les informations sur l’entreprise, ses activités, ses produits, dans le but de provoquer dans l’opinion publique des relations favorables à l’activité de l’entreprise, les relations publiques font appel à divers moyens tel que ; Les relations avec la presse et ce, par le biais de communiqué de presse, de conférence de presse, d’entretien téléphonique. Aussi les visites d’entreprise et la participation à la manifestation commerciale tels que les salons et les foires…, ajoutons à cela la publicité rédactionnelle (article payant sur l’entreprise/ produits nouveaux elle est à caractère informatif), et les cadeaux de fin d’année (CHIROUEZ, Yves. Le marketing étude et stratégie. 2ème Edition. Ellipses, 2007).

• La force de vente

Y.LEGOLVAN. définit la force de vente comme suit : « La force de vente est l’ensemble des membres opérationnels de l’entreprise ayant pour mission de trouver des clients pour ces produits et services. Les attachés commerciaux, les exploitants d’une clientèle, les guichetiers commerciaux, les adjoins et les directeurs d’agence, les auxiliaires d’agents généraux et agents généraux, constituent la force de vente d’une banque » (LEGOLVAN, Yves. Dictionnaire marketing banque assurance, paris : Dunod, 1988).

La force de vente joue un rôle essentiel dans l’activité commerciale de l’entreprise, ce qui amène cette dernière à mettre en œuvre une bonne gestion de la force de vente, respectant ses différents aspects ou composantes en s’appuyant sur l’aspect formation du personnel, son organisation, son évaluation, en plus de l’aspect motivation et salaire, pour davantage de maitrise et de stabilité dans les relations de travail.

• La Promotion des ventes

L’objectif le plus fréquent c’est de faire essayer le produit pour convaincre, c’est donc le Produit lui-même qui devient objet de communication, objet de persuasion.

Les Principales formes de promotion sont :

• Essai gratuit / échantillon
• Réduction des prix (couponing, promos…)
• Rabais sur quantité (deux pour le prix d’un…)
• Cadeaux et concours
• PLV

 1.5.1.5. LA DISTRIBUTION

Dans le secteur bancaire, la variable distribution a été longtemps marquée par l’exclusivité traditionnelle du circuit que constitue le réseau d’agence de chaque établissement. Une évolution est cependant remise en cause par les nouvelles formes de distribution et surtout par l’incursion des nouveaux concurrents non-banquiers.

1. Les canaux de distribution

Le choix de canaux de distribution a longtemps occupé une place marginale dans la stratégie marketing des banques tout entières tournées vers la conception de nouveau produit puis la communication.

2. Les agences

Les agences représentent la banque traditionnelle. Le réseau des agences est primordial pour la banque de détail. Celle-ci se doit d’entretenir un réseau d’agences dense et géographiquement bien réparti, ceci pour renforcer sa notoriété et refléter une image de proximité avec ses clients. En somme, l’agence est au cœur de la distribution des banques de détail (DE COUSSERGUES, Sylvie. Gestion de la Banque, 3ème Édition paris, 1992).

3. La banque à distance

La banque à distance doit son émergence à deux principaux objectifs :

• La demande d’une production de services bancaires sur mesure liées à l’informatisation des moyens d’accès à ces services.
• La recherche d’une meilleure rentabilité basée à la fois sur les avantages financiers de ce nouveau mode de distribution de services et sur l’adjonction d’une activité dont le coût marginal serait limitée à terme.

4. L’internet

L’« Internet remet en cause les positions concurrentielles : certaines entreprises en profiteront, d’autres disparaîtront », cette affirmation de KOTLER & DUBOIS (2003) montre que l’internet est devenu un canal incontournable pour les entreprises. L’Internet sera le marché financier de demain et pour en tirer profit, les banques doivent préparer leur stratégie dès aujourd’hui. L’avènement du commerce électronique se caractérise par un changement dans le comportement d’achat et même d’utilisation des produits et des services par les clients.

L’internet semble être un canal plus performant, il a révolutionné la relation client/banque. Ainsi, la banque par internet détruit les piliers de la banque traditionnelle qui sont la proximité géographique et le contact direct avec la clientèle (guichet, rendez- vous spontané ou provoqué).

En complément de la généralisation des moyens de communication modernes, viennent s’implanter de nouveaux canaux de distributions, dits externalisés : Internet, minitel, platesformes téléphoniques, commerce électronique, e-banking et autres.

Ces nouveaux moyens multiplient les opportunités de contact avec la clientèle qui, quant à elle, recherche de plus en plus la proximité et la facilité d’utilisation. Toutefois, la difficulté des banques réside non pas dans le développement de ces technologies mais plutôt dans l’intégration de ces canaux notamment vis-à-vis des canaux traditionnels.

5. Les cartes bancaires

Est l’une des formes actuelles de la monnaie scripturale (monnaie qui circule par jeux d’écritures), les autres monnaie de ce type sont : le chèque bancaire et le virement bancaire. Les cartes bancaires se différencient les unes des autres par trois principaux critères qui sont : la fonction, l’organisme émetteur et enfin les caractéristiques techniques.

Selon leur fonction, on peut distinguer (BERNET-ROLLANDE, L. principes de technique bancaire, DUNOD, 22ème édition, Paris, 2002) : a. La carte de retrait :

Elle permet de retirer de l’argent des Distributeurs Automatiques de Billets (DAB) et des Guichets Automatiques de Banque (GAB). Selon, les caractéristiques, certaines cartes peuvent être utilisées que dans les Distributeurs Automatiques de Billets (DAB) de l’organisme teneur du compte alors que d’autres permettent des retraits dans l’ensemble des distributeurs ; c’est-à-dire dans le pays ou à l’étranger. Les cartes de retrait sont le plus souvent gratuites ou la facturation est ici limitée à un coût négligeable (BERNET-ROLLANDE, L. principes de technique bancaire, DUNOD, 22ème édition, Paris, 2002). b. La carte de paiement

La carte de paiement nationale qui permet non seulement le retrait d’argent auprès des DAB-GAB et réalise le paiement avec débit immédiat ou différé (le débit est le plus souvent mensuel) dans le pays d’origine. La carte de paiement internationale (VISA ou

MASTERCARD) quant à elle permettra des retraits et des paiements à l’intérieur du pays et à l’étranger. Celle-ci peut être assortie de services d’assistance et d’assurance.

 

 

1. La carte de crédit

Qui permet d’obtenir des avances de fonds. Ces avances ne pouvant dépasser le plafond de la ligne de découvert négociée au préalable avec la banque. Généralement, les cartes de paiement permettent d’accéder à un système de crédit personnel lié à la possession de cette carte. Ces cartes n’apportent en fait comme crédit que le délai qui existe entre l’achat et le débit au compte du titulaire. Par ailleurs, il existe des cartes dites accréditives qui sont uniquement des cartes de crédit utilisables au sein du groupe de magasins qui les ont émises (BERNET-ROLLANDE, L. principes de technique bancaire, DUNOD, 22ème édition, Paris, 2002).

1.5.1.6. LE PLAN MARKETING D’UNE BANQUE

Il s’agira de présenter comment élaborer un plan marketing au sein d’une banque et l’utilité de ce plan dans la démarche marketing bancaire.

Le plan marketing sert d’abord à des fins stratégiques, car il oblige la structure à analyser périodiquement la situation d’un produit sur le marché et à en prévoir l’évolution, de même qu’à anticiper les actions des concurrents (DE COUSSERGUES, Sylvie. Gestion de la Banque, 3ème Édition paris, 1992).

1. L’UTILITE DU PLAN MARKETING

Un plan marketing est élaboré pour le lancement d’un nouveau produit ou la commercialisation de produits existants sur de nouveaux marchés. Son efficacité réside dans la cohérence et l’interdépendance qu’il confère aux différentes décisions marketing que l’entreprise est appelée à prendre et qui se formule à partir d’une politique constituant les outils du marketing bancaire (DE COUSSERGUES, Sylvie. Gestion de la Banque, 3ème Édition paris, 1992).

2. LES AVANTAGES QUE PRESENTE UN PLAN MARKETING

Un plan marketing présente d’innombrables avantages principalement (DE COUSSERGUES, Sylvie. Gestion de la Banque, 3ème Édition paris, 1992) :

-La préparation d’un plan commence par une analyse de l’environnement dans lequel l’entreprise évolue et prend conscience des nouvelle données comme la demande de ces clients et leurs attentes, de ce fait, il lui faudra s’adapter si elle veut survivre.

-La planification permet à l’entreprise d’utiliser ses ressources (capitaux, humains, moyens) dans les domaines d’activité offrant les plus grandes possibilités de développement.

-Le plan favorise le choix et la poursuite en commun d’objectifs définis par tous ceux qui participent à la gestion commerciale de l’entreprise comme il permet d’éviter les erreurs et en concentrant les offres sur les buts précis déterminés au préalable.

• Le plan permet d’évaluer la gestion par comparaison avec des objectifs établis, par rapport aux résultats antérieurs, il est l’instrument actif et dynamique de gestion de la banque.
• Le plan fournit à la direction un cadre de travail facilitant ainsi les prises de décision et oblige les responsables à s’organiser et à agir en commun afin d’appréhender des désagréments qui puissent en dérouler.

3. LE CONTENU D’UN PLAN MARKETING D’UNE BANQUE

Le plan marketing comporte généralement :

3.1. L’analyse des données externes

L’objectif principal est de connaitre le marché et en déduire ses besoins, une synthèse d’informations sur lesquelles reposeront les principales décisions. Ces informations permettent d’éclairer le problème et d’élaborer le pronostic de l’entreprise. Ces informations concernent généralement, l’environnement, le marché, la concurrence le diagnostic externe de la banque. Le marketing dispose de toute une série de moyens d’information qui peuvent être concurremment utilisés.  3.1.1. Le fichier clientèle

Un fichier de clientèle est une liste regroupant l’ensemble des clients de la banque et un certain nombre de renseignements relatifs à chaque client. Ces renseignements sont exclusivement orientés vers l’action commerciale.

-Le fichier de la clientèle est bien entendu informatisé et s’intègre dans le système d’information de gestion de la banque.

-le fichier clientèle facilite la connaissance des clients, de leur caractéristique et de leurs comportements. On peut ainsi proposer des produits, envoyer de la documentation en utilisant des informations du fichier sur le taux d’utilisation des produits ou sur les revenus de la

clientèle ;

-le fichier de la clientèle débouche sur l’analyse systématique des clients. Un fichier permet en quelque sorte une étude de marché permanente et un traitement adéquat indique la catégorie de clientèle utilisant tel produit, permet de dresser des profits de clientèle en fonction de critères appropriés (âge, revenu) et donc la base d’action comme la segmentation de clientèle ou la constitution du panel ;

– le fichier clientèle permet d’apprécier l’impact de la politique de marketing avec une mise à jour périodique, on peut suivre l’évolution de la pénétration des produits et contrôler ainsi l’efficacité de l’action marketing.

3.1.2. Segmentation

« La segmentation de la clientèle est une technique qui permet de regrouper tous les éléments d’une population en catégories homogènes vis-à-vis d’un critère donné, dans le souci de faire apparaitre au sein de la population considérée des différences significatives d’une catégorie à l’autre, différences qui rendront possible l’application d’une politique commerciale spécifique. »  (DE COUSSERGUES, Sylvie. Gestion de la Banque, 3ème

Édition paris, 1992).

1. Les critères de segmentation

La banque fait recours aux grandes familles de critère de segmentation :

• Sociodémographique : Il s’agit de critère des variables simples qui sont ; l’âge, revenu, catégorie socioprofessionnelle, pour les clients particuliers ; la taille, secteur d’activité pour les entreprises.
• Socio-culturelle et style de vie : l’objectif de cette segmentation est de relier le comportement de consommation d’un individu à des facteurs personnels, sociaux et culturels qui le conditionne, dénommés le style de vie (le style de vie s’effectue à partir d’enquêtes menées auprès d’échantillon composés de milliers de personnes). Et pour les entreprises surtout les petites et moyennes entreprises, la segmentation en fonction du style de vie se fait également en position de leurs dirigeants.
• La segmentation comportementale : permet de construire des segments homogènes de la clientèle en fonction des comportements observés : détention et récurrence d’utilisation des produits financiers, flux financiers, etc.

3.2. La détermination des objectifs et la cible

Dans cette étape, la banque sélectionne les clientèles-ciblées et formule les objectifs Commerciaux.

3.2.1. Le choix de la clientèle ciblée

Une fois la segmentation réalisée, il faut cibler le segment que l’entreprise souhaite attaquer. Plusieurs facteurs entrent dans le choix de la cible comme la taille et le potentiel de la clientèle ciblée, les ressources de la banque, la rentabilité visée et l’intensité de la concurrence.

 

 

3.2.2. La formulation des objectifs commerciaux

Pour cela, 2 types d’objectifs doivent être fixés : les objectifs financiers, les objectifs marketings : 

• Les objectifs financiers : ils sont les plus souvent exprimés en termes de taux de rentabilité à moyen terme, cash-flow et revenus annuels.
• Les objectifs marketing : ils s’appuient sur les objectifs financiers, traduisent ces derniers en termes de revenus nets, part de marché (DE COUSSERGUES, Sylvie.

Gestion de la Banque, 3ème Édition paris, 1992).

3.3. Le choix de la stratégie des moyens (élaboration du mix marketing)

Cette phase consiste à définir les moyens de politique marketing en rapport avec les 4P en tenant compte des objectifs fixés, de l’environnement de la banque et de ses moyens propres.

3.4. Le contrôle des réalisations du plan.

Le processus de contrôle implique un ou plusieurs objectifs, un système de retour de l’information qui compare les réalisations aux objectifs, et un système qui permet de réajuster les activités pour les rendre compatibles avec les objectifs (DE COUSSERGUES, Sylvie.

Gestion de la Banque, 3ème Édition paris, 1992).

1.6.     INDICATEURS DE PERFORMANCES

1.6.1. DEFINITION DE LA PERFORMANCE

La performance (commerciale) est un sujet brillant pour les entreprises : une force de vente engagée et performante est synonyme d’une organisation en bonne santé. Elle est efficace lorsqu’elle atteint les objectifs qu‘elle s’est fixés. Elle est efficiente lorsqu’elle minimise les moyens mis en œuvre pour atteindre les objectifs qu‘elle s’est fixés. La performance se mesure avec des critères (ou indicateurs) qualitatifs ou quantitatifs de résultat.

1.6.2. DEFINITION D’UN INDICATEUR

Un indicateur est un outil d’évaluation et d’aide à la décision. De nombreuses entreprises mettent en place des indicateurs de performance à tous les échelons. On distingue les indicateurs financiers, les indicateurs organisationnels, les indicateurs commerciaux et les indicateurs RSE (Responsabilité Sociétale de l’Entreprise).

À quoi servent-ils ? Quelle est leur finalité ?

1.6.2.1. LES INDICATEURS DE PERFORMANCE FINANCIERE

Le taux de rentabilité, le taux de rendement des actifs, les besoins en fonds de roulement ou de trésorerie, le cycle d’exploitation des produits, les délais de règlement clients et fournisseurs, le chiffre d’affaires sont autant d’indicateurs financiers permettant d’analyser la santé réelle d’une entreprise. Mais aussi de comparer deux entreprises appartenant à un même secteur d’activité et d’identifier la pertinence d’un rapprochement (fusion-acquisition) en termes de croissance externe (Le Marketing, Fondements et Pratique, Pierre-Louis Dubois et Alain Jolibert, éd. Economica – Gestion, 2008).

1.6.2.2. LES INDICATEURS DE PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE

Les indicateurs organisationnels concernent plus particulièrement les ressources humaines de l’entreprise, et sa productivité globale. Ils détaillent le taux d’absentéisme, le taux d’accidents, les coûts de production ou de sous-traitance, la capacité de production utilisée ou inutilisée et la contribution à la marge, entre autres. Les indicateurs organisationnels servent ainsi à identifier les marges de progression à l’intérieur des services de l’entreprise (Le Marketing, Fondements et Pratique, Pierre-Louis Dubois et Alain Jolibert, éd. Economica – Gestion, 2008).

1.6.2.3. LES INDICATEURS DE PERFORMANCE COMMERCIALE

Lorsqu’une entreprise souhaite déterminer quelles sont ses activités les plus rentables qui participent à sa croissance interne, elle instaure des indicateurs commerciaux détaillant l’origine de son chiffre d’affaires. Les indicateurs commerciaux ont pour objet de mesurer les revenus générés par chaque ligne de production ou chaque site, l’influence des campagnes publicitaires et la part de marché réalisée par l’entreprise dans un secteur donné au travers d’une étude de la concurrence (Le Marketing, Fondements et Pratique, Pierre-Louis Dubois et Alain Jolibert, éd. Economica – Gestion, 2008).

SECTION 2. LA REVUE DE LA LITTERATURE

2.1.LA REVUE DE LITTERATURE THEORIQUE

A ce sujet, plusieurs études ont été déjà faites dans le temps, nous ne sommes pas les premiers à faire ces études. Raison pour laquelle Pascal Sem Mbimbi et Annie Cornet ont soulignés dans leur ouvrage des Méthodes de recherche en sciences économiques et de gestion que la revue de littérature nous permet de sélectionner les écrits qui nous ont précédés dans la littérature et qui traitent de notre problème de recherche ou de la question de départ (Pascal Sem mbimbi and Annie Cornet, Méthodes de recherche en sciences économiques et de gestion, Editions universitaires européennes, 2018).

Ceci étant dit, voyons quelques théories en rapport avec notre problème, théories lesquelles nous ayant précédé :

2.1.1. Théorie sur le Mix Marketing (KOTLER & DUBOIS)

L’expression mix marketing est l’une des plus employées en marketing. Le marketing mix est également connu sous le nom de « 4P » produit, place (distribution), prix, promotion (communication).

Le marketing mix est l’ensemble des outils dont l’entreprise dispose pour atteindre ses objectifs auprès du marché ciblé.

Il correspond ici à l’optique du fabricant face à son marché. Pour le client, les actions marketing doivent se traduire en avantage. Une entreprise gagnante satisfait les besoins et désirs de sa clientèle de façon économique, pratique et au moyen d’une communication efficace.

En matière de marketing, les décisions liées à l’offre de services sont capitales : Elles correspondent en effet au premier élément du marketing mix, c’est-à-dire la politique de produit pour les entreprises industrielles. Pour les entreprises de service, ces décisions sont, bien sûr, d’abord d’ordre marketing, mais elles sont aussi plus que cela : dans la mesure où les services sont produits et consommés simultanément, ces décisions concernent aussi la servuction ; elles participent donc du domaine des Operations et empruntent les méthodes et les techniques de ce qu’il est convenu d’appeler l’opération management (LOVELOCK, Christopher; WIRTZ, Jochen; et al. Marketing des services. 6ème. Édition ; France : Pearson Education., 2008).

Il est claire que le premier problème à résoudre dans une entreprise de service est de répondre à la question : quel service de base quel service périphérique ?

Il s’agit donc de dresser la liste de service à offrir, et de définir chacun d’entre eux. Le véritable problème réside dans les services périphériques, le service de base principal ou dérivé étant relativement simple à identifier (LOVELOCK, Christopher; WIRTZ, Jochen; et al. Marketing des services. 6ème . Édition ; France : Pearson Education., 2008).

La communication au sens où on l’entend ici est l’équivalent du mot américain « Promotion » ; c’est la seconde variable du marketing mix, selon la fameuse terminologie de McCarthy. L’acceptation du thème est ici très large puisque sont regroupés sous cette rubrique les décisions concernant l’ensemble des messages que l’entreprise émet vers ses publics, quels qu’en soient les supports. Cela va de la publicité, bien sûr aux relations publiques, en passant par le personnel, la signalisation, les commerciaux, etc. (EIGLIER, Pierre. La Logique Service: marketing et stratégies.Paris : Edition economica, 2010).

On distingue quatre grands domaines dans cette politique de communication :

–Le logo de la marque : la direction du marketing définit le logo de la marque, les formes, les matériaux, les couleurs et leurs codes.

-La publicité constitue le deuxième domaine de la politique de communication ; c’est la définition des budgets, la gestion des relations avec les agences et la réalisation des campagnes.

–Les relations publique est la gestion des évènements : sont de la responsabilité de la direction marketing et constituent le troisième domaine ;

-Les promotions : les promotions dans une entreprise de services ont la même signification que pour un produit : associer, sur un marché en maturité, un avantage prix, une limitation dans le temps et une forte campagne de publicité pour augmenter la consommation d’un segment ou plus souvent d’une niche, d’une manière non pas à réduire des stocks mais à utiliser plus fortement les capacités existantes (EIGLIER, Pierre. La Logique Service: marketing et stratégies.Paris : Edition economica, 2010).

Le prix est l’une des variables les plus particulières du marketing mix, car il est d’abord l’une des premières variables marketings perçus par le consommateur. Les stratégies de fixation des prix est l’une des étapes les plus difficiles du processus de décision à cause de la multitude des facteurs intervenant dans cette dernière.

Les facteurs à prendre en compte pour la fixation des prix dépendent des couts de production ; l’objectif de rentabilité et de volume, la qualité du service, la demande par rapport aux concurrents. On peut classer les objectifs de prix sur trois catégories :

• les objectifs de volume : chiffre d’affaire, part de marché, taux de croissance des ventes.
• les objectifs de profit : profit, marge, rentabilité des capitaux investis, cash-flow ;

-Les objectifs de concurrence : stabilisation des prix, alignement sur les prix du marché ou sur le leader (CHIROUEZ, Yves. Le marketing étude et stratégie. 2 ème Edition. Ellipses, 2007).

A la période d’écrémage, l’entreprise répond à la préoccupation de maximiser à court terme la rentabilité d’un produit nouveau. Elle consiste à fixer des prix à un niveau relativement élevé.

Dans la politique de pénétration, l’entreprise attache plus d’importance à la maximisation de son volume de vente qu’à la maximisation de la rentabilité à court terme. L’entreprise l’utilise pour augmenter sa part de marché car il y a une forte concurrence. Et pour le prix au service du positionnement, le prix exprime l’image que l’entreprise souhaite lui donner dans l’esprit du consommateur (KOTLER, Philippe, DUBOIS, Bernard. Marketing management. 8 éme éd. Paris : Pearson éducation, 1995).

Les couts de production peuvent être directs ou indirects, les couts directs sont imputables d’une manière claire et exclusive au produit considéré, comme les couts des machines, et les couts indirects ce sont les frais qui concernent plusieurs services à la fois, comme les frais d’assurance, publicités, bâtiments et autre (KOTLER, Philippe., DUBOIS, Bernard. Marketing management. 8 éme éd. Paris : Pearson éducation, 1995).

Il est indispensable dans le même ordre d’idées, pour un responsable marketing de connaitre les prix actuels des produits concurrents et d’essayer de prévoir leur évolution future.

La démarche de la fixation des prix s’appuie sur l’analyse des attitudes des clients potentiels à l’égard du prix, elle consiste à mesurer le prix d’acceptabilité par le plus grand nombre des clients potentiels. Pour le savoir, on a recours à des études qualitatives sur les prix d’acceptabilité (KOTLER, Philippe., DUBOIS, Bernard. Marketing management. 8 éme éd. Paris : Pearson éducation, 1995).

Il existe toujours une relation entre le niveau du prix et la prestation de la qualité du produit, comme on ne peut pas essayer le service avant de l’acheter, et on ne peut pas le  toucher ou le voir, alors le prix du service devient un véritable indicateur a priori de la qualité attendue. Plus le prix est élevé, plus la qualité perçue par le client est élevée (KOTLER, Philippe., DUBOIS, Bernard. Marketing management. 8 éme éd. Paris : Pearson éducation, 1995).

« On appelle circuit de distribution l’ensemble des intervenants qui Prennent en charge les activités de distribution, c’est-à-dire les activités qui font passer un produit de son état de production à son état de consommation » élevée (KOTLER, Philippe., DUBOIS, Bernard.

Marketing management. 8 éme éd. Paris : Pearson éducation, 1995).

Le problème de La distribution, qui, pour une entreprise classique est d’amener physiquement le produit près de son acheteur potentiel, n’existe pas pour une entreprise de service. Elle est par définition elle-même proche de ses clients ; par contre dans certaines activités, l’entreprise de service peut avoir des intermédiaires pour la vente de ses Services, ce qui est appelé abusivement de la distribution ; par exemple les agences de voyage jouent ce rôle pour les compagnies aériennes, les hôtels, et les loueurs de voiture élevée (KOTLER, Philippe., DUBOIS, Bernard. Marketing management. 8 éme éd. Paris : Pearson éducation, 1995).

 

PRODUIT	PRIX	PLACE (DISTRIBUTION)	PROMOTION (COMMUNIC ATION)
Ø  Qualité Ø  Caractéristique et option Ø  Marque Ø  Style Ø  Conditionneme nt Ø  Service           aprèsvente Ø  Garantie	Ø  Tarif Ø  Remise Ø  Rabais Ø  Condition de paiement Ø  Condition de crédit	Ø  Canaux           de distribution Ø  Points de vente Ø  Zones de chalandise Ø  Stocks             et entrepôt Ø  Assortissement Ø  Moyen            de transport	Ø  Publicité Ø  Promotio n         des ventes Ø  Force de vente Ø  Marketin g direct Ø  Relation publique

 

2.1.2. Théorie sur les stratégies génériques (MICHAEL PORTER)

La théorie des stratégies génériques était très populaire au début des années 80. Elle décrit les trois principales options stratégiques ouvertes aux entreprises désirant acquérir un avantage concurrentiel durable. Chacune de ces trois options est le résultat du croisement de deux aspects de l’environnement concurrentiel (Michael PORTER, Choix stratégiques et concurrence, Economica, 1982).

1. Domination globale par les coûts : un leader par les coûts sur tout marché a l’avantage concurrentiel de pouvoir produire aux couts les plus bas. Les usines sont construites et entretenues, la main d’œuvre est embauchée et formée pour fournir des biens et services à des coûts de production les plus bas possibles.

Les coûts sont réduits sur tout élément de la chaine de valeur. Les produits sont sans extras, cependant des coûts de production réduits ne conduisent pas toujours à des bas prix. Les producteurs peuvent fixer leur prix de pair avec la concurrence exploitant les avantages d’une plus grande marge que celle de leurs concurrents.

1. Différenciation : les biens et services différenciés satisfont les besoins des clients aux travers d’un avantage concurrentiel durable. Ceci permet aux entreprises de sensibiliser les prix et de se concentrer sur la valeur générant un prix et une marge comparativement plus élevés. Les avantages de la différenciation exigent des fabrications, de segmenter le marché afin de cibler des segments spécifiques générant un prix plus élevé qu’en moyenne.

L’entreprise se différenciant encourra des coûts additionnels pour créer cet avantage concurrentiel. Ces coûts doivent être recouverts. Il y a également le risque pour n’importe quelle différenciation d’être copiée des concurrents. En suivant cette stratégie, vous aurez une perpétuelle incitation à innover et améliorer vos produits et services.

1. La stratégie de focalisation : elle consiste à centrer de ses efforts sur un segment de marché de petite taille, afin d’éviter l’affrontement avec les plus puissants concurrents. On parle alors également de « stratégie de niche ». cela conduit à choisir sur ce créneau une stratégie de domination par les couts ou de différenciation. C’est le positionnement adopté notamment par Vertu (smartphones de luxe), par Meccano (carburants pour modélisme) ou par Recisio (production de musique pour karaoké).

En définitive, les stratégies génériques sont les différentes stratégies concurrentielles

(business stratégies) qu’une entreprise peut déployer sur chacun de ses Domaines d’Activité Stratégique (DAS) afin d’y obtenir un avantage concurrentiel (Michael PORTER, Choix stratégiques et concurrence, Economica, 1982).

 

 

 

 

 

 

 

Leur schéma se présente comme suit :

 

 

Dans le même ordre d’idées, l’objectif des stratégies génériques est de nourrir la réflexion marketing en vue de déterminer plus justement la stratégie à adopter, compte tenu du champ concurrentiel et de l’avantage compétitif de la marque, des produits ou de l’entreprise comme souligné ci-haut. Elles s’appliquent en tout premier lieu à la stratégie de l’entreprise ou du groupe. C’est le contexte de l’entreprise qui est le plus pertinent pour l’utilisation de ce modèle. Mais les responsables marketing, en alignant leurs stratégies de produit ou de marques sur celle de l’entreprise, ont tout intérêt à comprendre et à utiliser l’outil concurrentiel (Michael PORTER, Choix stratégiques et concurrence, Economica, 1982).

L’utilisation de ce modèle consiste premièrement à analyser le champ concurrentiel de l’activité sur laquelle l’entreprise agit : soit un champ concurrentiel large avec une cible importante en nombre, comme par exemple celui des produits de grande consommation, soit un champ concurrentiel étroit avec une cible peu nombreuse, comme le marché de l’automobile sur mesure ; deuxièmement, analyser ensuite les caractéristiques et avantages concurrentiels de son offre, selon deux axes opposés : la maitrise des couts ou la différenciation de l’offre  et enfin , positionner l’offre sur la matrice en fonction de deux axes et réfléchir à la stratégie à mener selon les indications et l’objectif de l’entreprise concurrentiel (Michael PORTER, Choix stratégiques et concurrence, Economica, 1982).

L’objectif donne la ligne d’arrivée, la stratégie fixe la trajectoire : ce modèle offre une base à toute réflexion stratégique.

Cependant, lorsqu’une entreprise ne choisit pas de stratégie générique, elle a du mal à se positionner et à mettre en avant ses atouts face à ses concurrents sur son marché. Ses avantages compétitifs sont difficilement visibles. Ce fait est qualifié de fait médiane, c’est-àdire une absence de choix de stratégie.

Selon Porter en outre, l’entreprise doit choisir une (et une seule) des trois stratégies génériques (pour chacun de ses Domaines d’Activité Stratégique) et faire en sorte d’en optimiser sa maitrise pour développer un réel avantage concurrentiel. Sinon, elle risque d’être en position de « Stuck in the Middle », coincée entre le volume et la différenciation.

Cependant, il existe des exemples d’entreprises ayant pratiqué de manière viable une stratégie inspirée à la fois du volume et de la différenciation (notamment Citroën dans les années 1950 à 1970). Le « Stuck in the Middle » ne serait donc pas systématique (Michael PORTER, Choix stratégiques et concurrence, Economica, 1982).

Par ailleurs, les différents Domaines d’Activité Stratégique d’une même entreprise peuvent tout à fait adopter des stratégies génériques distinctes.  C’est le cas par exemple du groupe Volkswagen, qui pratique une stratégie de différenciation vers le haut avec Audi, de prix avec Skoda ou Seat et de focalisation avec Benthley, Porsche ou Lamborghini. A condition d’en avoir les compétences, une entreprise peut investir l’argent gagné grâce à la domination par les couts dans un de ses DAS afin de déployer une stratégie de différenciation sur un autre DAS (Michael PORTER, Choix stratégiques et concurrence, Economica, 1982).

En matière de domination par les couts, les concurrents chercheront eux aussi à réduire leurs couts, ce qui peut éroder l’avantage et surtout les marges ; la part de marché de l’entreprise n’est pas toujours un gage de pérennité , ni un critère de réussite : il existe un risque de vente à perte ; la stratégie de prix n’est en général pas applicable par toutes les entreprises du secteur ;  elle peut impliquer une grande capacité d’investissement ; il faut être capable de capitaliser l’effet d’expérience, or celui-ci peut être déduit par des innovations de procédé (Michael PORTER, Choix stratégiques et concurrence, Economica, 1982).

En matière de différenciation, si une différenciation est particulièrement pertinente, les concurrents chercheront nécessairement à l’imiter, ce qui réduit de fait l’avantage. Réciproquement, un DAS peut se retrouver différencié de manière involontaire, lorsque l’offre de référence sur le marché s’est déplacée. C’est par exemple ce qui est arrivé à Carrefour au cours des années 2000 : le succès de concurrents tels que Lidl ou Aldi a déplacé l’offre de référence de la grande distribution en Europe vers le bas, positionnant de fait Carrefour en différenciation vers le haut (Michael PORTER, Choix stratégiques et concurrence, Economica, 1982).

En matière de la focalisation, la différence théorique entre les deux types de stratégies de focalisations (fondée sur les couts ou fondée sur la différenciation) est en pratique peu pertinente sur un marché de taille réduite (Michael PORTER, Choix stratégiques et concurrence, Economica, 1982).

En revanche, il existe des focalisations fondées sur une différenciation vers le haut exacerbée (produits de luxe, par exemple une chambre dans un palace ou une Ferrari) et réciproquement des focalisations fondées sur une différenciation vers le bas exacerbée (produits extrêmement bas de gamme, par exemple une chambre dans un hôtel Formule 1 ou une Tata Nano).

Par précaution, le responsable marketing doit savoir qu’il ne peut y avoir qu’une seule entreprise dominante par les couts d’où, pour y arriver, il faut devoir choisir une stratégie plut tôt.

Selon Michael PORTER, un avantage concurrentiel doit être décisif, durable et défendable : cet avantage ne doit pas pouvoir être ni copié, ni substitué, ni érodé par l’action des concurrents, ni rendu obsolète par les évolutions technologiques, réglementaires ou économiques de l’environnement concurrentiel (Michael PORTER, Choix stratégiques et concurrence, Economica, 1982).

2.2.LA REVUE DE LITTERATURE EMPIRIQUE

Dans le même ordre d’inventaire des publications existantes dans le domaine de notre recherche et qui nous permet de situer notre apport à ces travaux, nous tachons à énoncer les écrits des plusieurs travaux  et cela par honnêteté scientifique.

Christian MODIO MONGWEJ (2016), dans sa recherche intitulée « l’efficacité du marketing dans les entreprises congolaises évoluant sur un marché monopolistique, cas de la SONAS » s’interroge sur l’efficacité du marketing utilisé par la SONAS. A l’issue de ses analyses, il a conclu que la politique marketing de la SONAS est en plein essor. Son impact sur le chiffre d’affaires a été de 9% durant sa période de recherche. La question de départ qu’il s’était posée consistait à savoir la raison pour laquelle l’augmentation de la publicité pouvait avoir de l’impact sur le résultat net d’exploitation de la SONAS durant une période allant de 2010 à 2015. Par rapport à cette question, son hypothèse avait consisté en ce sens que le but du marketing est avant tout de faire connaitre le produit, de faire connaitre l’entreprise aux personnes qui ne connaissaient pas le dit produit ou ladite entreprise. En outre, la publicité joue une importance très néfaste dans la performance organisationnelle par le fait qu’elle procure à l’entreprise la capacité d’écouler facilement les produits grâce au manque d’ignorance sur la qualité du produit par le marché et la satisfaction qu’elle pourra procurer à ce dernier dés par la consommation de ces dits produits.

Pour MODIO MONGWEJ, l’impact que pourrait avoir les actions de la publicité est très capital sur la rotation des activités de la SONAS, car c’est de cet impact que l’on parviendrait à conclure si le marketing joue positivement ou favorablement sur la performance financière de la SONAS. Pour son cas, l’impact de 9 % trouvé après analyse des données de la SONAS s’avère influer positivement et favorablement sur la performance financière de la SONAS, c’est-à-dire ça contribue à l’augmentation du résultat net d’exploitation.

C’est ainsi qu’il avait proposé le renforcement de l’efficacité marketing de manière à permettre à la SONAS d’atteindre les objectifs commerciaux et financiers.

Jean Claude MUKADI NDALA (2011), dans son mémoire intitulé « Apport du marketing bancaire dans la maximisation des recettes d’une institution financière (cas de la banque pour l’Afrique au Congo) cherchait à montrer l’impact du marketing sur la maximisation des recettes de la BIAC par la variation des charges inhérentes au marketing. A l’issue de ses recherches, il a conclu que les dépenses marketing ont eu 46,61% de variation avec une évolution lente du chiffre d’affaires à concurrence de 17% durant sa période d’étude soit un coefficient de corrélation de 0,98.

Selon Jean Claude, la réalisation du profit reste l’objectif que poursuit toute entreprise.

Cependant, il se remarque que l’entreprise se heurte souvent et de façon inattendue à une rude concurrence d’autres acteurs qui veulent aussi avoir une emprise sur le marché. C’est ainsi que les stratégies efficaces pour faire face à ces exigences du marché se doivent d’être mises en place par l’entreprise concernée pour parvenir à garder une forte clientèle faute de quoi, celle-ci se tournera vers ceux qui lui offrent les conditions qu’elle juge attractives.

Ces stratégies de marketing jouent un grand rôle pour l’accomplissement des ventes et surtout la maximisation des recettes dans un environnement marqué par la concurrence où seuls les résistants tiennent le coup au risque de disparaitre de la scène et ainsi voir, leurs recettes diminuées au lieu d’augmenter.

Le secteur bancaire ne reste pas indifférent face à cette réalité avec tout ce que l’on constate actuellement du fait de la prolifération des banques en Républiques Démocratique du Congo.

L’approche d’un marché fait apparaitre que l’analyse précède l’action et nécessite une certaine adaptation sans toutefois perdre de vue le profit devant résulter de cette action. C’est dans cette optique que s’inscrit le marketing bancaire qui est l’application de la démarche et des techniques marketings à l’activité.

C’est dans cet ordre d’idées que Jean Claude était parvenu à chercher à savoir l’apport du marketing bancaire dans la maximisation des recettes de la BIAC, à savoir également la manière par laquelle la BIAC mène sa politique marketing bancaire pour attirer et conserver la clientèle dans cet environnement sensiblement ouvert à la concurrence. De ce fait, son hypothèse a consisté à montrer que la BIAC mène une politique marketing basée sur le dispositif de marketing mix. C’est ainsi qu’il avait conclu après analyse que la politique marketing a un impact très positif sur les recettes de la BIAC tel que montré ci-haut.

Quant à nous, nous pensons à notre avis que la performance financière doit être atteinte par le biais des stratégies marketing ne nécessitant pas une enveloppe colossale de manière à assurer une gestion optimale des ressources financières car, le souci de tout gestionnaire est de parvenir à atteindre les objectifs fixés à des couts les plus bas possibles, c’est-à-dire devenir efficace et plus efficient.

Dans son mémoire intitulé « la réalité d’application du marketing bancaire » (2015),

HABI KAHINA cherchait à montrer les réalités critiques de l’application du marketing dans la banque d’Algérie puisque cette banque exerce aussi les activités des banques commerciales. Aux termes de ses recherches, elle est parvenue à souligner que la communication a pris une place importante au sein de cette banque et les dépenses y afférentes ont eu un impact de 19% sur son chiffre d’affaires avec une faible variation de ce dernier durant la période d’étude.

HABI continue en disant que pour atteindre ses objectifs, d’avoir une bonne image de marque et plus de part de marché par rapport aux autres banques, la BNA œuvre sur une démarche marketing. D’après les recherches quelle a effectuées sur ce sujet, elle est parvenue à conclure qu’effectivement les chargés de département commerciale repose sur les moyens informels dans le sujet marketing et surtout dans leur communication. Comme toute entreprise de services, la BNA suit un certains nombres d’étapes qu’elle met en œuvre afin d’arriver à ses finalités fixées préalablement, cette succession d’étape est appelée démarche. Vu que la BNA est une entreprise publique, elle est soumise au contrôle de l’Etat ainsi ses offres de produits et services bancaires sont directement offert par ce dernier pour cela elle ne suit pas une démarche marketing comme une entreprise de production ou bien une entreprise de service. De là, nous pouvons dire que le principe de marketing appliqué au domaine bancaire ne change pas mais ce sont les techniques qui changent et les formes de marketing utilisées tel que le marketing personnalisé (one to one) pour fidéliser ses clients actuels et d’attirer des clients potentiels comme les offres des taux d’intérêt mensuel par rapport aux autres banques qui offrent des taux d’intérêt annuels.

Pour que la BNA conserve ses clients actuels, elle doit accorder une certaine importance à la stratégie de fidélisation car il est toujours moins coûteux de conserver ces derniers que d’acquérir un nouveau client : c’est une règle pour chaque entreprise qui veut renforcer son positionnement. Mais, au niveau de la BNA de Tizi-Ouzou, lors de son stage pratique, HABI avait constaté que la BNA, certainement cherche à fidéliser ses clients avec des cartes de fidélité pour les clients importants qui leurs permettra de retirer dans toutes les agences sur le territoire national jusqu’à 500.000 DA ainsi que les cartes privilégiées pour les clients spéciaux. Mais pas de programme de fidélisation pour les clients ordinaires.

Donc, cette approche va permettre à la BNA de mieux satisfaire ses clients et s’adapter à leurs différents besoins. Par exemple elle offre des carnets d’épargne sans intérêt pour les personnes qui considèrent les bénéfices sur l’épargne c’est de l’argent non légitime.

Pour notre part, nous pensons qu’après tout, le marketing doit en amont aider les entreprises à satisfaire les besoins de la clientèle, pour qu’elles puissent en aval être réellement profitable à l’entreprise elle-même en termes de l’augmentation de son chiffre d’affaires (rentabilité) et profiter ensuite à l’économie nationale en général. Cependant, dépenser pour moins gagner devient budgétivore. De ce fait, il faut chercher des stratégies efficaces permettant d’accroitre le chiffre d’affaires tout en optimisant les ressources financières.

PEMBE NSULO Alexis (2020), dans son mémoire intitulé « marketing et rentabilité des entreprises de service » cherchait également à montrer l’influence que peut avoir le marketing sur les recettes des entreprises de service dans la ville de Kolwezi cas de la Rawsur.

A l’issue de ses recherches, il a montré que les recettes de la Rawsur ont été impactées par la Publicité à concurrence de 11% avec une croissance relative de 13% sachant que les recettes ont uniquement crues de 9% tout au long de sa période de recherche.

Pour  NSULO, l’impact que pourrait avoir les actions de la publicité est très capital sur la rotation des activités de la Rawsur, car c’est de cet impact que l’on parviendrait à conclure si le marketing  joue positivement ou favorablement sur la performance financière de la Rawsur. Pour son cas, l’impact de 11 % trouvé après analyse des données de la Rawsur s’avère influer positivement et favorablement sur la performance financière de la Rawsur, c’est-à-dire ça contribue à l’augmentation de la rentabilité économique de la Rawsur

C’est ainsi qu’il avait proposé le renforcement de l’efficacité marketing de manière à permettre à la Rawsur d’atteindre les objectifs commerciaux et financiers.

Pour notre part, nous pensons qu’après tout, le marketing doit en amont aider les entreprises à satisfaire les besoins de la clientèle, pour qu’elles puissent en aval être réellement profitable à l’entreprise elle-même en termes de l’augmentation de son chiffre d’affaires (rentabilité) et profiter ensuite à l’économie nationale en général. Cependant, dépenser pour moins gagner devient budgétivore. De ce fait, il faut chercher des stratégies efficaces permettant d’accroitre le chiffre d’affaires tout en optimisant les ressources financières.

IBRAHIM SIDIBE (2017), dans son mémoire intitulé « stratégie marketing d’une entreprise brassicole et son impact sur le chiffre d’affaires (cas de la Brasimba) » note que la Brasimba recourt bel et bien aux actions se concrétisant par le Mix marketing afin d’occuper une grande part du marché. Dans ses analyses, il a conclu que les dépenses marketing de la Brasimba on crues de 30% et ont impactés  son chiffre d’affaires à concurrence de 16 % pendant que celui-ci n’a connu que 27% de croissance. La question de départ qu’il s’était posée consistait à savoir  la raison pour laquelle l’augmentation de la publicité pouvait avoir de l’impact sur le chiffre d’affaires de la Brasimba durant une période allant de 2009 à 2016. Par rapport à cette question, son hypothèse avait consistée en ce sens que le but du marketing est avant tout de faire connaitre le produit, de faire connaitre l’entreprise aux personnes qui ne connaissaient pas le dit produit ou ladite entreprise. En outre, la publicité joue une importance très néfaste dans la performance organisationnelle par le fait qu’elle procure à l’entreprise la capacité d’écouler facilement les produits grâce au manque d’ignorance sur la qualité du produit par le marché et la satisfaction qu’elle pourra procurer à ce dernier dés par la consommation de ces dits produits.

Nous pensons toujours à notre avis que la performance financière doit être atteinte par le biais des stratégies marketing ne nécessitant pas une enveloppe colossale de manière à assurer une gestion optimale des ressources financières car, le souci de tout gestionnaire est de parvenir à atteindre les objectifs fixés à des couts les plus bas possibles, c’est-à-dire devenir efficace et plus efficient.

ILUNGA WA ILUNGA (2015) a enfin pour sa part orienté sa recherche sur

« l’importance du marketing pour les entreprises évoluant dans un marché concurrentiel : cas de la Cimenterie de Lukala (CILU) ».

Dans sa recherche, l’auteur s’est appesanti à chercher à comprendre le rôle que joue le marketing développé par la Cimenterie de Lukala. A l’issue de ses analyses, il a conclu que le marketing constitue pour la Cilu un outil non seulement de lutte contre la concurrence mais également de planification et de développement des ventes de cette cimenterie car, ses ventes ont connues une croissance de 40% avec une augmentation de ses charges marketing de 44% durant sa recherche.

ILUNGA est parvenu à dire que le marketing doit être au centre de l’activité de l’entreprise afin de lui donner de la clientèle, c’est-à-dire obtenir des débouchés afin de satisfaire en amont les clients dans leurs besoins et l’organisation elle-même dans sa recherche de rentabilité et croissance de son chiffre d’affaires. L’auteur soutient l’idée que sans marketing, l’entreprise court à sa ruine(Faillite) ; c’est du marketing qu’une organisation doit vivre et survivre.

Nous estimons dans le même ordre d’idées que les charges marketing influencent le chiffre d’affaires parce que c’est du marketing que relève le rôle d’atteindre la clientèle, de montrer la qualité des services offerts ou des produits vendus, d’assurer l’offre des produits et services auprès du marché car, c’est de la satisfaction de la clientèle que dépendent les objectifs de la croissance ; un produit sans demandeur n’a pas d’avenir. Le marketing demeure le préalable ou l’impératif pour augmenter le chiffre d’affaires.

Le point commun de tous ces travaux tant théoriques qu’empiriques au notre se situe au point où ils traitent tous de la pratique marketing et de l’amélioration des indicateurs financiers dans les entreprises.

Cependant, notre démarche se démarque des autres cités ci-dessus dans la mesure où elle aborde de l’apport du marketing sur la performance financière de la Rawbank avec comme souci de chercher à réduire les coûts du marketing tout en atteignant les objectifs de la performance.

CONCLUSION PARTIELLE

Aux termes de ce chapitre, nous avons justifié que la motivation de notre recherche réside dans l’intérêt de comprendre l’impact que peuvent jouer les stratégies et dépenses marketing sur la performance financière de la Rawbank. Il nous avait semblé aussi utile de définir des concepts clés liés à nos différentes variables notamment le marketing bancaire et la performance financière, mots lesquels nous ont donné accès à certaines notions nous faisant connaissance assidue de notre travail. Sans oublier, la présentation de la revue de la littérature nous a également donné connaissance des différents travaux en rapport avec le sujet traité et nous ayant précédé dans la littérature afin de bien situer notre question de recherche.

             

CHAPITRE DEUXIEME : LA PROBLEMATISATION DE RECHERCHE, LES HYPOTHESES ET LE MODELE D’ANALYSE

Ce présent chapitre aborde les points essentiels de notre recherche, les points lesquels constituent les composants du moteur de notre étude. C’est notamment de notre question de départ, de notre question de recherche (problématique), de notre hypothèse ainsi que du modèle d’analyse en rapport avec nos variables dont il sera question dans ce chapitre.

2.1.LA QUESTION DE DEPART

Le produit net bancaire étant constitué par l’ensemble des produits d’une banque, c’està-dire les recettes acquises par une banque pendant un exercice donné. Ce produit net bancaire montrerait une bonne situation amenant à la performance financière d’une banque dans la mesure où il sera plus élevé que les dépenses engagées par la banque. Cela montrerait que l’Excèdent brut d’exploitation est positif. Le constat que nous avons fait est que cette croissance serait favorisée par les stratégies marketing effectuées ou entretenues par la banque, car le marketing demeure le seul domaine clé capable d’assurer la fidélisation de la clientèle ainsi que sa satisfaction en vue de rendre performante la banque par la croissance de son produit net bancaire qui n’est pas différent du chiffre d’affaire d’une banque.

Cela étant dit, notre question de départ se résume en ceci :

Ø Pourquoi les charges marketing influencent-elles le produit net bancaire ?

2.2.LA PROBLEMATISATION

Pour Pascal Sem Mbimbi et Annie cornet, la problématique est une formulation de la question centrale de recherche. Il s’agit de l’ensemble des questions pertinentes que se pose un chercheur sur le phénomène observé (Sem Mbimbi Pascal et Annie cornet, Méthodes de recherche en sciences économiques et de gestion, Editions universitaires Européennes, 2018). Pour ces deux auteurs, problématiser consiste de se situer dans un champ des questions intellectuelles légitimes. Il faut avoir des connaissances pour se poser des problèmes (Sem Mbimbi and Annie Cornet, Méthodes de recherche en sciences économiques et de gestion, Editions universitaires européennes, 2018).

C’est ainsi que dans ce point, nous essayerons de présenter un bref aperçu sur l’évolution des charges marketing et celle inhérente au produit net bancaire de la Rawbank, et montrer la nécessité des stratégies marketing sur la performance financière d’une banque commerciale et aboutir à la présentation de notre problématique dans la mesure du possible.

Les produits financiers proposés par les établissements bancaires présentent de grandes similitudes et toute innovation de la part d’un établissement est rapidement reprise par ses concurrents.

Dans le cadre de la stratégie marketing globale de la banque, le responsable produit de la banque participe à la conception et au développement des produits de banque en veillant à répondre aux attentes des clients tout en cherchant à se différencier de ses concurrents.

Dans ce contexte où les marchés des banques sont de plus en plus concurrentiels, la fonction marketing devient une fonction pivot des institutions bancaires. Elle a pour objet de définir les segments de croissance, d’étudier le positionnement de la marque et des produits financiers proposés.

La fonction marketing répond au besoin pour les banques de se centrer davantage sur leurs clients (catalogue de l’école de la microfinance, marketing bancaire, 2018).

Le marketing bancaire a pour objet de fidéliser les clients et d’attirer les non clients sur les différents marchés de la banque de détail : particuliers, professionnels et entreprises.

La stratégie marketing repose sur l’information provenant de quatre sources (catalogue de l’école de la microfinance, marketing bancaire, 2018) :

1. L’analyse de la concurrence ;
2. L’analyse du marché ;
3. L’analyse de la clientèle ;
4. L’analyse de l’environnement politique, économique, social et technologique.

Selon Jérôme McCarthy (1960), le marketing mix est défini dans la confrontation d’une offre marketing à un marché par cinq mots commençant par la lettre P : « Product », « Price », « Place », « Promotion » et « Personnel », c’est-à-dire en français : Produit, Prix, Distribution, Communication et Personnel.

La stratégie sera alors :

• De concevoir des produits qui vont bien répondre aux besoins du marché,
• De proposer aux clients des prix attractifs (taux du crédit immobilier par exemple qui permet de fidéliser ensuite le client),
• De présenter les produits sur tous les canaux, l’agence mais aussi les platesformes téléphoniques ou le site internet de la banque),
• De valoriser l’image de la banque, sa notoriété, ses actions de mécénats, …

Le marketing permet de proposer de nouveaux produits et de nouveaux services adaptés aux besoins et désirs des clients afin de proposer le bon produit, au bon endroit, au bon moment.

Le marketing adapte les produits de base de la banque en fonction des segments précis de clientèle comme par exemple les cartes bancaires, qui vont de la simple carte de retrait vers une carte bancaire très haut de gamme avec des services personnalisés.

Les packages bancaires représentent une offre groupée de plusieurs produits ou services bancaires différents, disponibles à prix forfaitaire. Leur prix étant fixé à la discrétion des banques en fonction des services qui y sont inclus, les clients ont le choix entre plusieurs options.

Rassurer la clientèle sur la fiabilité de l’établissement est l’un des thèmes essentiels pour le marketing bancaire. C’est dans le but de rassurer les déposants que les banques valorisent leur institutionnalisation locale en montrant à leurs clients qu’elles s’intéressent spécifiquement à eux, en créant le plus possible la perception que la banque est faite pour eux avec l’exemple de l’agence de la banque privée dont l’ambition est de devenir la banque rationnelle et digitale de référence en capitalisant, sur une démarche de proximité, de qualité, d’innovation et de simplification, au service des clients (catalogue de l’école de la microfinance, marketing bancaire, 2018).

Pour les banques, ce qui va compter c’est surtout le choix et la fidélisation de la clientèle, la création des produits adaptés à la clientèle et rentables pour l’institution, la réactivité par rapport aux menaces extérieures.

Sur un marché concurrentiel, la banque doit proposer des produits et services distincts perçus comme distincts de ce que proposent les concurrents.

Les agences bancaires sont conçues pour assurer un accueil du client dans les meilleures conditions de sécurité. Les commerciaux de la banque ont pour mission de conseiller les clients et de construire avec eux une relation de confiance grâce à des conseils adaptés et la vente des produits en adéquation avec leurs besoins.

Pour apporter des services personnalisés, le service marketing réalise des études de marché et des études des comportements de la clientèle afin de toujours mieux ressentir leurs projets, leurs attentes d’une agence bancaire et leurs besoins de produits financiers.

La segmentation de la clientèle : segment des clients fortunés, segment des hauts revenus, segment des revenus moyens, segment des jeunes, segment de la clientèle rurale… permet de spécialiser les produits et de les proposer de façon différente à la clientèle.

La clientèle la plus informée et avisée de la banque souhaite souvent rechercher par ellemême les produits et services bancaires qui lui conviennent dans le cadre d’une volonté d’autonomisation de ses choix. La banque en ligne remet en cause le rôle de l’agence. Et de la même façon que les établissements bancaires s’interrogent sur la place du téléphone dans la relation client, ils réfléchissent aussi à la meilleure façon de garder un contact physique en agence avec le client (catalogue de l’école de la microfinance, marketing bancaire, 2018).

Cette clientèle fréquente peu les agences hormis pour des conseils très précis quand elle ne trouve pas la réponse à ses questions sur internet.

La différence entre les banques, pour cette clientèle, se situe surtout au niveau du nombre et de la convivialité des services qui peuvent être obtenus via l’espace client web ou l’application mobile.

Pour de nombreuses banques, le premier objectif est la transformation digitale. Tous les métiers de la banque vont être transformés par la digitalisation ce qui impose pour les banques, la mobilisation de toutes les énergies : les systèmes d’information.

Le développement de la banque à distance et des nouvelles applications modifie le comportement des consommateurs qui peuvent désormais consulter leurs comptes sur leurs ordinateurs, tablettes ou smartphones mais aussi de créer leurs virements bancaires, de créer le virement par SMS (LYF PAY ou APPLE PAY) ou le scan de cheque par mobile (catalogue de l’école de la microfinance, marketing bancaire, 2018).

Cependant, en parlant de la nécessité du marketing, nous avons constatés que la part du marché a atteint 28 % du total des dépôts à la RAWBANK en 2020 ainsi que le produit net bancaire de ce dernier n’a fait que croitre de 2011 à 2020. C’est ainsi que nous avons constatés que le produit net bancaire de la RAWBANK a enregistré une croissance de 13 799 953 CDF de 2011 à 2012 contre un produit net bancaire de 39 790 410 CDF en 2011 ; il a connu une croissance de 4 690 850 CDF en 2013 contre un produit net bancaire de 53 590 363 CDF en 2012 ; la croissance en 2014 a été de 15 178 228 CDF contre un produit net bancaire de 58 281 213 CDF en 2013 ; la croissance a été constatée en 2015 à un montant de 11 448 196 CDF contre un produit net bancaire de 73 459 441 CDF en 2014 ; il a également connu une hausse de 14 511 805 CDF en 2016 contre 84 907 637 CDF de produit net bancaire en 2015 ; sa croissance s’est élevée à 62 383 181 CDF en 2017 contre un produit net bancaire de 99 419 442 CDF en 2016 ; il a également cru de 91 327 265 CDF en 2018 contre 161 802 623 CDF en 2017 ; sa croissance s’est portée avec une hausse de 88 395 627 CDF en 2019 contre un produit net bancaire de 253 129 888 CDF en 2018 ; sa croissance enregistrée en 2020 a été de 59 459 033 CDF contre un produit net bancaire de 341 525 515 CDF en 2019 ( Rapport annuel de la Rawbank, 2011-2020 ).

C’est ainsi, dans le même ordre d’idées, nous avons constatés que le produit net bancaire de la Rawbank est passé de 39 790 410 CDF à 400 984 548 CDF soit 23,05 % de croissance respectivement de 2011 à 2020 avec une variation progressive de ses charges liées au marketing notamment de 2 407 490 CDF à 51 944 767 CDF soit 27,76 % de croissance de ces dernières (Rapport annuel de la Rawbank, 2011-2020).

Cela nous a poussé à conclure que les charges marketing ont impacté le produit net bancaire positivement durant notre délimitation temporelle de 10 ans et cela s’avère être un effet positif pour la performance financière de la Rawbank.

Ce faisant, à partir de notre observation empirique et des connaissances que nous avons en notre possession, la question suivante méritera de trouver une solution :

 Que serait l’influence ou l’impact des charges marketing sur le produit net bancaire de la Rawbank ?

Comme il est dit que toute bonne recherche vise à répondre à une question précise, voilà la question qui nécessite de trouver une solution adéquate le long de notre dissertation à laquelle nous nous accrochons à répondre pour éclairer le lecteur.

2.3.L’HYPOTHESE

L’hypothèse est l’ensemble des propositions de réponses à la question de recherche et il s’agit également d’une réponse anticipée, une affirmation provisoire qui décrit ou explique un phénomène (Annie cornet et Sem Mbimbi, Méthodes de recherche en sciences économiques et de gestion, Editions universitaires européennes, 2018). Pour ces deux auteurs, l’hypothèse peut être un énoncé déclaratif précisant la réponse anticipée et plausible entre les phénomènes observés.

Connaissant l’importance du marketing sur le bien être d’une entreprise, nous proposons une hypothèse comme suit :

H1 : Les charges marketing impactent positivement le produit net bancaire de la Rawbank.

Comme le soulignent KOTLER et DUBOIS, le marketing doit être au centre de l’activité de l’entreprise afin de lui donner de la clientèle, c’est-à-dire obtenir des débouchés afin de satisfaire en amont les clients dans leurs besoins et l’organisation elle-même dans sa recherche de rentabilité et croissance de son chiffre d’affaires. Les deux auteurs soutiennent l’idée que sans marketing, l’entreprise court à sa ruine(Faillite) ; c’est du marketing qu’une organisation doit vivre et survivre.

Nous estimons dans le même ordre d’idées que les charges marketing influencent le produit net bancaire parce que c’est du marketing que relève le rôle d’atteindre la clientèle, de montrer la qualité des services offerts ou des produits vendus, d’assurer l’offre des produits et services auprès du marché car, c’est de la satisfaction de la clientèle que dépendent les objectifs de la croissance ; un produit sans demandeur n’a pas d’avenir. Le marketing demeure le préalable ou l’impératif pour augmenter le chiffre d’affaires (produit net bancaire).

Toujours en se rapportant à la première hypothèse, nous estimons que les charges marketing auraient un impact positif sur la croissance du produit net bancaire de la Rawbank tel que le souligne notre revue de la littérature et sa politique est assise sur la stratégie du Mix marketing.

Nous estimons que la Rawbank ne cesse jamais d’innover dans le secteur bancaire par la création et l’amélioration de ses produits et services et cela nécessite la disposition d’une enveloppe financière. En outre, la publicité ou la communication ainsi que la digitalisation jouent un rôle important au sein d’une banque et c’est pour cette raison nous ne faisons pas un trajet de transport sans voir les affiches de la Rawbank vu qu’elle a le souci de mettre la clientèle au centre de ses innovations et d’attirer des nouveaux clients. C’est dans cette mesure que les charges marketing et le produit net bancaire croissent en même temps.

Cependant, il suffit juste d’utiliser les ressources financières de façon efficace, c’est-à-dire minimiser les dépenses marketing tout en atteignant la croissance.

 

2.4.LE MODELE D’ANALYSE

2.4.1. LE MODELE EXPLICATIF

                                                                                                    Variable explicative (exogène)                                                Variable expliquée (endogène)

                      Les charges (dépenses)           Le produit net marketing : X            bancaire (recettes) : Y

 

 

Y=F(X)

2.4.2. L’OPERATIONNALISATION DES VARIABLES

Variable	Indicateurs
Les charges liées au marketing ne font qu’augmenter d’années en années ainsi que les stratégies marketing au sein de la Rawbank par la création de nouveaux produits, l’amélioration des produits existants.	Domination de la part du marché, attirer la clientèle, faire connaitre les produits, maximiser les recettes, fidéliser les clients
Le produit net bancaire ne fait que croitre avec la réalisation des bonnes marges à la Rawbank	L’atteinte des objectifs de la Rawbank, la croissance.

 

2.4.3. JUSTIFICATION DES VARIABLES

2.4.3.1. LES CHARGES MARKETING

Afin de mieux connaitre les besoins des clients et d’atteindre les objectifs de performance financière, les banquiers s’intéressent de plus en plus au Customer Relationship Management (CRM). A cause de la forte concurrence, ils ont besoin d’un marketing de collaboration afin de renforcer la relation avec les clients et accroitre la rentabilité. Ce nouveau marketing repose sur l’information, l’immédiateté, l’interactivité, l’individualisation, l’interconnexion, l’intégration et l’itération (Rihab Ben Hamida, la stratégie du marketing bancaire, 2012).

Dans un contexte à fortes mesures de règlementations (Bale II et Bale III), les modes de financement de l’économie ont subi des profondes modifications. Ce qui a beaucoup impacté l’industrie bancaire. Ce nouvel environnement a imposé aux banques d’être très cohérentes dans leurs actions menées par tous les services sur le moyen et long terme. Cette cohérence nécessite la mise en place d’une nouvelle stratégie tenant en compte des objectifs internes au niveau des prestations et externes au niveau de la communication auprès des clients. Les établissements bancaires adoptent, aujourd’hui, une stratégie reposant sur la connaissance du client et le plan marketing et tenant compte des défis stratégiques (Rihab Ben Hamida, la stratégie du marketing bancaire, 2012).

La connaissance du client occupe une place importante dans la stratégie bancaire. La recherche d’information s’étend vers les intermédiaires de la distribution, le personnel, les actionnaires, etc. Ces informations sont devenues essentielles dans la prise de décision. Elles représentent un atout majeur pour la force de vente et la croissance du produit net bancaire avec la mise en œuvre de la Gestion de la Relation Client (GRC ou CRM) et de la Gestion de la Relation de Distribution (GRD) (Rihab Ben Hamida, la stratégie du marketing bancaire, 2012).

La GRC impose à une entreprise ou une banque de fidéliser ses clients. Le CRM intervient donc pour obtenir une connaissance intime des clients et de sélectionner les clients les plus importants et ceux qui sont capables de réaliser 80 % du produit net bancaire. Son objectif est d’élaborer une relation permanente et personnalisée avec la clientèle. En plus du courrier classique, d’autres méthodes de communication ont été adoptées via de SMS, Internet et le Serveur Vocal Interactif (SVI). Le CRM repose sur un système d’information marketing (SIM) très riche (Rihab Ben Hamida, la stratégie du marketing bancaire, 2012).

Les commerciaux et les personnels sur les canaux de distribution, jouent un rôle très important au sein d’une entreprise ou d’une banque. L’amélioration de la connaissance du marketing est possible à partir d’une meilleure connaissance du client, d’une segmentation plus fine et un benchmarking de la concurrence bien détaillé. Le marketing management vise à définir les orientations stratégiques et à assister la méthodologie et les techniques de la banque. Il contient le marketing stratégique, organisationnel, et opérationnel.  Son bon fonctionnement revient à élaborer un plan marketing qui consiste à faire des choix à l’avance et à définir les lignes directrices tout en gardant en vue un objectif bien précis. Ce plan marketing comprend quatre phases essentielles : la phase de diagnostic et de l’analyse, la phase de la prise de décision, la phase de mise en œuvre des moyens et la phase d’organisation des structures et d’élaboration de procédures de contrôles (Rihab Ben Hamida, la stratégie du marketing bancaire, 2012).

Suite aux successions des crises financières ces dernières années, les banques doivent faire face à un défi majeur celui des couts d’exploitation. En effet, l’une des conséquences majeures des crises se manifeste dans le manque de possibilité de donner des prêts. La première préoccupation des banques, aujourd’hui, est de garder leurs clients et surtout de satisfaire leurs besoins tout en atteignant la finalité de l’organisation (Rihab Ben Hamida, la stratégie du marketing bancaire, 2012).

Cependant, le choix de notre variable explicative « charges marketing » trouve place et sens dans notre dissertation, cela par le fait que la concrétisation de toutes ces stratégies marketing n’est possible qu’avec des budgets alloués à la fonction commerciale ou au département marketing de la Rawbank, car ce dernier joue un rôle très prépondérant dans la vente des produits aux clients. Au sein des institutions financières et bancaires, il est chargé de fidéliser les clients et surtout de créer une image positive de leurs sociétés. Nombreuses sont les banques qui reposent sur la stratégie marketing afin de développer la qualité de leurs produits et leurs services. Cet intérêt pour la qualité est accru pour trois raisons : la rentabilité, la concurrence et l’évolution des attentes de la clientèle. Ce faisant, les marchés financiers sont devenus très concurrentiels. Pour une banque, il ne s’agit non seulement d’améliorer leur politique de qualité mais également d’atteindre leur croissance en termes de produit net

bancaire.

2.4.3.2. LE PRODUIT NET BANCAIRE

Le produit net bancaire (PNB) désigne la valeur ajoutée créée par l’activité de la banque. Plus précisément, il constitue la différence entre les produits issus de l’activité bancaire et les charges engendrées par cette même activité (www.journaldunet.fr).

Connaitre son produit net bancaire permet de vérifier que les charges d’exploitation ne sont pas trop élevées par rapport à la richesse engendrée par l’activité bancaire. Cela permet en outre de s’assurer que la banque est suffisamment performante pour éviter un risque de faillite (www.journaldunet.fr).

Le produit net bancaire se calcule en soustrayant aux produits d’exploitation bancaire les charges d’exploitation bancaire. Les produits d’exploitation bancaires se composent des commissions perçues par la banque et de la marge d’intermédiation (les intérêts perçus par une banque sur les crédits qu’elle octroie à ses clients). Les charges d’exploitation bancaire désignent les commissions payées par les banques auprès de leurs apporteurs d’affaires ou leurs sous-traitants, les charges liées à l’emploi et les intérêts versés par la banque (www.journaldunet.fr).

Dans le même ordre d’idées, notre variable expliquée « Produit Net Bancaire » est choisi par le simple fait qu’il est l’élément déterminant de la performance financière d’une banque ; plus il croit vite et moins les charges sont proches de lui d’années en années, la performance financière d’une banque est atteinte et s’améliore au fur et à mesure.

CONLUSION PARTIELLE

Aux termes de ce deuxième chapitre, nous avons procédé à la présentation de notre question centrale de la recherche et énoncer une hypothèse y relative ainsi que la fixation des variables de notre thématique. C’est ainsi que nous sommes parvenus à chercher à savoir quel serait l’impact des charges marketing sur le produit net bancaire de la Rawbank et arrivés à en proposer une hypothèse se résumant que ces charges auraient un impact positif sur le produit net bancaire de ladite banque puisque c’est du marketing dont dépendent les objectifs de la croissance. Sans oublier que les charges marketing constituent notre variable exogène et le produit net bancaire notre variable endogène.

 

CHAPITRE TROISIEME : PRESENTATION DE LA METHODOLOGIE ET DE LA RAWBANK

Spécifiquement, ce chapitre a comme objectif principal de présenter premièrement les méthodes et techniques que nous allons utiliser dans notre recherche afin de procéder à la collecte, traitement de nos données et ensuite, aboutir à l’interprétation de nos résultats de recherche. Ce chapitre nous permettra deuxièmement de présenter le champ d’investigation sur lequel porte notre étude, la Rawbank.

SECTION 1. PRESENTATION DE LA METHODOLOGIE

Cette section traite de la méthodologie de notre recherche. Cependant, nous tâchons avant tout d’abord de définir la méthodologie elle-même avant de passer à autres choses.

La méthodologie se définit comme étant l’étude du bon usage des méthodes et techniques de recherche. Il ne suffit pas de les connaitre, encore faut-il savoir les utiliser comme il se doit, c’est-à-dire savoir comment les adapter, le plus rigoureusement possible, d’une part à l’objet précis de la recherche ou de l’étude envisagée, et d’autre part aux objectifs poursuivis. Autrement dit, les méthodes et techniques retenues dans une recherche donnée doivent être les plus aptes à rendre compte du sujet étudié et à mener le chercheur vers les buts qu’il s’est fixés en termes d’aboutissement de son travail (Annie Cornet et Sem Mbimbi, Méthodes de recherche en sciences économiques et de gestion, Editions universitaires, 2018).

C’est dans ce même ordre d’idées que nous saisissons le plaisir de présenter les différentes méthodes et techniques qui nous ont servi à bien rédiger notre travail.

1.1.LES METHODES

Par méthode, on entend un ensemble des démarches fondées sur la logique, qui utilisent des procédés d’une recherche empirique systématique et qui doit aboutir à une communication ouverte et honnête des idées et des résultats de la recherche (Annie Cornet et Sem Mbimbi, Méthodes de recherche en sciences économiques et de gestion, Editions universitaires, 2018).

Cela étant dit, nous allons utiliser pour notre étude la méthode suivante :

1.1.1.LA METHODE STATISTIQUE

1.1.1.1.STATISTIQUE DESCRIPTIVE

Cette méthode nous sera d’une utilité remarquable dans notre recherche en ce sens que son utilisation nous permettra de montrer la variation du produit net bancaire et celle relative aux charges liées au marketing de la Rawbank. Pour ce faire, nous allons nous servir de la fréquence en % et la valeur cumulative afin de démontrer comment nos variables ont évoluées respectivement durant notre période de recherche.

1.1.1.2.STATISTIQUE INFERENCIELLE (ECONOMETRIQUE)

La statistique inférencielle c’est tout l’appareillage statistique qui se base sur le calcul des possibilités et l’extrapolation à partir d’échantillons dits représentatifs d’une population plus large. Il s’agit alors d’estimer, à partir de la valeur obtenue pour l’échantillon, quelle sera la valeur que l’on pourra attribuer à la population et avec quelle précision cette valeur sera fournie.

C’est ici également qu’interviennent les tests statistiques qui permettent d’apprécier les limites de confiance aux paramètres, la conformité aux lois de distribution, l’homogénéité des échantillons, la possibilité d’accepter ou de rejeter l’hypothèse nulle avec le taux d’erreur qui s’y rattache.

Enfin, de façon plus directe, la statistique mathématique nous permet de calculer des coefficients (corrélation, régression, …) et de dégager des significations, des tendances, à partir de ces mêmes coefficients qui révèlent les liens de causalité, de Co variation… (Annie Cornet et Sem Mbimbi, Méthodes de recherche en sciences économiques et de gestion, Editions universitaires, 2018).

C’est ainsi dans le cadre de notre recherche, nous utiliserons cette méthode dans le but de traiter les données quantitatives en se servant de la régression linéaire simple dans sa spécificité du modèle de moindre carré ordinaire. Nous essayerons d’expliquer le lien de causalité et corrélation qui existe entre les charges marketing qui sont notre variable exogène et le produit net bancaire qui est notre variable endogène.

A savoir, nous voulons essayer de parler sur le modèle de moindre carré ordinaire simple, son fonctionnement ainsi que ses principes dans les lignes qui suivent.

1. MODELE DE REGRESSION LINEAIRE SIMPLE

Cette sous-section n’a pas pour but de présenter le modèle des moindres carrés ordinaire en profondeur. Ici, on ne parlera que du modèle et hypothèses ainsi que la spécification de notre modèle.

INTRODUCTION

Nous cherchons à mettre en avant une relation de dépendance entre les variables Y et X. Y est celle que l’on cherche à expliquer (à prédire), on parle de variable endogène (dépendante) ; X est la variable explicative (prédictive), on parle de variable exogène (indépendante) (Labrousse, C., Introduction à l’économétrie. Maîtrise d’économétrie, Dunod, 1983).

Le modèle de régression linéaire simple s’écrit :

Yi = a × xi + b + εi

a et b sont les paramètres (les coefficients) du modèle. Dans le cas spécifique de la

régression simple, a est la pente, b est la constante.

Nous disposons d’un échantillon de n observations i.i.d (indépendantes et identiquement distribuées) pour estimer ces paramètres.

Le terme aléatoire ε, que l’on appelle l’erreur du modèle, tient un rôle très important dans la régression. Il permet de résumer toute l’information qui n’est pas prise en compte dans la relation linéaire que l’on cherche à établir entre Y et X c.-à-d. les problèmes de spécifications, l’approximation par la linéarité, résumer le rôle des variables explicatives absentes, etc. Les propriétés des estimateurs reposent en grande partie sur les hypothèses que nous formulerons à propos de ε. En pratique, après avoir estimé les paramètres de la régression, les premières vérifications portent sur l’erreur calculée sur les données (on parle de « résidus ») lors de la modélisation (Labrousse, C., Introduction à l’économétrie. Maîtrise d’économétrie, Dunod, 1983).

SPECIFICATION DU MODELE

Soit notre modèle suivant :

Pour t= 10 n Avec :

𝑃𝑁𝐵_𝑡 = Variable à expliquer au temps t ;

𝐶𝑀_𝑡 =Variable explicative au temps t ;

𝐶₀ = La constante du modèle ;

𝑎₁ = La pente du modèle ;

𝜀_𝑡= erreur de spécification ;

𝑛= nombre d’observations.

Hypothèses

• H1 : le modèle est linéaire en 𝐶𝑀_𝑡 (ou en n’importe quelle transformation de

𝐶𝑀_𝑡).

• H2 : les valeurs 𝐶𝑀_𝑡 sont observées sans erreur (𝐶𝑀_𝑡 non aléatoire).
• H3 : 𝐸(𝜀_𝑡) = 0, l’espérance mathématique de l’erreur est nulle : en moyenne le modèle est bien spécifié et donc l’erreur moyenne est nulle.
• H4 : , la variance de l’erreur est constante : le risque de l’amplitude de l’erreur est le même quelle que soit la période.
• H5 : , les erreurs sont non corrélées (ou encore indépendantes)

: une erreur à l’instant t n’a pas d’influence sur les erreurs suivantes.

• H6 : 𝐶𝑜𝑣(𝐶𝑀_𝑡, 𝜀_𝑡) = 0, l’erreur est indépendante de la variable explicative.

Notre objectif est de déterminer les valeurs de 𝑎₁ et 𝐶₀ en utilisant les informations apportées par l’échantillon. Nous voulons que l’estimation soit la meilleure possible c.-à-d. la droite de régression doit approcher au mieux le nuage de points.

Si graphiquement, la solution semble intuitive. Il nous faut un critère numérique qui réponde à cette spécification pour réaliser les calculs sur un échantillon de données.

Le critère des moindres carrés consiste à minimiser la somme des carrés des écarts (des erreurs) entre les vraies valeurs de Y et les valeurs prédites avec le modèle de prédiction. L’estimateur des moindres carrées ordinaires (MCO) des paramètres 𝑎₁ et 𝐶₀ doit donc répondre à la minimisation des résidus.

Pour déterminer les valeurs de 𝑎₁ et 𝐶₀, nous nous servirons du logiciel Eviews 9 pour le traitement des données et l’obtention des résultats avec comme marge d’erreur de 5% soit 0,05.

DESCRIPTION DES VARIABLES DU MODELE ET LES SIGNES ATTENDUS

Notre modèle est composé d’une variable explicative te d’une variable expliquée lesquelles vont nous permettre de procéder à l’analyse économétrique.

• VARIABLE EXOGENE (EXPLICATIVE)

Notre variable exogène est désignée par les charges marketing de la Rawbank (CM).la raison d’être de ces charges nous permet d’expliquer la performance financière de la Rawbank par leurs variations. Le signes attendus d’elles est leur leur variation positive en vue de soutenir le produit net bancaire de la Rawbank.

• VARIABLE ENDOGENE

Dans ce travail, nous cherchons à montrer l’impact des charges marketing sur le produit net bancaire de la Rawbank en vue de conclure si la Rawbank est performante ou pas sur l’aspect financier. Nous pouvons donc conclure que notre variable endogène est désignée par le produit net bancaire (PNB) en ce sens que ce dernier est expliqué par les charges marketing. La variation positive de ce produit montre que la Rawbank est performante financièrement suite à l’allocation des fonds aux activités marketing.

1.2.TECHNIQUES

La technique se définit comme étant un moyen précis, un outil pour atteindre un résultat, à un niveau et à un moment précis de la recherche (Sem Mbimbi and Annie Cornet, Méthodes de recherche en sciences économiques et de gestion, Editions universitaires, 2018).

C’est ainsi, dans le cadre de notre recherche, il nous a semblés agréable de procéder à la technique d’observation non participante ainsi que la technique documentaire.

• La technique d’observation non participante

Cette technique va nous permettre d’observer le phénomène de loin tout en étudiant la réalité de la hausse de clientèle au sein de la Rawbank et observer dans la circulation le nombre des personnes qui sont attirées par la Rawbank.

• La technique documentaire

Elle nous sera indispensable pour étudier et analyser les documents afin d’enrichir notre question de recherche. Elle va nous faciliter de consulter des ouvrages, des articles, des revues, des rapports annuels de la Rawbank, de communication, mémoires, thèses en rapport avec notre sujet.

En effet, cette technique va nous permettre de recenser les données déjà existantes, c’est-à-dire les données primaires et secondaires.

SECTION 2. PRESENTATION DE LA RAWBANK

2.1.SITUATION GEOGRAPHIQUE

La Rawbank est située sur le Boulevard du 30 juin, dans la commune de la Gombe district de la Lukunga, ville de Kinshasa. Elle est une banque de droit Congolais fondée en mai 2001 avec autorisation de la Banque Centrale du Congo (BCC), et autorisée à exercer l’activité de banque commerciale par le décret présidentiel n°040/2001 du 08 Aout 2001. Les premiers guichets ont ouvert leurs portes en mai 2002 (Rawbank, Rapport financier, Kinshasa, 2020).

2.2.HISTORIQUE

Miral Rawji, grand père de mazhar Rawji, le président du conseil d’administration de la Rawbank, vient s’installer à l’est du Congo en 1922 avec sa famille, et lance une petite activité commerciale à kindu. Il tend ses affaires vers Kisangani et c’était le début d’une action entrepreneuriale passionnante (www.Rawbank.cd ).

La famille Rawji investit au Congo depuis quatre générations, et les membres de la famille ont fait fin aux troubles qui ont parsemé l’histoire économique, sociale et politique du Pays.

La Rawbank bénéficie du dynamisme du groupe familial Rawji qui depuis des décennies a investi en RDC dans plusieurs activités, notamment dans le commerce, l’industrie et la finance en RDC à savoir :

• BELTEXCO S.A.R.L : Distribution
• BELTEXCO General Trading LLC, Dubaï : Administration
• MARSAVCO S.A : Industrie
• PRODIMPEX S.A, RDC : Industrie
• SOGALKIN S.A.R.L, RDC : Industrie
• RAFI S.A.R.L, Kinshasa RDC : Ports/immobilier
• PARKLAND S.A.R.L, Kinshasa RDC : Conseil en électricité
• PROTON S.A.R.L : Services financiers  RAWHOLDING, Angola : Distribution
• HEXAGON GMBH China, Inde, S. Africa : Trading/immobilier
• MATIMPEX, Bruxelles, Belgaum : Bureau central
• MATIMPEX, Dubaï General Trading, Dubaï : Bureau central
• RAWSUR, RDC : Assurances

Grace à cette connaissance du marché et des multiples besoins des opérateurs économiques, le groupe a été incité à investir dans le secteur bancaire. C’est ainsi que la

Rawbank née en 2001, au terme d’une réflexion menée dès 1989 mais dont l’aboutissement fut retardé par les rescousses dont a souffert le pays dans les années 90.

Le 31 décembre 2011, le capital de la Rawbank s’élève à 10 066 009 000 CDF équivalent à 11,31 millions USD.

La Rawbank fonctionne comme une société par action à responsabilité limitée

(S.A.R.L) devenue actuellement Société Anonyme (S.A) selon l’acte uniforme de l’OHADA, dont les actions sont réparties entre la RAWHOLDING, une société de droit Luxembourgeois et les 6 membres de la famille RAWJI.

La Rawbank étant qu’établissement commercial de finances, permet à ses clients d’avoir de compte courant avec Chèque, carte bancaire de comptes d’épargne, ainsi que des produits financiers personnels.

La banque s’impose comme un des acteurs de premier plan dans le secteur bancaire Congolais à avoir intégrer le réseau international SWIFT, société privée dont l’objet est d’assurer le fonctionnement d’un réseau international de communication électronique entre acteurs de marché financier.

La banque est également pionnière en matière de monétique et dans la distribution de cartes de crédits master card en RDC.

Parmi les divers et produits et services en monétique, il y a lieu de citer :

• Master cards
• Cartes prepayées (maestro)
• Rawbanking
• Web surfer
• SMS’s alerts
• Traveller’s
• Rapidos Card
• Cartes de crédit (classic, Gold et platinum)

2.2.1. VALEURS

Les valeurs de la banque sont dédiées à ses clients, avec le souci de la qualité de leurs produits et services. La Rawbank est un entrepreneur financier qui respecte es valeurs sociétales, toutes attentes, de toutes les composantes de ses marchés cibles.

Elle veille à l’épanouissement de chacun de ses clients et employés pour partager sa passion d’entreprendre et de relever avec succès les défis du marché dans le respect bien compris et sans compris de l’intégrité intellectuelle de la transparence, de l’éthique des affaires et de la déontologie bancaire. La Rawbank reste attentive à la création des valeurs à long terme nécessaires à la connaissance de cette dernière, à la pérennité de ses investissements, su développement de ses cœurs de métier ainsi qu’à la satisfaction de ses actionnaires.

2.2.2. VISION

La Rawbank se veut être un acteur bancaire de référence, global et innovant, créateur et distributeur des produits bancaires, financiers et monétiques performants et profitables à l’ensemble de sa clientèle congolaise et internationale : Entreprises privées et publiques, organismes nationaux et internationaux, ambassades, ONG et particuliers.

2.2.3. MISSION

Forte d’une expertise de terrain acquise depuis 1922, dans le commerce et l’industrie au Congo, la Rawbank focalise ses efforts sur les atouts qui font sa différence aux services du succès de ses clients : savoir-faire dans le métier et connaissances du tissus économique

Congolais, qualité de l’accueil et rapidité des opérations, recherche et développement dans l’éthique bancaire le plus récent.

2.2.4. STRATEGIE

Dans la perspective du renouveau économique congolais, la Rawbank est une référence bancaire de premier plan en RDC, en termes de solvabilité, de flexibilité et de rapidité mais aussi de qualité et de sécurité. Pour renforcer en permanence le niveau d’excellence, la banque met à la disposition de ses clients des équipes aux compétences professionnelles régulièrement actualisées ainsi qu’un savoir-faire de haut niveau dans les NTIC.

Pour ce faire, elle met en œuvre les moyens financiers utiles et nécessaires en adéquation avec ses ambitions. Dans le déploiement de sa stratégie, la Rawbank veut être une entreprise cohérente et appréciée comme telle, gérée avec rigueur, ambition et professionnalisme dans le respect de ses actionnaires. Certes, la Rawbank, étant une banque de proximité, mise sur la qualité et la sécurité.

2.2.5. OBECTIFFS ET AMBITIONS

Doter des moyens utiles et nécessaires à son développement afin d’accompagner avec efficience les opérations économiques de l’ensemble du pays.

Depuis sa création et son implantation en RDC, la Direction de la banque focalise son énergie sur le déploiement d’une offre de services adaptés aux besoins des grandes entreprises et des organismes internationaux.

La banque veut être une entreprise cohérente et appréciée dans le respect des standards de conformité en vigueur dans les métiers de la banque et de la finance et ce faisant, dans le respect de toutes parties prenantes.

2.3.ACTIVITES

Les activités de la Rawbank se répartissent en trois catégories :

2.3.1. COMMERCIAL BANKING

Dans cette catégorie, nous retrouvons :

• Les transferts nationaux et internationaux ;
• Les avances sur produits et aval d’effets ;
• Le ramassage des fonds ;
• Les dépôts à vue et à termes ;
• Les opérations d’échange et d’arbitrage au comptant et à termes ;
• L’émission de cautionnement de marché et de garantie ;
• L’ouverture de crédits documentaires ;
• La négociation des remises documentaires ;
• Le financement des importations et exportations ;
• La mise à disposition des devises cash et franc Congolais.

2.3.2. PRIVATE BANKING

Il y a dans cette catégorie :

• Le conseil emplacement ;
• L’émission des cartes de crédit (master card) ;
• L’émission des cartes de débit rapidos (classic, gold, platinum) ;
• L’émission des cartes de débit prépayées (Maestro) ;
• L’émission des cartes Web Surfer (pour l’achat sur net) ;
• La banque à domicile (Rawbanking) ; v La vente et achat des traveller’s.

2.3.3. INVESTISSEMENT BANKING

On retrouve :

• Le conseil aux entreprises ;
• La création d’entreprises ;
• La fusion et acquisition ;
• La recherche de financement à moyen terme ; – L’analyse de projets d’investissement.

2.3.4. AUTRES SERVICES A LA CLIENTELLE

La Rawbank offre un paquet complet de divers produits et services financiers pour les entreprises et les particuliers en matière de :

• Gestion des capitaux : La banque met à la disposition de sa clientèle un éventail d’investissements englobant les cinq classes et capitaux et leur garantie des intérêts prospères avec un portefeuille à risques équilibrés.
• Trésor : Pour une bonne gestion des ressources à sa clientèle, la Rawbank donne accès à ses clients pour leur permettre de visualiser et d’anticiper le cours des devises ainsi que l’échange de celle-ci avec plusieurs options.
• Finance commerciale : La Rawbank met à la disposition de ses clients divers produits de finance commerciale, à savoir : des lettres de collections ; des lettres de crédits ; des billets d’échanges et d’industries ; …

2.4.PARTENAIRES ET CORRESPONDANTS

La Rawbank travaille en partenariat avec certaines entreprises dans l’échange ou la sous-traitance en matière de divers services. Ses partenaires sont entre autres :

• Money gram : Pour le transfert d’argent et la messagerie financière tant sur le plan national qu’international.
• Celplay : Dans l’offre des services de banque sur mobile pour les transactions bancaires sur téléphone portable.

Outre ces partenaires, la Rawbank dispose d’un réseau performant de banquiers correspondants aux quatre coins du monde :

• USA : City bank NA, New York City ; Habib American bank, New York City
• Europe : ING Belgium SA/NV, Bruxelles, City bank NA, Londres, commerz bank, Franck fort
• Afrique : Standard bank of South Africa, Johannesburg, Absa bank, Johannesburg
• Moyen orient : Habib Bank AG Zurich, Dubaï

Depuis sa création jusqu’à ce jour, la Rawbank n’a cessé d’élargir son rayon d’action, ses agences couvrent actuellement la Province de Kinshasa, du Haut Katanga, de Lualaba, du Bas Congo, de Goma, de Bunia, de Kisangani et de Bukavu.

2.5.ORGANISATION

Comme toute organisation, la Rawbank est gérée par un comité de gestion autrement dit conseil d’administration. Il est l’organe collégial qui dispose des pouvoirs les plus étendus pour la gestion de la banque, l’élaboration de sa stratégie financière, organisationnelle et commerciale, et la réalisation de son objet social.

2.5.1. LE CONSEIL D’ADMINISTRATION

Il est composé du Président, du vice-Président, d’un administrateur, des Administrateurs indépendants.

Il a pour objectifs prioritaires : le développement de la valeur de la banque ; l’adoption des grandes orientations qui en détermine la gestion ; la vérification de la fiabilité et de la sincérité des informations qui qui la concernent ; la protection de son patrimoine.

Ses attributions :

• De veiller au respect de l’intérêt social de la banque et d’en protéger le patrimoine
• De choisir le mode d’organisation de la Direction de la banque
• De désigner le président du conseil d’administration et de l’administrateur délégué de la banque
• De contrôler la gestion de la banque
• D’arrêter les comptes annuels et semestriels de la banque
• De vérifier la qualité de l’information fournie aux actionnaires sur la banque
• De diffuser en adoptant une charte éthique, les valeurs collectives qui animent la banque et ses employés qui régissent des relations avec les clients ainsi que les rapports les partenaires et les fournisseurs de la banque
• De promouvoir la cohérence du développement économique de la banque avec une politique sociale et une démarche citoyenne fondée notamment sur le respect de la personne humaine et la préservation de l’environnement dans lequel elle agit.

2.5.2. LA BANQUE AU SERVICE DES PARTICULIERS

Pour pénétrer le marché des particuliers via son réseau d’agence, la Rawbank a mis en place une équipe allégée et les équipes commerciales dédiées à cette cible de clients ont amorcé une démarche d’accueil proactive. Des séances de sensibilisation à l’utilisation des services bancaires ont été organisées au sein de plusieurs entreprises clientes de la banque.

Ainsi de faciliter les démarches administratives et de ne pas engager les guichets des agences, l’ouverture du compte bancaire, la demande des cartes de banque et de chéquier ainsi que les demandes de crédit sont les plus souvent gérées sur le lieu de travail, en collaboration avec l’employeur. Cette gestion décentralisée bénéficie de plusieurs atouts : la proximité avec les clients, la souplesse et le gain de temps pour tous.

2.5.3. ENVIRONNEMENT COMMERCIAL ET INDUSTRIEL EN RDC

Lors de sa création, la Rawbank était une banque à vocation essentiellement « Corporate » mais aujourd’hui elle a élargi sa clientèle aux cibles « Private » et « retail ».

1. L’activité « Corporate »

Elle reste la plus importante en termes d’apports bruts. Le portefeuille « corporate » de la banque est reparti en différents secteurs : mines, diamant, pétrole, distribution, bâtiments, ONG, ambassades, Organismes publics et autres. Les « corporate officers » se spécialisent par secteur. Ainsi, garce à une offre bien adaptée, la Rawbank compte plusieurs clients dans chaque secteur.

2. L’activité « private »

Elle cible une clientèle privée « high standing » qui génère d’importants mouvements en compte, attirée par la qualité de l’accueil et du service aux bureaux VIP de la banque et par des produits haut de gamme.

3. L’activité « Retail »

La clientèle « Retail » est une clientèle des particuliers salariés d’entreprise ayant un compte à la banque, des commerçants de bonne notoriété ayant pignon sur rue. Cette clientèle prend de plus en plus le chemin de la Rawbank où elle bénéficie de services monétiques à la pointe du progrès technologique. C’est une démarche qui anticipe l’évolution de la société Congolaise qui, avec le retour de la normalisation politique et de la relance économique, voit progressivement renaitre une classe moyenne épargnante et consommatrice.

La Rawbank a orienté progressivement son offre vers les marchés en croissances des petites et moyennes entreprises (PME). Cette démarche vers les PME a été couronnée par la SFI (la Société financière internationale), qui est un groupe de la banque mondiale, qui après un audit approfondi de la Rawbank, lui a accordée une ligne de crédit de 7 millions de dollars destinée à financer le développement des PME.

2.5.4. EVOLUTION ACTUELLE DE LA RAWBANK

La Rawbank développe régulièrement des produits et des services innovants au bénéfice du marché naissant du retail banking. Elle ouvre des nouvelles agences à Kinshasa et à l’intérieur du pays pour promouvoir un service bancaire de proximité et travaille avec la société financière internationale (Groupe Banque Mondiale), dans le cadre d’une ligne crédit de 7 millions USD mises à la disposition de la banque au profit du marché des PME.

Dans ce contexte peu favorable au développement des activités bancaires, la Rawbank a redoublé des efforts pour non seulement conforter ses parts de marchés, mais également développer une stratégie commerciale proactive appuyée par un politique marketing et une communication tant institutionnelle fortes.

La Rawbank continue donc à se performer sur tous les segments du marché : grandes entreprises nationales et internationales, PME, professionnels et particuliers.

La société du groupe Rawji, Rawbank contribue à divers projets liés au développement social et culturel en RDC et auxquels la fondation Rawji attache une importance particulière (Rawbank, Rawmag, Kinshasa, 2010).

2.6.FONCTIONNEMENT

Le conseil d’administration se réunit au moins trois fois dans l’année sans préjudice de ses missions légales. Il a pour rôle de veiller à la pérennité de l’organisation en fournissant l’essor d’un leadership entrepreneurial tout en s’assurant de la qualité de la gestion journalière, de la mesure et du contrôle des risques liés aux métiers de la banque, ainsi que du respect des principes de bonne gouvernance opérationnelle tels qu’ils ont été communiqués aux membres du personnel et aux cadres de Direction.

Cette structure fonctionne suivant la charte du conseil d’administration, cette dernière met en exergue les principes déontologiques qui le gouvernent, tels que : compétence et responsabilité de ses membres, clarté et loyauté des décisions, efficacité et sécurité des contrôles.

2.6.1. LE COMITE DE DIRECTION

Est l’organe exécutif placé sous la responsabilité de l’administrateur délégué et le président du comité de direction, entouré d’un Vice-président et de six membres.

Il est composé : d’un Président ; d’un Vice-président ; des membres.

Attributions du comité de direction :

Le rôle du comité de direction porte essentiellement sur les taches suivantes :

• Proposer au conseil d’administration les grandes lignes de la stratégie de la banque ;
• Exécuter cette stratégie conformément aux options prises par le conseil d’administration
• Assurer l’organisation de toutes les taches de la gestion journalière, commerciale et administrative tout en mettant en place les processus qui permettent d’identifier, de mesurer, de suivre et de contrôler les risques en cours – Faire rapport régulier au conseil d’administration.

2.6.2. LE COMITE DE RESSOURCES HUMAINES

La priorité du département de ressources humaines porte sur le renforcement des compétences techniques et humaines, sur la notion de personnel, ainsi que sur la gestion prévisionnelle des besoins de la banque en matière d’emplois.

Au sein de la Rawbank, la gestion de ressources humaines est responsable de la formation professionnelle et également d’une préoccupation constante de la Direction de la banque.

Outre les informations internes auxquelles sont conviées régulièrement, voire quotidiennement les membres du personnel, plusieurs formations de haut niveau sont externalisées dans le cadre de programmes organisés par des grandes écoles internationales en

Afrique Centrale et de l’Ouest. Elle entend ainsi attirer, statiques en matière de fidélité du personnel et des managers en particuliers, ainsi que la motivation de l’ensemble du personnel.

Une charte de la qualité a été signée par tous les membres du personnel, elle vise à sensibiliser chacun sur sa propre contribution au succès de la banque par une attitude positive dans tous les actes de son travail.

2.6.3. GESTION DE RISQUE

La prise de risque est essentielle pour permettre à une banque de gérer des revenus. Les objectifs de profit sont fixés après avoir conclus tous les risques conservables et après avoir pris les précautions nécessaires pour gérer les risques.

La Rawbank dispose d’un comité de gestion des risques, constitué dans le but de contrôler le cadre des risques de la banque, promouvoir une gestion efficace de toutes les catégories de risques et favoriser l’établissement et le maintien d’une culture du risque efficace. Les principaux risques auxquels la banque est exposée sont le risque de crédit, de marché, et de liquidité.

2.6.4. LA BANQUE DES GRANDES ENTREPRISES OPERATIONNELLES ET DES GRANDS ORGANISMES NATIONAUX ET INTERNATIONAUX

La segmentation du département « corporate » a été affirmée pour mieux appréhender les besoins et les attentes des entreprises par une écoute attentive des clients et une meilleure connaissance de leurs secteurs d’activité. Le portefeuille client est reparti de façon la plus équilibrée possible entre le corporate MANAGER et son équipe de 4 corporate officers, tenant compte de l’expérience, des connaissances et des compétences de chacun.

Sur ce, plusieurs secteurs ont été clairement identifiés, chaque membre de l’équipe corporate se croyant attribuer 3 à 4 secteurs. L’identification des secteurs cibles est clairement établie :

• Construction, bâtiments et travaux publics
• Agroalimentaire et bancaire
• Sociétés étatiques
• Energie et hydrocarbure
• Mines dont le secteur diamantifère géré depuis Kinshasa et les autres secteurs miniers à partir de Lubumbashi. – Institutions et organismes publics – Programmes nationaux.

2.7.LES COMITES SPECIFIQUES

Ils sont rattachés au comité de direction qui, en accord avec le conseil d’administration, en définit l’organisation, les objectifs et les modalités de fonctionnement. Les comités spécifiques du siège sont au nombre de quinze. Ils ont pour objectifs d’assurer un fonctionnement optimal de tous les services et départements de la banque, dans une démarche de qualité et de sécurité au profit de toutes les parties prenantes. Ces comités se réunissent régulièrement, chacun selon un rythme préétabli :

• Le comité commercial, présidé par le directeur commercial et compte 6 membres. Il se réunit 2 fois par mois.
• Le comité de pilotage du développement réseau, présidé par le directeur des moyens et compte 10 membres. Il se réunit 1 fois par semaine.
• Le comité qualité, est présidé par le secrétaire général adjoint de ce dernier et compte 5 membres. Il se réunit 2 fois le mois.
• Le comité de ressources humaines, présidé quant à lui par le directeur commercial et compte 7 membres. Il se réunit 1 fois le mois.
• Le comité crédits, présidé par le secrétaire général adjoint et compte 6 membres. Il se réunit 1 fois par semaine
• Le comité budgétaire, présidé par l’administrateur délégué et compte 5 membres. Il se réunit 2 fois par mois.
• Le comité conformité et contentieux, présidé par le conseiller juridique et compte 7 membres. Il se réunit 1 fois par mois
• Le comité Trésorerie, présidé par l’administrateur délégué et compte 5 membres. Il se réunit chaque matin.
• Le comité informatique présidé par le responsable informatique, il compte 7 membres. Il se réunit 1 fois par mois
• Le comité sécurité de l’information, présidé par le secrétaire général et compte 8 membres. Il se réunit 1 fois par mois
• Le comité de sécurité des biens et des personnes, présidé par le directeur des moyens et compte 5 membres. Il se réunit 1 fois par mois.
• Le comité risques opérationnels, présidé par l’administrateur délégué, compte 10 membres. Il se réunit 1 fois par mois
• Le comité marketing et communication, présidé par le secrétaire général adjoint et compte 8 membres. Il se réunit 2 fois le mois.
• Le comité réseau d’agences, il est présidé par le responsable du réseau et compte 7 membres. Il se réunit 2 fois le mois
• Le comité optimisation du réseau GAB et TPE, présidé par le responsable du réseau monétique et compte 8 membres. Il se réunit 2 fois par mois.

 

2.8.ORGANIGRAMME

 

             

CONCLUSION PARTIELLE

Aux termes de ce chapitre, nous avons procédé à la présentation des méthodes et techniques que nous avons utilisées dans notre travail. A savoir, ces méthodes sont distinctes d’autant que chacune sert à un objectif précis cependant, certaines nous ont aidé à collecter les données et les autres au traitement de ces dernières et à l’interprétation de nos résultats de

recherche.

En outre, ce chapitre nous a permis de présenter notre champ d’investigation qui est la Rawbank. Elle est une banque mettant les clients au centre de ses préoccupations par la création des nouveaux produits et l’amélioration de ses anciens produits et cela dans le but de satisfaire ces dits clients. Sa structure organisationnelle est établie d’après les standards internationaux, son chiffre d’affaires croit d’année en années. Ce faisant, elle a des missions, valeurs, vision qui font d’elle une meilleure parmi tant d’autres banques commerciales en RDC.

 

CHAPITRE QUATRIEME : STRATEGIE MARKETING DE LA RAWBANK, PRESENTATION DES DONNEES ET INTERPRETATION DES NOS RESULTATS DE RECHERCHE

Ce chapitre a comme corolaire de nous montrer la stratégie marketing sur laquelle est assise la Rawbank afin de mieux servir sa clientèle, se rapprocher d’elle ainsi que la fidéliser en lui offrant les produits susceptibles de lui donner de l’assurance et satisfaction. Il consiste en outre à présenter les données de notre recherche dans le but de les traiter avec des méthodes adéquates y appropriées en vue de dégager en suite des résultats interprétables dans le souci d’affirmer ou d’infirmer notre hypothèse de recherche. Cela nous permettra de donner un sens à notre recherche dans la mesure où ceci est un chapitre qui constitue le noyau même de notre recherche.

SECTION 1. LES OUTILS MARKETING DE LA RAWBANK

Le département de marketing et communication de la Rawbank a comme mission de prendre l’ensemble des décisions et faire beaucoup d’efforts sur le plan marketing et commercial pour réaliser les objectifs et atteindre les cibles visées. Il s’intéresse aux actions de politiques de produit, tarification (prix), distribution (vente), communication, suivi et qualité qui sont les principales composantes du marketing mix tel que le souligne le président du conseil d’administration Rawji dans son rapport annuel 2020.

Depuis le développement d’Internet, la direction marketing de la Rawbank intègre cet outil aux différentes politiques issues du marketing mix (Création de service émanant d’Internet, proposition de canaux de distribution virtuels, aide à la force de vente et à la vente directe, communication, …) (www.Rawbank.com).

Le responsable marketing a pour tâche de réaliser le meilleur dosage ou

« Mixage » de chacune de ces composantes dans le but d’obtenir une efficacité Maximale de l’ensemble.

1.1.POLITIQUE DE PRODUITS/SERVICES

La politique de produit à la Rawbank consiste en fait à réaliser une adéquation maximale de la production bancaire aux besoins exprimés par les consommateurs ciblés. De ce fait, la politique du produit est un élément très important de la politique marketing à la

Rawbank : elle concerne la création de nouveaux produits, l’entretien des produits existants (www.Rawbank.com).

C’est dans le même ordre d’idées que la Rawbank concourt à l’amélioration et à la création des produits tels que nous pouvons citer ceux propres aux particuliers ; ceux relatifs aux professionnels ainsi que ceux spécifiques aux corporates (www.Rawbank.com).

1.1.1. PRODUITS LIES AUX PARTICULIERS

1. LES COMPTES BANCAIRES

Compte à vue : est un compte courant classique, disponible en Franc Congolais (CDF), Dollar Américain (USD), Euro (EUR), Rand Sud-Africain (ZAR), Yuan (RMB).

Ses avantages sont justifiés par le fait que c’est un compte courant ; il a accès à un paiement avec carte et donne ainsi lieu à un transfert.

Compte fidélité : c’est un compte d’épargne classique sans plafond de compte, disponible en CDF et USD. Destiné à la clientèle Retail et Privillege.

Ses avantages sont ainsi expliqués par son fonctionnement, car il est un compte qui facilite l’épargne et selon lequel le versement n’est possible qu’au guichet de banque et nécessitant un retrait que  par carte bancaire.

Compte Dépôt à terme : c’est un compte qui donne la possibilité de gagner plus, juste en laissant agir le temps. Il facilite une épargne à long terme, un remboursement automatique et ne nécessite ainsi aucun frais de clôture.

Compte renaissance : c’est la formule d’épargne idéale, alliant protection et rendement, son taux varie en fonction de la durée d’épargne. Il facilite une épargne à moyen terme, un remboursement automatique et ne nécessite ainsi aucun frais de clôture.

Compte Academia : est un compte hybride (Courant et épargne), destiné aux jeunes compris entre 13 et 25 ans, disponible en dollars américains (USD).

Cependant, il a un taux d’épargne avantageux, un paiement avec carte, il est hybride (Courant et épargne).

Compte Smiley : est un compte épargne en dollars américains (USD), destiné aux enfants âgés de 0 à 12 ans maximum.

A son ouverture, le détenteur obtient un cadeau de bienvenue de 10 USD, son taux d’épargne est avantageux, il ne requiert aucun frais de tenue de compte.

2. LES CARTES BANCAIRES

Carte Fidélité CDF : c’est une  carte de retrait locale liée au compte épargne Fidélité CDF, utilisable en RDC uniquement. Elle est une carte de débit nécessitant un retrait DAB Multipay. Cependant, il n’est requis à aucun frais pour la demande de solde.

Carte Fidélité USD : c’est une  carte de retrait locale liée au compte épargne Fidélité USD, utilisable en RDC uniquement. Elle est une carte de débit nécessitant un retrait DAB

Multipay. Cependant, il n’est requis à aucun frais pour la demande de solde.

Carte Visa Academia : c’est une carte de débit VISA Contactless liée au compte jeune Academia, utilisable en RDC et à l’international vous permettant de retirer de l’argent. Elle est une carte de débit, n’oblige aucun frais de paiement sur le TPE Rawbank et donne lieu à des paiements en ligne.

Carte Visa CDF : c’est une carte de débit liée à un compte courant en Franc Congolais (CDF), utilisable en RDC uniquement. Elle est une carte de débit susceptible de faciliter le retrait DAB Multipay ainsi que le paiement TPE.

Carte Visa USD : c’est une carte de débit Contactless liée à un compte courant en

Dollars américains (USD), qui permet d’effectuer les achats en RDC et à l’international. Elle est une carte de débit, facilite le retrait DAB ainsi que le paiement en ligne.

Carte Visa EURO : c’est une carte de débit liée à un compte courant en EURO (EUR), qui permet d’effectuer des retraits en RDC et à l’international. Ses avantages sont entre autres qu’elle est une carte de débit, elle facilite le service assurance travelia ainsi que le paiement à l’international.

Mastercard : c’est une carte de crédit (débit différé) permettant d’effectuer des retraits des fonds, des paiements et avancent des fonds. Elle présente comme avantages ; le retrait

DAB, le paiement TPE par la simple raison qu’elle est une carte de crédit.

Mastercard Traveler’s : c’est une carte prépayée internationale en USD qui permet d’effectuer des retraits de fonds, des paiements et avances de fonds. Elle est prépayée, offre un service Assurance Travelia et un paiement à l’international.

Carte Virtuelle prépayée : c’est une carte électronique à utiliser pour des besoins de paiement et achats en ligne. Elle est prépayée, n’est liée à aucun compte et offre une sécurité contre le vol.

Toutes les cartes Rawbank sont utilisables à travers le réseau Multipay et offrent le service de change.

3. LES CREDITS

Crédit Express : les critères d’éligibilité du crédit Express exigent que l’emprunteur qui souhaiterait solliciter un crédit à la Rawbank ait un projet précis. Il est un crédit non affecté, sa durée va jusqu’à 60 mois et donne lieu à des crédits allant de 450 USD à 30 000 USD.

Crédit Confort : c’est une autorisation de découvert accordée aux clients salariés

Retail. Il est un crédit non affecté, sa durée peut aller jusqu’à 24 mois et le montant du crédit accordé ne peut pas dépasser 50 % du salaire.

Crédit Etude : ses critères d’éligibilité sont entre autres ; avoir un salaire minimum de

150 USD, être salarié d’une entreprise agréée par Rawbank. Sa durée peut aller jusqu’à 13 mois, il est un crédit à la consommation, son montant va de 150 USD à 5 000 USD.

Crédit Léopard : c’est un crédit à la consommation destiné aux fonctionnaires de l’Etat. Il est également un crédit à la consommation, sa durée va jusqu’à 15 mois, son montant va de 280 USD à 10 000 USD.

Easy Shop : c’est un crédit qui permet aux détenteurs des comptes Rawbank souhaitant solliciter un crédit pour équiper leurs domiciles. Il est un crédit à la consommation, nécessite une somme allant de 200 USD à 10 000 USD et sa durée peut aller jusqu’à 24 mois.

Easy Energy : c’est un crédit accordé aux détenteurs des comptes Rawbank désirant acheter des kits solaires. Il est un crédit à la consommation, sa durée va jusqu’à 24 mois et le crédit accordé peut aller de 150 USD à 10 000 USD.

Easy Fly : c’est un crédit qui offre la possibilité aux salariés d’entreprises agréées par la

Rawbank d’acheter des billets d’avion à crédit dans des compagnies partenaires de la Rawbank. . Il est un crédit à la consommation, nécessite une somme allant de 200 USD à

10 000 USD et sa durée peut aller jusqu’à 24 mois.

Crédit Auto : c’est un crédit accordé aux clients Rawbank désirant acheter des véhicules neufs. Il est un  crédit à la consommation, sa durée peut aller jusqu’à 60 mois et favorise le crédit à concurrence de 8 000 USD à 50 000 USD seulement.

Crédit Moto : c’est un crédit accordé aux clients Rawbank désirant acheter une moto. Il est un  crédit à la consommation, sa durée peut aller jusqu’à 60 mois et favorise le crédit à concurrence de 800 USD à 5 000 USD seulement.

Crédit Okaz Auto : c’est un crédit à la consommation qui offre la possibilité aux salariés des entreprises agréées Rawbank d’acheter des véhicules d’occasion. Il est un  crédit à la consommation, sa durée peut aller jusqu’à 30 mois et favorise le crédit à concurrence de 4 000 USD à 30 000 USD seulement.

Crédit Schoolap : c’est un crédit à la consommation destiné à financer l’acquisition d’une tablette Schoolap Molakisi, matériel nécessaire à l’apprentissage des leçons. Il est un crédit à la consommation, nécessite une somme allant de 150 USD à 1 500 USD et sa durée peut aller jusqu’à 13 mois.

 

4. BANQUE A DISTANCE

Alert Banking : c’est un mécanisme par lequel la réception des alertes peut se faire par E-mail ou par SMS, à chaque mouvement de compte (débit ou crédit) en temps réel. Cette opération donne lieu à l’alerte de mouvement débit/crédit, à une copie du SWIFT, un relevé de compte journalier.

Illico cash : c’est une application ouverte à tous, qui permet d’effectuer diverses opérations et de bénéficier des fonctionnalités telles que : Consulter les comptes à tout moment et sans coûts. Ses spécialités sont ; l’envoi d’argent, le transfert international ainsi que le réabonnement TV.

China Express : c’est une opération simple et rapide, liée à la carte Union Pay et facilite le transfert vers un compte bancaire en Chine.

Rawbank Online : c’est un outil particulièrement adapté pour les entreprises et qui donne un accès facile et en temps réel à toutes les informations et transactions sur les comptes. Il est pratique et customizable, offre la sécurité, la fiabilité, la confidentialité, rapidité et efficacité.

Service Visa Direct : ça consiste en des opérations de réception d’argent pour les personnes ayant des comptes Visa. Ses avantages sont tels que ça permet de gagner en temps et effectuer des opérations.

5. LE PACK DIASPORA

Le pack diaspora permet de gérer les comptes depuis l’étranger, épargner, transférer de l’argent et rester informé en permanence. Il offre la possibilité d’avoir accès au compte à vue, d’avoir le Visa Classic Contactless et un Email Alert et Illico Cash.

Le Pack Diaspora est une offre spécialement conçue pour la diaspora Congolaise permettant de gérer les comptes depuis l’étranger.

6. LA BANCASSURANCE

Autosur : c’est une assurance automobile qui permet de conduire en toute confiance.

Pour souscrire à cette assurance, il faut avoir un volet jaune, un permis de conduire du conducteur. Sa durée assurance se situe entre 3 à 12 mois.

Gosur : c’est une assurance destinée aux particuliers. Elle est une assurance de Voyage qui couvre tous les incidents dommageables survenant sur le territoire du Pays de destination.

Kimia : c’est une assurance qui garantit le versement d’un capital aux bénéficiaires désignés et échappe aux droits de succession. Elle protège même les proches. Son adhésion est possible jusqu’à 65 ans, elle garantit un capital au choix de 5 000 USD à 7 000 USD et donne lieu au financement des frais d’obsèques.

Assurance travelia : c’est le premier produit de la bancassurance créée au sein de la Rawbank en 2013. Elle est liée à ses cartes bancaires internationales Visa, Master Card et

Master Card Traveler’s, assurée par Rawsur depuis 2020.

Ce produit propose deux couvertures notamment l’Assurance voyage et l’utilisation frauduleuse.

Avec Travelia, dès la demande de carte, on devient bénéficiaire d’une attestation d’assurance Voyage ; d’une couverture maladie pendant toute la durée du séjour ; d’une couverture de perte de bagages, d’une couverture départ retardé ; d’une couverture contre les utilisations frauduleuses de carte en cas de perte ou vol.

Les cartes Assurance travelia, Assurance utilisation frauduleuse sont les seules donnant accès à ce type d’assurance. Cette assurance couvre le risque dans tous les pays du monde sauf au pays de Résidence.

1.1.2. PRODUITS LIES AUX PROFESSIONNELS

1. LES COMPTES

Compte à vue : c’est un compte courant pouvant donner lieu à des rapatriements et à la mise à disposition des fonds.

Dépôt à terme : c’est un dépôt susceptible de faciliter une épargne à long terme et un remboursement automatique.

2. LES CARTES

Carte Maximus Titanium : c’est une carte de crédit disponible uniquement aux personnes en relation et donnant accès au portail web ainsi qu’à l’assurance voyage.

China Card : c’est une carte prépayée internationale en RMB (monnaie chinoise), destinée à la clientèle particulière (client ou non client Rawbank). Elle donne accès à une carte prépayée, à un paiement TPE et un transfert.

Carte Visa Lady’s First : c’est une carte de débit utilisable en RDC et à l’international (réseau Visa) et le cout de la carte est de 100 USD.

3. LES CREDITS

Crédit Dédouanement : c’est un crédit qui facilite l’importation des marchandises par les opérateurs économiques. Il est un crédit non affecté  allant jusqu’à 60 jours et son montant va jusqu’à 50 000 USD.

Crédit Facturis : c’est un crédit accordé aux fournisseurs d’une ou plusieurs grandes entreprises clientes de la Rawbank. Il couvre 80 % du montant de la facture avec une durée allant jusqu’à 60 jours ; il offre également une ligne de crédit renouvelée à l’échéance.

Crédit Lady’s First : c’est un  crédit destiné aux femmes entrepreneures pour le financement des besoins d’exploitation liés aux activités commerciales. Il est un  crédit amortissable ayant comme montant allant jusqu’à 500 000 USD ; sa durée va jusqu’à 12 mois.

Crédit e-Line : c’est un crédit de trésorerie destiné aux clients PME, distributeurs de la monnaie électrique, communément appelés « super dealers ». Il accorde une avance à terme fixe, sa durée va jusqu’à 12 mois, son taux d’intérêt annuel est de 12 %.

4. LES SERVICES EN LIGNE RAWBANK

Rawbank Online : est un service en ligne permettant de gérer les comptes de partout, à tout moment. Il est un outil particulièrement adapté pour les entreprises et donne accès à l’alerte en cas de mouvement débit/crédit (SMS et E-mail), une consultation des comptes en temps réel ainsi qu’à une consultation des taux de change.

Alert Banking : c’est un mécanisme par lequel la réception des alertes peut se faire par E-mail ou par SMS, à chaque mouvement de compte (débit ou crédit) en temps réel. Cette opération donne lieu à l’alerte de mouvement débit/crédit, à une copie du SWIFT, un relevé de compte journalier.

SIOP (Système d’Intégration des Ordres de paiement) : c’est une plateforme sécurisée, pour les clients disposant d’un ERP ou d’un système compatible et qui sert d’interface. Ca permet des virements intra Rawbank, des transferts nationaux uniquement en devises et des virements permanents.

Swift Light : c’est un outil spécialement conçu pour les grandes entreprises et permettant de gérer toutes les positions bancaires, par le biais d’une interface unique. Ce produit favorise des virements de compte à compte, des virements multiples ainsi que des virements vers bénéficiaires Rawbank.

Payment Gateway Services (PGS) : c’est un portail de paiement ou interface web

(solution sécurisée du e-commerce), permettant à un client d’effectuer des paiements de biens et services en ligne offerts par les marchands, au moyen de sa carte bancaire Visa ou Master Card.

Lady’s First : c’est un programme mis en place en 2010 par la Rawbank, destiné aux petites et moyennes entreprises évoluant en République Démocratique du Congo, afin d’encourager l’entrepreneuriat et créer un environnement favorable aux affaires en faveur des femmes.

1.1.3. LES PRODUITS AUX CORPORATES

1. LES COMPTES

Compte à vue : c’est un compte courant pouvant donner lieu à des rapatriements et à la mise à disposition des fonds.

Dépôt à terme : c’est un dépôt susceptible de faciliter une épargne à long terme et un remboursement automatique.

 

 

2. LES CREDITS

Crédit de caisse : c’est un crédit utilisable sur un compte personnel, permettant de rendre le solde du compte à vue négatif et à hauteur.

Crédit d’escompte : c’est un crédit qui permet d’obtenir immédiatement des fonds, en échange de documents requis par la banque. Dès l’opération d’escompte, le fonds sera directement viré sur le compte.

Avance à terme fixe (ATF) : c’est une forme de crédit à court terme simple, par laquelle la banque met à la disposition de l’emprunteur une somme remboursable.

3. LES SERVICES EN LIGNE RAWBANK

Rawbank Online : est un service en ligne permettant de gérer les comptes de partout, à tout moment. Il est un outil particulièrement adapté pour les entreprises et donne accès à l’alerte en cas de mouvement débit/crédit (SMS et E-mail), une consultation des comptes en temps réel ainsi qu’à une consultation des taux de change.

Alert Banking : c’est un mécanisme par lequel la réception des alertes peut se faire par E-mail ou par SMS, à chaque mouvement de compte (débit ou crédit) en temps réel. Cette opération donne lieu à l’alerte de mouvement débit/crédit, à une copie du SWIFT, un relevé de compte journalier.

SIOP (Système d’Intégration des Ordres de paiement) : c’est une plateforme sécurisée, pour les clients disposant d’un ERP ou d’un système compatible et qui sert d’interface. Ça permet des virements intra Rawbank, des transferts nationaux uniquement en devises et des virements permanents.

Swift Light : c’est un outil spécialement conçu pour les grandes entreprises et permettant de gérer toutes les positions bancaires, par le biais d’une interface unique. Ce produit favorise des virements de compte à compte, des virements multiples ainsi que des virements vers bénéficiaires Rawbank.

Optimus Client : c’est une plateforme Web sécurisée qui facilite le suivi des déclarations de change liées aux opérations d’import-export de biens et services. Ce produit offre une licence import-export, il n’est pas requis aux frais de souscription et donne lieu à des alertes visuelles.

4. LA SALLE DE MARCHES RAWBANK

C’est un service qui consiste à mieux répondre aux attentes et aux besoins de la clientèle Rawbank (entreprises) en offrant à ces dernières un accès à des solutions alternatives de financement, d’investissement et de couverture de taux de changes et des matières premières.

Connaissant cet ensemble des produits que la Rawbank offre à ses clients particuliers, professionnels et corporates, nous n’avons qu’à affirmer que le département marketing

Rawbank se préoccupe plus de l’amélioration de ces anciens produits et la  création des nouveaux produits répondant ainsi aux besoins exprimés par sa clientèle en vue de la satisfaire et la fidéliser en suite.

1.2. LA POLITIQUE DE PRIX

Comme un consommateur ne choisit pas uniquement un produit à cause de son design, de ses qualités, de sa marque commerciale ; le consommateur a également une attitude vis-àvis du prix du produit et la politique des prix, dans le cadre d’une stratégie de développement commercial, est un aspect de l’action de marketing d’une firme. La politique des prix joue un rôle limité à la Rawbank en matière de marketing bancaire en ce sens que certains nombres de prix sont fixés par les autorités monétaires : taux de rémunération des compte (sur livret, épargne,…) ; d’autres prix sont fixés à l’échelon de la profession bancaire, après entente entre les principaux établissements de crédit, ainsi les taux d’intérêt débiteurs, cela par la simple raison que la connaissance des coûts des principaux produits bancaires est relativement récente, car il y a un lien étroit entre la politique monétaire et la politique des prix des produits bancaires mise en œuvre par la Rawbank (Rapport annuel Rawbank, 2020).

Cependant, afin d’accroitre sa part des commissions et améliorer sa marge bénéficiaire, la Rawbank introduit ou modifie sa tarification bancaire. Dans le but de modifier le comportement de sa clientèle, elle dissuade la clientèle des emplois abusifs des instruments de payement et des opérations de banque ; exemple : émettre des chèques en grande quantité et de petit montant (Rapport annuel Rawbank, 2020).

En outre, il ressort que dans la relation Rawbank/clients, l’aspect prix prend d’avantage d’importance avec l’évolution de la concurrence tout simplement parce qu’elle procède à la simplification des barèmes, transparence, taux et commissions compétitifs afin de fidéliser sa clientèle de demain (Rapport annuel Rawbank, 2020).

1.3. LA POLITIQUE DE DISTRIBUTION

La politique de distribution de la Rawbank est élaborée selon trois éléments :

• Les objectifs de l’entreprise : l’implantation d’une agence Rawbank doit répondre à la stratégie globale de la banque définie par les objectifs cohérents avec la politique marketing.
• L’environnement : l’évolution de l’environnement démographique, sociologique, culturel et économique implique nécessairement une adaptation de la politique de distribution. Les données recueillies du marché constituant une base sur laquelle reposera le choix des circuits (lieu d’implantation, l’aménagement, les caractéristiques de la concurrence, forces et faiblesses et la connaissance de ses pratiques).
• Le diagnostic de la Rawbank elle-même : la taille, la puissance financière, son image de marque, sa gamme et ses caractéristiques (produits à promouvoir) forme et qualité du réseau ainsi à cerner les nouveaux choix.
  • Cependant, les méthodes de distribution tendent à se modifier, les techniques actuelles sont devenues plus proches du conseil de gestion informatisé. De ce fait, elle est affectée par la diversification des nouvelles technologies : Création d’agences de conseil spécialisées.
  • La réduction du linéaire guichet privilégie la relation assise.
  • Multiplication des moyens de vente directe.
  • Création de réseau de prescription.

Le développement du personnel plus proche de la clientèle constitue non seulement un élément important de la politique de distribution de la Rawbank mais aussi un rapport de la politique de communication (Rapport annuel Rawbank, 2020).

En complément de la généralisation des moyens de communication modernes, viennent s’implanter de nouveaux canaux de distribution, dits externalisés : Internet, plates-formes téléphoniques, commerce électronique (Rapport annuel Rawbank, 2020).

Ces nouveaux moyens multiplient les opportunités de contact avec la clientèle qui, quant à elle, recherche de plus en plus la proximité et la facilité d’utilisation. Toutefois, la difficulté de la Rawbank réside non pas dans le développement de ces technologies mais plutôt dans l’intégration de ces canaux notamment vis-à-vis des canaux traditionnels.

1.4. LA POLITIQUE DE COMMUNICATION

Le contenu d’une politique de communication à la Rawbank est donc de faire connaître l’entreprise, son savoir-faire d’une manière globale afin de lui conférer une image qui soit le reflet de son identité. Pour ce faire, la Rawbank agit simultanément sur deux dimensions :

A savoir, une dimension regroupant la communication externe aux divers publics de l’entreprise et la communication interne tournée vers le personnel (Rapport annuel Rawbank, 2020).

La communication interne : elle vise en premier lieu à assurer une bonne circulation de l’information au sein de la Rawbank. La communication interne doit faire savoir à tous les membres de la banque les objectifs retenus par la direction générale, les moyens mis en œuvre pour atteindre ces objectifs, les points forts et les points faibles de l’entreprise.

Toutefois, il ne suffit pas d’informer, plutôt il faut faire adhérer le personnel aux objectifs fixés et développer le sentiment d’appartenance au groupe et de partager les mêmes valeurs.

La communication externe : elle traite des relations de la Rawabank avec son environnement qui est composé de tout un ensemble de groupes ayant chacun des comportements, des besoins, des attentes très différentes :

• Clients/ Fournisseurs/ Actionnaires
• Autre apporteurs de capitaux
• Pouvoirs publics/ Association.

Sachant que la Rawbank procède à l’amélioration des produits ayant déjà existé dans ses actifs, à la création des nouveaux produits afin de se conformer aux nouvelles attentes de sa clientèle, à la bonne fixation de ses tarifs dans l’objectif d’accroitre ses marges de commission et sa rentabilité, à l’intégration dans la digitalisation en innovant avec l’élargissement de ses canaux de distribution sur Internet ainsi que la création des nouvelles agences afin de livrer ses produits dans toutes les conditions susceptibles de satisfaire sa propre clientèle, sans oublier ses efforts alloués par la politique de communication qu’elle met en œuvre dans le but de faire connaitre ses produits ou son établissement en attirant la plus grande part de la clientèle possible, nous pouvons dire que la Rawbank applique bel et bien la stratégie de marketing Mix cela par le fait que toutes ses différentes politiques marketing caractérisent cette dernière comme nous venons de le voir.

             

SECTION 2. PRESENTATION DES DONNEES

Cette section qui est la plus courte de ce chapitre, consistera à présenter les données relatives aux charges marketing et le produit net bancaire (PNB) que nous avons recueillies à la Rawbank. A savoir, ces données couvrent la situation financière de la Rawbank pendant la période allant de l’année 2011 à 2020 soit une délimitation temporelle de 10 ans d’exercice.

Les charges marketing seront désignées par CM et le produit net bancaire par PNB dans le tableau ci-dessous.

Tableau n°1 : données relatives aux charges marketing et le produit net bancaire de la Rawbank de 2011 à 2020

ANNEES            CM                                PNB

2011	2407490	39790410
2012	2965688	53590363
2013	4316145	58281213
2014	5660420	73459441
2015	6617824	84907637
2016	15880491	99419442
2017	22129769	161802623
2018	29445169	253129888
2019	37080844	341525515
2020	51944767	400984548

Source : Rapports annuels de la Rawbank de 2011-2020

SECTION      3.         TRAITEMENT        DES    DONNEES    ET             DISCUSSION           DE      NOS RESULTATS DE RECHERCHE

3.1. SPECIFICATION DU MODELE

Soit notre modèle suivant :

Pour t=10 n Avec :

𝑃𝑁𝐵_𝑡 = Variable à expliquer au temps t ;

𝐶𝑀_𝑡 =Variable explicative au temps t ;

𝐶₀ = La constante du modèle ;

𝑎₁ = La pente du modèle ;

𝜀_𝑡= erreur de spécification ;

𝑛= nombre d’observations.

Hypothèses

• H1 : le modèle est linéaire en 𝐶𝑀_𝑡 (ou en n’importe quelle transformation de

𝐶𝑀_𝑡).

• H2 : les valeurs 𝐶𝑀_𝑡 sont observées sans erreur (𝐶𝑀_𝑡 non aléatoire).
• H3 : 𝐸(𝜀_𝑡) = 0, l’espérance mathématique de l’erreur est nulle : en moyenne le modèle est bien spécifié et donc l’erreur moyenne est nulle.
• H4 : , la variance de l’erreur est constante : le risque de l’amplitude de l’erreur est le même quelle que soit la période.
• H5 : (𝜀_𝑡 𝜀_𝑡′)=0 si t≠ 𝑡^′, les erreurs sont non corrélées (ou encore indépendantes)

: une erreur à l’instant t n’a pas d’influence sur les erreurs suivantes.

• H6 : 𝐶𝑜𝑣(𝐶𝑀_𝑡, 𝜀_𝑡) = 0, l’erreur est indépendante de la variable explicative.

Notre objectif est de déterminer les valeurs de 𝑎₁ et 𝐶₀ en utilisant les informations apportées par l’échantillon. Nous voulons que l’estimation soit la meilleure possible c.-à-d. la droite de régression doit approcher au mieux le nuage de points.

Si graphiquement, la solution semble intuitive, il nous faut un critère numérique qui réponde à cette spécification pour réaliser les calculs sur un échantillon de données.

Le critère des moindres carrés consiste à minimiser la somme des carrés des écarts (des erreurs) entre les vraies valeurs de Y et les valeurs prédites avec le modèle de prédiction. L’estimateur des moindres carrées ordinaires (MCO) des paramètres 𝑎₁ et 𝐶₀ doit donc répondre à la minimisation des résidus.

Pour déterminer les valeurs de 𝑎₁ et 𝐶₀, nous nous servirons du logiciel Eviews 9 pour le traitement des données et l’obtention des résultats avec comme marge d’erreur de 5% soit 0,05.

3.2. DESCRIPTION DES VARIABLES DU MODELE ET LES SIGNES ATTENDUS

Notre modèle est composé d’une variable explicative et d’une variable expliquée lesquelles vont nous permettre de procéder à l’analyse économétrique.

• VARIABLE EXOGENE (EXPLICATIVE)

Notre variable exogène est désignée par les charges marketing de la Rawbank (CM).la raison d’être de ces charges nous permet d’expliquer la performance financière de la Rawbank par leurs variations. Le signe attendu d’elles est leur variation positive en vue de soutenir le produit net bancaire de la Rawbank.

• VARIABLE ENDOGENE

Dans ce travail, nous cherchons à montrer l’impact des charges marketing sur le produit net bancaire de la Rawbank en vue de conclure si la Rawbank est performante ou pas sur l’aspect financier. Nous pouvons donc conclure que notre variable endogène est désignée par le produit net bancaire (PNB) en ce sens que ce dernier est expliqué par les charges marketing. La variation positive de ce produit montre que la Rawbank est performante financièrement suite à l’allocation des fonds aux activités marketing.

3.3. EVOLUTION DES CHARGES MARKETING ET DU PRODUIT NET BANCAIRE

Dans un premier temps, nous avons fait appel à la statistique descriptive afin d’utiliser les outils lui appartenant pour évaluer des variations de nos variables. Ces outils sont entre autres ; la fréquence des effectifs exprimée en pourcentage (outil statistique) et la variation des charges marketing ainsi que celle du produit net bancaire par année exprimée en pourcentage sans oublier leur présentation graphique. C’est ainsi que les formules se présentent comme suit :

 Fréquence en % = (effectif/Total général) *100%

 Variation en % = (fréquence en % de l’année en cours-fréquence en % de l’année précédente)

Tableau n°2 : Evolution des charges marketing de 2011 à 2020

ELEMENTS/ANNEES	CM EN CDF/EFFECTIF	FREQUENCE EN %	VARIATION EN %
2011	2407490	1,349122327	0
2012	2965688	1,661928356	0,312806028
2013	4316145	2,418704787	0,756776431
2014	5660420	3,172016916	0,753312129
2015	6617824	3,708532171	0,536515256
2016	15880491	8,899195834	5,190663663
2017	22129769	12,4012002	3,502004361
2018	29445169	16,5006438	4,099443601
2019	37080844	20,77956484	4,278921045
2020	51944767	29,10909078	8,329525935
TOTAL GENRAL	178448607	100	27,75996845

Source : Nous-mêmes sur base du tableau n°1

Commentaire : nous avons constaté dans le tableau ci-dessus, une augmentation moins considérable des charges marketing équivalent à 0,31% entre 2011 et 2012 ; à concurrence de

0,76% à l’intervalle de 2012 à 2013 ; revenant à 0,75% entre 2013 et 2014 ; à 0,54% entre 2014 à 2015. En outre, ces charges ont connu une variation considérable à partir de l’année 2016 soit une variation de 5,19% entre 2015 à 2016 ; 3,5% à l’intervalle de l’année 2016 à 2017 ; 4% entre l’année 2017 à 2018 ; 4,3% entre 2018 à 2019 ; une variation très significative de 8,3% comprise entre l’exercice 2019 à 2020. En gros, les charges marketing de la Rawbank ont variées de 27,76% soit une variation positive durant notre période de recherche allant de 2011 à 2020 comme l’indique le graphique ci-dessous.

Tableau n°3 : évolution du produit net bancaire 

ELEMENTS/ANNEES	PNB EN CDF/EFFECTIF	FREQUENCE EN %	VARIATION EN %
2011	39790410	2,539449647	0
2012	53590363	3,420171554	0,880721907
2013	58281213	3,719544628	0,299373074
2014	73459441	4,688228935	0,968684307
2015	84907637	5,418860193	0,730631257
2016	99419442	6,345012954	0,926152761
2017	161802623	10,32634783	3,981334874
2018	253129888	16,15491282	5,828564995
2019	341525515	21,79637879	5,641465966
2020	400984548	25,59109265	3,794713861
TOTAL GENRAL	1566891080	100	23,051643

Source : nous-mêmes sur base du tableau n°1

Commentaire : ce tableau nous montre que le produit net bancaire de la Rawbank a observé une variation moins considérable de 0,88% à l’intervalle de l’exercice 2011 à 2012 ; de 0,30% entre 2012 à 2013 ; 0,97% entre l’exercice 2013 à 2014 ; de 0,73% entre 2014 à 2015 ; de 0,93 % entre l’exercice 2015 à 2016. Dans le même ordre d’idées, le produit net bancaire de la Rawbank a connu une progression assez louable à partir de l’exercice 2017 soit une variation de 3,98% entre 2016 à 2017 ; de 5,83% entre 2017 à 2018 ; de 5,64% entre 2018 à 2019 ; de 3,79% entre 2019 à 2020. Généralement, ce produit a connu une variation globale très positive de 23,05% durant notre période de recherche qui va de 2011 à 2020 comme l’indique le graphique ci-dessous.

3.4. ESTIMATION DES PARAMETRES DU MODELE ET LA LINEARITE

Nous allons nous servir du logiciel Eviews 9 pour le traitement de données de notre modèle. Cependant, cette partie consistera à analyser nos données en rapport avec le charges marketing de la Rawbank et du produit net bancaire durant notre période de recherche et aboutir à la modélisation de nos paramètres, l’interprétation de corrélation et de significativité de notre modèle et cela pour montrer également si notre variable explicative apporte d’informations suffisantes à notre variable endogène.

Après traitement de nos données sur le logiciel Eviews 9, nous avons obtenus les résultats qui suivent :

 

Tableau n°4 : les Résultats du modèle

Dependent Variable: PNB
Method: Least Squares
Date: 06/30/22   Time: 11:05
Sample: 2011 2020
Included observations: 10
Variable	Coefficient	Std. Error	t-Statistic	Prob.
C	22320650	11432599	1.952369	0.0867
CM	7.529813	0.475072	15.84984	0.0000
R-squared	0.969138	Mean dependent var		1.57E+08
Adjusted R-squared	0.965280	S.D. dependent var		1.30E+08
S.E. of regression	24255885	Akaike info criterion		37.02307
Sum squared resid	4.71E+15	Schwarz criterion		37.08359
Log likelihood	-183.1154	Hannan-Quinn criter.		36.95669
F-statistic	251.2175	Durbin-Watson stat		1.800010
Prob(F-statistic)	0.000000

Source : logiciel Eviews 9 sur base du tableau n°1

Commentaire : ce tableau nous montre qu’il existe une grande corrélation entre les charges marketing et le produit net bancaire de la Rawbank, car l’augmentation d’un CDF des charges marketing nous procure 7,52 CDF du produit net bancaire ce qui nous pousse à conclure que notre modèle est linéaire sachant que la probabilité critique de ces charges est égale à 0 soit inférieure à notre marge d’erreur de 0,05, c’est-à-dire que les charges marketing et le produit net bancaire vont dans le même sens, une corrélation positive tel que vous le verrez dans les deux graphiques qui vont suivre. Dans notre cas, le coefficient de l’estimateur du modèle est de 7,52 et notre constante est de 22 320 650 CDF. Cependant, nous aboutissons à un modèle d’estimation tel que : 𝑃𝑁𝐵̂_𝑡 = 7,52𝐶𝑀 + 22 320 650 + 𝜀_𝑡

Dans le même ordre d’idées, nous nous sommes limités juste au test de Student, pour évaluer la significativité du modèle. Les résultats obtenus après calcul de nos données dans le tableau ci-dessus nous ont donnés un T-calculé des charges marketing de 15, 84 qui est supérieur au T-tabulaire vu que la valeur de ce dernier est de 2,306. Cela nous persuade à dire que les paramètres de notre modèle sont significatifs c’est-à-dire que les charges marketing expliquent le produit net bancaire soit le coefficient de corrélation est significatif dans notre modèle conformément à l’hypothèse du test de Student qui prône que le T-calculé doit être supérieur au T-théorique pour conclure à la significativité d’un bon modèle.

En ce qui concerne la qualité de notre modèle, en utilisant le test de Fisher, notre Fcalculé de 251,21 se trouve supérieur au F-tabulaire de 5,32 compte tenu de nos observations. Nous concluons en effet que notre modèle est globalement significatif , car sa qualité est valide vu que la probabilité critique de ce test est inférieur à notre marge d’erreur soit 0,000< 0,05, car la significativité globale de Fisher veut que le F-calculé soit supérieur au Fthéorique.

La lecture du coefficient de détermination ajusté 𝑅⁻² nous a donné un 𝑅⁻² de 0,96 ce qui veut dire que le produit net bancaire est expliqué à concurrence de 96% par les charges marketing, ce qui montre une causalité positive entre nos deux variables c’est-à-dire que le produit net bancaire est impacté très positivement par les charges marketing soit ces dernières apportent d’information suffisantes au produit net bancaire.

La linéarité du modèle

 

3.5. VALIDATION DU MODELE

1. TEST D’AUTOCORRELATION DES ERREURS

Pour tester l’autocorrélation des erreurs, nous allons procéder au Test LM de BreuschGodfrey de l’Anglais « Breusch-Godfrey Serial Correlation LM Test. Ce test regorge deux hypothèses dans son processus notamment :

𝐻₀: Absence d’autocorrélation des erreurs lorsque F-cal est inférieur au F-th ou soit lorsque 𝑅² × 𝑛 est inferieur à 𝐶ℎ𝑖².

𝐻₁: Présence d’autocorrélation des erreurs lorsque F-cal est supérieur au F-th ou soit lorsque 𝑅² × 𝑛 est supérieur à 𝐶ℎ𝑖².

Tableau n°5 : Test LM de Breusch-Godfrey

Breusch-Godfrey Serial Correlation LM Test:
F-statistic	2.833776	Prob. F(2,6)		0.1360
Obs*R-squared	4.857533	Prob. ChiSquare(2)		0.0881
Test Equation:
Dependent Variable: RESID
Method: Least Squares
Date: 06/30/22   Time: 11:33
Sample: 2011 2020
Included observations: 10
Presample missing value lagged residuals set to zero.
Variable	Coefficient	Std. Error	t-Statistic	Prob.
C	4159174.	9680031.	0.429665	0.6824
CM	-0.410180	0.434982	-0.942983	0.3821
RESID(-1)	0.357325	0.326050	1.095919	0.3151
RESID(-2)	-0.986401	0.417620	-2.361961	0.0561
R-squared	0.485753	Mean dependent var		2.31E-08
Adjusted R-squared	0.228630	S.D. dependent var		22868667
S.E. of regression	20085019	Akaike info criterion		36.75802
Sum squared resid	2.42E+15	Schwarz criterion		36.87906
Log likelihood	-179.7901	Hannan-Quinn criter.		36.62525
F-statistic	1.889184	Durbin-Watson stat		2.782952
Prob(F-statistic)	0.232434

Source : le logiciel Eviews 9 à partir du tableau n°1

Commentaire : après traitement de nos données, les résultats nous montrent que le F-cal du test LM est de 2,83 soit inférieur au F-th qui est de 5,32. Dans le même ordre d’idées, le Test LM nous montre que 𝑅² × 𝑛 est de 4,85 soit une valeur inférieure à la valeur tabulaire de Chi² qui est de 15,50. Ceci nous pousse cependant à accepter l’hypothèse nulle c’est-à-dire qu’il n’y a pas d’autocorrélation des erreurs dans le modèle donc les erreurs d’une période n’expliquent pas celles d’une autre période d’observation, ce qui est favorable dans une régression.

2. TEST DE NORMALITE

Il s’agira dans cette partie de tester si notre modèle suit la loi normale, ce qui nous dira si on a eu raison d’employer les mesures statistiques à des fins d’inférence statistique. Pour ce faire, nous allons utiliser le Test formel de Jarque-Berra. Ce Test voudrait que la probabilité critique de Jarque-Berra soit supérieure à notre marge d’erreur ou soit que le coefficient d’asymétrie soit égal à -0 nonobstant, notre modèle suit la loi normale de Gauss ce qui voudra dire que nos variables sont observées sans erreurs.

Test de Jarque-Berra

 

Source : le logiciel Eviews 9 à partir du tableau n°1

Commentaire : les résultats issus du Test de Jarque-Berra nous montrent que la Probabilité critique de Jarque-Berra est supérieure à notre marge d’erreur soit 0,92>0,05, c’est-à-dire que nos variables sont observées sans erreur et suivent une loi normale et par conséquent, nous avons raison d’employer les mesures statistiques à des fins d’inférence statistique, car il y a normalité des résidus.

3. TEST D’HETEROSCEDASTISCITE

Pour vérifier s’il y a une liaison ou une corrélation entre les erreurs et la variable explicative, nous allons utiliser deux tests qui suivent la loi de Chi² notamment le Test de

Breusch Pagan Gofrey (BPG) et le Test de Harvey. L’hypothèse d’heteroscedasticité est rejetée dans la mesure où F-cal est inférieur au F-th ou soit lorsque 𝑅² × 𝑛 est inferieur à 𝐶ℎ𝑖² et l’on dira que le modèle est homoscedastique.

Tableau n°6 : Test de Breusch-Pagan-Gofrey

Heteroskedasticity Test: Breusch-Pagan-Godfrey
F-statistic	0.855964	Prob. F(1,8)		0.3819
Obs*R-squared	0.966540	Prob. ChiSquare(1)		0.3255
Scaled explained SS	0.587967	Prob. ChiSquare(1)		0.4432
Test Equation:
Dependent Variable: RESID^2
Method: Least Squares
Date: 06/30/22   Time: 12:04
Sample: 2011 2020
Included observations: 10
Variable	Coefficient	Std. Error	t-Statistic	Prob.
C	2.48E+14	3.25E+14	0.762051	0.4679
CM	12495907	13506413	0.925183	0.3819
R-squared	0.096654	Mean dependent var		4.71E+14
Adjusted R-squared	-0.016264	S.D. dependent var		6.84E+14
S.E. of regression	6.90E+14	Akaike info criterion		71.34900
Sum squared resid	3.80E+30	Schwarz criterion		71.40952
Log likelihood	-354.7450	Hannan-Quinn criter.		71.28262
F-statistic	0.855964	Durbin-Watson stat		2.337615
Prob(F-statistic)	0.381931

Source : le logiciel Eviews 9 à partir du tableau n°1

Tableau n°7 : Test de Harvey

Heteroskedasticity Test: Harvey
F-statistic	2.470741	Prob. F(1,8)		0.1546
Obs*R-squared	2.359662	Prob. ChiSquare(1)		0.1245
Scaled explained SS	2.619075	Prob. ChiSquare(1)		0.1056
Test Equation:
Dependent Variable: LRESID2
Method: Least Squares
Date: 06/30/22   Time: 12:08
Sample: 2011 2020
Included observations: 10
Variable	Coefficient	Std. Error	t-Statistic	Prob.
C	31.00884	1.078011	28.76487	0.0000
CM	7.04E-08	4.48E-08	1.571859	0.1546
R-squared	0.235966	Mean dependent var		32.26534
Adjusted R-squared	0.140462	S.D. dependent var		2.466963
S.E. of regression	2.287153	Akaike info criterion		4.669349
Sum squared resid	41.84855	Schwarz criterion		4.729866
Log likelihood	-21.34675	Hannan-Quinn criter.		4.602962
F-statistic	2.470741	Durbin-Watson stat		1.522010
Prob(F-statistic)	0.154627

Source : le logiciel Eviews 9 à partir du tableau n°1

Commentaire :

• Dans le cas du test de Breusch-Pagan-Gofrey, le 𝑅² × 𝑛 correspond à 0,96 soit une valeur inférieure au Chi² qui correspond egalement à 15,50 dans la table. Nous constatons davantage que la valeur de F-cal est inferieure à celle de F-tab, soit 0,85< 5,32.
• Dans le second cas du test de Harvey, le 𝑅² × 𝑛 correspond à 2,35 soit une valeur inférieure au Chi² qui correspond également à 15,50 dans la table. Nous constatons davantage que la valeur de F-cal est inférieure à celle de F-tab, soit 2,47< 5,32.

Nous rejetons dans tous les deux cas l’hypothèse d’Heteroscedasticité et nous affirmons donc que notre variable explicative est homoscédastique, c’est-à-dire qu’il n’existe aucun lien ou corrélation entre notre variable explicative et les erreurs du modèle.

4. TEST DE SPECIFICATION OU STABILITE DU MODELE

Ce Test va consister à découvrir si notre modèle est bien spécifié ou suit une tendance linéaire. Nous utiliserons pour ce faire, deux Tests notamment le Test de Ramsey et le Test de Cusum.

Cependant, le Test de Ramsey propose deux hypothèses qui suivent :

𝐻₀ : le modèle est bien spécifié

𝐻₁ : le modèle est mal spécifié

Dès lors que T-calculé est inférieur au T-th, le modèle est bien spécifié dans la logique du Test de Ramsey.

Tableau n°8 : Test de Ramsey

Ramsey RESET Test
Equation: UNTITLED
Specification: PNB C CM
Omitted Variables: Squares of fitted values
	Value	Df		Probability
t-statistic	0.334951		7	0.7475
F-statistic	0.112192	(1, 7)		0.7475
Likelihood ratio	0.159004		1	0.6901

Source : le logiciel Eviews 9 à partir du tableau n°1

Test de Cusum

 

Source : le logiciel Eviews à partir du tableau n°1 Commentaire :

• Dans le premier cas où on a un T-calculé de 0,33 soit inférieur au T-théorique correspondant à 2,306, nous approuvons que le modèle est bien spécifié et est stable.
• Dans le deuxième cas, la ligne d’erreur du Test de Cusum n’a pas quitté les bornes des lignes de la marge d’erreur, ce qui nous amène à affirmer également que notre modèle est bel et bien stable et donc nous acceptons l’hypothèse nulle.

3.5. DISCUSSION DES RESULTATS ET VERIFICATION D’HYPOTHESE

Aux termes de nos résultats après traitement, nous avons constatés que les charges marketing se dirigent dans le même sens avec le produit net bancaire de la Rawbank. Ceci ne constitue pas pour autant une preuve irréfutable en ce qui concerne leur causalité mais on peut se dire qu’il existe une forte corrélation entre ces deux variables puisque comme nous venons de le voir, la relation entre les charges marketing et le produit net bancaire suit une loi normale en ce sens que le modèle construit nous conduit à une voie que nous affirmons ayant une tendance linéaire.

Cependant, les Tests auxquels nous avons procédé nous conduisant à la validation de notre modèle montrent clairement une forte dépendance du produit net bancaire des charges marketing à la Rawbank et cela durant, notamment le période de recherche que nous nous étions fixés pour expérimenter notre phénomène. Apres analyse, nous sommes à même d’affirmer que les charges marketing ont impactés positivement à 96 % le produit net bancaire. Autrement dit, la variation des charges marketing explique l’amélioration du produit net bancaire à 96 % ce qui nous conduit à une forte dépendance du produit net bancaire des charges marketing, c’est-à-dire que l’augmentation de 1 franc congolais des charges marketing rapporte à la Rawbank 7,52 francs Congolais supplémentaires en termes de produit net bancaire.

Nos résultats confirment notre hypothèse qui stipulait que les charges marketing impactent positivement le produit net bancaire de la Rawbank. En outre, la Rawbank se borne sur la politique du mix marketing pour attitrer et conserver sa clientele.

Nous concluons et affirmons notre hypothèse par rapport à nos résultats se conciliant avec ceux de Jean Claude MUKADI NDALA (2011), dans son mémoire intitulé « Apport du marketing bancaire dans la maximisation des recettes d’une institution financière (cas de la banque pour l’Afrique au Congo) cherchait à montrer l’impact du marketing sur la maximisation des recettes de la BIAC par la variation des charges inhérentes au marketing. A l’issue de ses recherches, il a conclu que les dépenses marketing ont eu 46,61% de variation avec une évolution lente du chiffre d’affaires à concurrence de 17% durant sa période d’étude soit un coefficient de corrélation de 0,98.

Selon Jean Claude, la réalisation du profit reste l’objectif que poursuit toute entreprise. Cependant, il se remarque que l’entreprise se heurte souvent et de façon inattendue à une rude concurrence d’autres acteurs qui veulent aussi avoir une emprise sur le marché. C’est ainsi que les stratégies efficaces pour faire face à ces exigences du marché se doivent d’être mises en place par l’entreprise concernée pour parvenir à garder une forte clientèle faute de quoi, celle-ci se tournera vers ceux qui lui offrent les conditions qu’elle juge attractives.

Ces stratégies de marketing jouent un grand rôle pour l’accomplissement des ventes et surtout la maximisation des recettes dans un environnement marqué par la concurrence où seuls les résistants tiennent le coup au risque de disparaitre de la scène et ainsi voir, leurs recettes diminuer au lieu d’augmenter.

Le secteur bancaire ne reste pas indifférent face à cette réalité avec tout ce que l’on constate actuellement du fait de la prolifération des banques en Républiques Démocratique du Congo.

L’approche d’un marché fait apparaitre que l’analyse précède l’action et nécessite une certaine adaptation sans toutefois perdre de vue le profit devant résulter de cette action. C’est dans cette optique que s’inscrit le marketing bancaire qui est l’application de la démarche et des techniques marketings à l’activité bancaire.

C’est dans cet ordre d’idées que Jean Claude était parvenu à chercher à savoir l’apport du marketing bancaire dans la maximisation des recettes de la BIAC, à savoir également la manière par laquelle la BIAC mène sa politique marketing bancaire pour attirer et conserver la clientèle dans cet environnement sensiblement ouvert à la concurrence. De ce fait, son hypothèse a consisté à montrer que la BIAC mène une politique marketing basée sur le dispositif de marketing mix. C’est ainsi qu’il avait conclu après analyse que la politique marketing a un impact très positif sur les recettes de la BIAC tel que montré ci-haut.

3.6. SUGGESTIONS ET RECOMMANDATIONS

En qualité de chercheur que nous sommes, nous recommandons aux dirigeants des banques commerciales de veiller à créer de la valeur par un avantage concurrentiel en distinguant les activités principales des activités de soutient tout en ayant des marges de manœuvre.

Pour ce faire, les managers doivent :

• Créer une nouvelle source des valeurs par l’innovation de nouveaux produits bancaires
• Atténuer certains éléments qui augmentent inutilement les charges marketing ou d’autres qui consistent juste à diminuer la valeur du produit net bancaire – Renforcer les activités ou les éléments les moins exploités par les banques – Exclure les éléments qui n’apportent pas de la valeur.

CONCLUSION PARTIELLE

Au cours de ce chapitre, il a été question de montrer la stratégie marketing sur laquelle la Rawbank est assise en vue d’améliorer sa performance financière. En outre, nous avons cherché à vérifier notre hypothèse avec l’analyse de nos données de recherche issues des rapports annuels de la Rawbank.

Après nos analyses, nous sommes parvenus à affirmer notre hypothèse qui stipulait que les charges marketing influencent positivement le produit net bancaire de la Rawbank et contribue à sa performance financière et cela a été facilité par la pratique du marketing Mix.

CONCLUSION GENERALE

A la fin du présent travail de fin de cycle de licence en gestion financière portant sur le marketing bancaire et la performance financière de la Rawbank, nous sommes arrivés à nous poser la question de savoir que serait l’impact des charges marketing sur le produit net bancaire de la Rawbank.

L’hypothèse que nous avions émise est valable et nous fait comprendre que les charges marketing impactent positivement le produit net bancaire de la Rawbank parce que c’est du marketing que relève le rôle d’atteindre la clientèle, de montrer la qualité des services offerts ou des produits vendus, d’assurer l’offre des produits et services auprès du marché car, c’est de la satisfaction de la clientèle que dépendent les objectifs de la croissance ; un produit sans demandeur n’a pas d’avenir. Le marketing demeure le préalable ou l’impératif pour augmenter le chiffre d’affaires (produit net bancaire).

Pour que ses produits et services soient acceptables, demandés et connus par une grande part du marché, la Rawbank procède à la pratique du marketing Mix. Comme nous l’avons dit ci-haut, notre question de recherche a consisté à savoir l’impact qu’apporteraient les charges marketing sur le produit net bancaire de la Rawbank et notre hypothèse a été confirmée partant des résultats obtenus à son propos, nous avons pu dire que l’augmentation sensible du produit net bancaire est liée à une variation progressive des charges marketing à la Rawbank, car il existe une relation linéaire entre ces deux variables comme nous l’avons prouvé dans notre quatrième chapitre .

La lecture du coefficient de détermination ajusté 𝑅⁻² nous a donné un 𝑅⁻² de 0,96 ce qui veut dire que le produit net bancaire est expliqué à concurrence de 96% par les charges marketing, ce qui montre une causalité positive entre nos deux variables c’est-à-dire que le produit net bancaire est impacté très positivement par les charges marketing soit ces dernières apportent d’information suffisantes au produit net bancaire.

En outre, il existe une grande corrélation entre les charges marketing et le produit net bancaire de la Rawbank, car l’augmentation d’un CDF des charges marketing nous procure 7,52 CDF du produit net bancaire.

Dans le souci de faire une bonne collecte et analyse des données, nous avons utilisés d’une part la méthode Econométrique ou statistique inférencielle qui nous a facilité un bon traitement des données par le biais du modèle de régression linéaire Simple. Ce dernier nous a permis de faire différents Tests de validité de notre régression notamment le test d’autocorrélation des erreurs, le test de normalité, le test d’héteroscedasticité ainsi que le test de spécification ou la stabilité du modèle et établir la relation entre nos variables. La méthode statistique descriptive nous a également aidés d’autre part juste à montrer la variation des charges marketing et produit net bancaire. Nous nous sommes servis en outre de la technique documentaire pour la collecte de nos données quantitatives et qualitatives ainsi que de la technique d’observation pour faire le constat de notre phénomène empirique.

En fin, nous avons recommandés aux dirigeants des banques commerciales de veiller à créer de la valeur par un avantage concurrentiel en distinguant les activités principales des activités de soutient tout en ayant des marges de manœuvre pour éviter de sur croitre les couts d’exploitation liés au marketing.

 

 

ANNEXE

 

1. TABLE DE LA LOI DE STUDENT

Valeurs de T ayant la probabilité P d’être dépassées en valeur absolue

 

 

. ν	P          = 0,90	0,80	0,70	0,60	0,50	0,40	0,30	0,20	0,10	0,05	0,02	0,01
1	0,158	0,325	0,510	0,727	1,000	1,376	1,963	3,078	6,314	12,706	31,82l	63,657
2	0,142	0,289	0,445	0,617	0,816	1,06l	1,386	1,886	2,920	4,303	6,965	9,925
3	0,137	0,277	0,424	0,584	0,765	0,978	1,250	1,638	2,353	3,182	4,541	5,841
4	0,134	0,271	0,414	0,569	0,741	0,941	1,190	1,533	2,132	2,776	3,747	4,604
5	0,132	0,267	0,408	0,559	0,727	0,920	1,156	1,476	2,015	2,571	3,365	4,032
6	0,131	0,265	0,404	0,553	0,718	0,906	1,134	1,440	1,943	2,447	3,143	3,707
7	0,130	0,263	0,402	0,549	0,711	0,896	1,119	1,415	1,895	2,365	2,998	3,499
8	0,130	0,262	0,399	0,546	0,706	0,889	1,108	1,397	1,860	2,306	2,896	3,355
9	0,129	0,261	0,398	0,543	0,703	0,883	1,100	1,383	1,833	2,262	2,821	3,250
10	0,129	0,260	0,397	0,542	0,700	0,879	1,093	1,372	1,812	2,228	2,764	3,169
11	0,129	0,260	0,396	0,540	0,697	0,876	1,088	1,363	1,796	2,201	2,718	3,106
12	0,128	0,259	0,395	0,539	0,695	0,873	1,083	1,356	1,782	2,179	2,681	3,055
13	0,128	0,259	0,394	0,538	0,694	0,870	1,079	1,350	1,771	2,160	2,650	3,012
14	0,128	0,258	0,393	0,537	0,692	0,868	1,076	1,345	1,761	2,145	2,624	2,977
15	0,128	0,258	0,393	0,536	0,691	0,866	1,074	1,341	1,753	2,131	2,602	2,947
16	0,128	0,258	0,392	0,535	0,690	0,865	1,071	1,337	1,746	2,120	2,583	2,921
17	0,128	0,257	0,392	0,534	0,689	0,863	1,069	1,333	1,740	2,110	2,567	2,898
18	0,127	0,257	0,392	0,534	0,688	0,862	1,067	1,330	1,734	2,101	2,552	2,878
19	0,127	0,257	0,391	0,533	0,688	0,861	1,066	1,328	1,729	2,093	2,539	2,861
20	0,127	0,257	0,391	0,533	0,687	0,860	1,064	1,325	1,725	2,086	2,528	2,845
21	0,127	0,257	0,391	0,532	0,686	0,859	1,063	1,323	1,721	2,080	2,518	2,831
22	0,127	0,256	0,390	0,532	0,686	0,858	1,061	1,321	1,717	2,074	2,508	2,819
23	0,127	0,256	0,390	0,532	0,685	0,858	1,060	1,319	1,714	2,069	2,500	2,807
24	0,127	0,256	0,390	0,531	0,685	0,857	1,059	1,318	1,711	2,064	2,492	2,797
25	0,127	0,256	0,390	0,531	0,684	0,856	1,058	1,316	1,708	2,060	2,485	2,787
26	0,127	0,256	0,390	0,531	0,684	0,856	1,058	1,315	1,706	2,056	2,479	2,779
27	0,127	0,256	0,389	0,531	0,684	0,855	1,057	1,314	1,703	2,052	2,473	2,771
28	0,127	0,256	0,389	0,530	0,683	0,855	1,056	1,313	1,701	2,048	2,467	2,763
29	0,127	0,256	0,389	0,530	0,683	0,854	1,055	1,311	1,699	2,045	2,462	2,756
30	0,127	0,256	0,389	0,530	0,683	0,854	1,055	1,310	1,697	2,042	2,457	2,750
∞	0,12566	0,25335	0,38532	0,52440	0,67449	0,84162	1,03643	1,28155	1,64485	1,95996	2,32634	2,57582

Nota. — ν est le nombre de degrés de liberté.

 

2. TABLE DE LA LOI DU CHI-DEUX

Valeurs de χ² ayant la probabilité P d’être dépassées

 

.ν	P         = 0,90	0,80	0,70	0,50	0,30	0,20	0,10	0,05	0,02	0,01
1	0,0158	0,0642	0,148	0,455	1,074	1,642	2,706	3,841	5,412	6,635
2	0,211	0,446	0,713	1,386	2,408	3,219	4,605	5,991	7,824	9,210
3	0,584	1,005	1,424	2,366	3,665	4,642	6,251	7,815	9,837	11,345
4	1,064	1,649	2,195	3,357	4,878	5,989	7,779	9,488	11,668	13,277
5	1,610	2,343	3,000	4,351	6,064	7,289	9,236	11,070	13,388	15,086
6	2,204	3,070	3,828	5,348	7,231	8,558	10,645	12,592	15,033	16,812
7	2,833	3,822	4,671	6,346	8,383	9,803	12,017	14,067	16,662	18,475
8	3,490	4,594	5,527	7,344	9,524	11,030	13,362	15,507	18,168	20,090
9	4,168	5,380	6,393	8,343	10,656	12,242	14,684	16,919	19,679	21,666
10	4,865	6,179	7,267	9,342	11,781	13,442	15,987	18,307	21,161	23,209
11	5,578	6,989	8,148	10,341	12,899	14,631	17,275	19,675	22,618	24,725
12	6,304	7,807	9,034	11,340	14,011	15,812	18,549	21,026	24,054	26,217
13	7,042	8,634	9,926	12,340	15,119	16,985	19,812	22,362	25,472	27,688
14	7,790	9,467	10,821	13,339	16,222	18,151	21,064	23,685	26,873	29,141
15	8,547	10,307	11,721	14,339	17,322	19,311	22,307	24,996	28,259	30,578
16	9,312	11,152	12,624	15,338	18,418	20,465	23,542	26,296	29,633	32,000
17	10,085	12,002	13,531	16,338	19,511	21,615	24,769	27,587	30,995	33,409
18	10,865	12,857	14,440	17,338	20,601	22,760	25,989	28,869	32,346	34,805
19	11,651	13,716	15,352	18,338	21,689	23,900	27,204	30,144	33,687	36,191
20	12,443	14,578	16,266	19,337	22,775	25,038	28,412	31,410	35,020	37,566
21	13,240	15,445	17,182	20,337	23,858	26,171	29,615	32,671	36,343	38,932
22	14,041	16,314	18,101	21,337	24,939	27,301	30,813	33,924	37,659	40,289
23	14,848	17,187	19,021	22,337	26,018	28,429	32,007	35,172	38,968	41,638
24	15,659	18,062	19,943	23,337	27,096	29,553	33,196	36,415	40,270	42,980
25	16,473	18,940	20,867	24,337	28,172	30,675	34,382	37,652	41,566	44,314
26	17,292	19,820	21,792	25,336	29,246	31,795	35,563	38,885	42,856	45,642
27	18,114	20,703	22,719	26,336	30,319	32,912	36,741	40,113	44,140	46,963
28	18,939	21,588	23,647	27,336	31,391	34,027	37,916	41,337	45,419	48,278
29	19,768	22,475	24,577	28,336	32,461	35,139	39,087	42,557	46,693	49,588

30

20,599

23,364

25,508

29,336

33,530

36,250

40,256

43,773

47,962

50,892

Lorsque ν > 30, on peut admettre que la quantité suit la loi normale réduite.

 

3. TABLE DE LA LOI DE FISHER-SNEDECOR

 

ν2 .	ν1 = 1		ν1 = 2		ν1 = 3		ν1 = 4		ν1 = 5
	P           = 0,05	P           = 0,01	P           = 0,05	P           = 0,01	P           = 0,05	P           = 0,01	P           = 0,05	P           = 0,01	P           = 0,05	P           = 0,01
l 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 40 60 120 ∞	161,4 18,51 10,13 7,71 6,61 5,99 5,59 5,32 5,12 4,96 4,84 4,75 4,67 4,60 4,54 4,49 4,45 4,41 4,38 4,35 4,32 4,30 4,28 4,26 4,24 4,22 4,21 4,20 4,18 4,17 4,08 4,00 3,92 3,84	4052 98,49 34,12 21,20 16,26 13,74 12,25 11,26 10,56 10,04 9,65 9,33 9,07 8,86 8,68 8,53 8,40 8,28 8,18 8,10 8,02 7,94 7,88 7,82 7,77 7,72 7,68 7,64 7,60 7,56 7,31 7,08 6,85 6,64	199,5 19,00 9,55 6,94 5,79 5,14 4,74 4,46 4,26 4,10 3,98 3,88 3,80 3,74 3,68 3,63 3,59 3,55 3,52 3,49 3,47 3,44 3,42 3,40 3,38 3,37 3,35 3,34 3,33 3,32 3,23 3,15 3,07 2,99	4999 99,00 30,81 18,00 13,27 10,91 9,55 8,65 8,02 7,56 7,20 6,93 6,70 6,51 6,36 6,23 6,11 6,01 5,93 5,85 5,78 5,72 5,66 5,61 5,57 5,53 5,49 5,45 5,42 5,39 5,18 4,98 4,79 4,60	215,7 19,16 9,28 6,59 5,41 4,76 4,35 4,07 3,86 3,71 3,59 3,49 3,41 3,34 3,29 3,24 3,20 3,16 3,13 3,10 3,07 3,05 3,03 3,01 2,99 2,98 2,96 2,95 2,93 2,92 2,84 2,76 2,68 2,60	5403 99,17 29,46 16,69 12,06 9,78 8,45 7,59 6,99 6,55 6,22 5,95 5,74 5,56 5,42 5,29 5,18 5,09 5,01 4,94 4,87 4,82 4,76 4,72 4,68 4,64 4,60 4,57 4,54 4,51 4,31 4,13 3,95 3,78	224,6 19,25 9,12 6,39 5,19 4,53 4,12 3,84 3,63 3,48 3,36 3,26 3,18 3,11 3,06 3,01 2,96 2,93 2,90 2,87 2,84 2,82 2,80 2,78 2,76 2,74 2,73 2,71 2,70 2,69 2,61 2,52 2,45 2,37	5625 99,25 28,71 15,98 11,39 9,15 7,85 7,01 6,42 5,99 5,67 5,41 5,20 5,03 4,89 4,77 4,67 4,58 4,50 4,43 4,37 4,31 4,26 4,22 4,18 4,14 4,11 4,07 4,04 4,02 3,83 3,65 3,48 3,32	230,2 19,30 9,01 6,26 5,05 4,39 3,97 3,69 3,48 3,33 3,20 3,11 3,02 2,96 2,90 2,85 2,81 2,77 2,74 2,71 2,68 2,66 2,64 2,62 2,60 2,59 2,57 2,56 2,54 2,53 2,45 2,37 2,29 2,21	5764 99,30 28,24 15,52 10,97 8,75 7,45 6,63 6,06 5,64 5,32 5,06 4,86 4,69 4,56 4,44 4,34 4,25 4,17 4,10 4,04 3,99 3,94 3,90 3,86 3,82 3,78 3,75 3,73 3,70 3,51 3,34 3,17 3,02

s ² est la plus grande des deux variances estimées, avec ν₁ degrés de liberté.

Nota. — 1

 

BIBLIOGRAPHIE

1. OUVRAGES

• Bernet-Rollande, L. Principes de technique bancaire. Dunod, 22éme édition, Paris, 2002.
• Chirouez, Yves. Le marketing étude et stratégie. 2éme édition. Ellipses, 2007.
• Chirouze, Alexandre ; Introduction au marketing. Editions Foucher, Paris, 2004.
• De Coussergues Sylvie. Gestion de la banque : du diagnostic à la stratégie. 4éme Edition. Paris : Dunod, 2005.
• De Coussergues Sylvie. Gestion de la banque, 3éme édition Paris, 1992.
• Eiglier, Pierre. La logistique service : marketing et stratégies. Paris : Edition economica, 2010.
• Garsuault, Philippe ; Priamt, Stéphane. La banque : fonctionnement et stratégie, édition economica. Paris, 1995.
• Kotler, Philippe, Dubois, Bernard. Marketing management. 8éme Edition. Paris :

Pearson éducation, 1995.

• Labrousse, C., introduction à l’économétrie. Maitrise d’econométrie ; Dunod, 1983.
• Le Golvan, Yves ; dictionnaire marketing bancaire assurance, édition, Paris : Dunod, 1988.
• Lovelock, Christopher, Wirtz, Jochen ; et al. Marketing des services. 6éme Edition ; France : Pearson Education, 2008.
• Michael Porter, choix stratégiques et concurrence, Economica, 1982.
• Pascal Sem et Annie Cornet, Méthodes de recherche en sciences économiques et de gestion, éditions universitaires Européennes, 2018.
• Pierre-louis Dubois et Alain Jolibert, Le marketing, fondements et Pratiques. Edition economica-Gestion, 2008.
• Regis Bourbonnais, économétrie : cours et exercices corrigés. 9éme édition Dunod.
• Zollinger, Monique ; la marque, Eric. Marketing et stratégie de la banque, 3éme Edition. Alma, 1999.

1. MEMOIRES

• Christian Modio Mongwej, efficacité du marketing dans les entreprises Congolaises évoluant sur un marché monopolistique, cas de la Sonas, 2016.
• Habi Kahina, Réalité d’application du marketing bancaire, 2015.
• Ibrahim Sidibe, stratégie marketing d’une entreprise brassicole et son impact sur le chiffre d’affaires, cas de la Brasimba, 2017.
• Ilunga wa Ilunga, importance du marketing pour les entreprises évoluant dans un marché concurrentiel, cas de la cimenterie de Lukala.
• Jean Claude Mukadi, Apport du marketing bancaire dans la maximisation des recettes d’une institution financière, cas de la BIAC, 2011.

1. AUTRES

1- Catalogue de l’école de la microfinance, marketing bancaire, 2018. 2- Finactu, le secteur financier en RDC, 2019.

• Rapports annuels Rawbank, 2011-2020.
• Rihab Ben Hamida, la stratégie du marketing bancaire, 2012.
• journaldunet.fr
• Rawbank.com

 

Table des matières

EPIGRAPHE ………………………………………………………………………………………………………………………… I

IN MEMORIUM ………………………………………………………………………………………………………………….. II

DEDICACE …………………………………………………………………………………………………………………………. III

REMERCIEMENTS ……………………………………………………………………………………………………………. IV

LISTE DES ABREVIATIONS ET SIGLES …………………………………………………………………………… V

INTRODUCTION GENERALE ……………………………………………………………………………………………. 1

CHAPITRE PREMIER : CONSIDERATIONS GENERALES ET LA REVUE DE LA

LITTERATURE …………………………………………………………………………………………………………………… 3

SECTION 1. CONSIDERATIONS GENERALES ……………………………………………………………… 3

• CONTEXTE DE L’ETUDE ………………………………………………………………………………… 3
• OBJECTIFS POURSUIVIS ………………………………………………………………………………… 5
• JUSTIFICATION DE LA RECHERCHE ……………………………………………………………. 6
• DELIMITATION SPATIO-TEMPORELLE ……………………………………………………….. 7
• DEFINITION DES CONCEPTS CLES ……………………………………………………………….. 7

1.5.1. BANQUES ET MARKETING BANCAIRE …………………………………………………………… 7

• ÉVOLUTION DU MARKETING BANCAIRE …………………………………………………… 7
• DEFINITION DE LA BANQUE …………………………………………………………………………. 8
• MARKETING BANCAIRE …………………………………………………………………………. 8

1. Définition du marketing bancaire ……………………………………………………………………………. 8
2. Les spécificités de marketing bancaire …………………………………………………………………….. 9

1.5.1.4.                                                                              COMMUNICATION …………………………………………………………………………………… 9

1.5.1.5. LA DISTRIBUTION ………………………………………………………………………………………… 12

1. Les canaux de distribution …………………………………………………………………………………….. 12

1.5.1.6. LE PLAN MARKETING D’UNE BANQUE ……………………………………………………… 14

1. L’UTILITE DU PLAN MARKETING ……………………………………………………………………… 14
2. LES AVANTAGES QUE PRESENTE UN PLAN MARKETING ………………………………. 14
3. LE CONTENU D’UN PLAN MARKETING D’UNE BANQUE …………………………………. 15
   • L’analyse des données externes ………………………………………………………………………………. 15
   • La détermination des objectifs et la cible ………………………………………………………………… 16
   • Le choix de la stratégie des moyens (élaboration du mix marketing …………………………. 17
   • Le contrôle des réalisations du plan. ……………………………………………………………………….. 17

1.6.                                                  INDICATEURS DE PERFORMANCES ……………………………………………………………. 17

• DEFINITION DE LA PERFORMANCE ……………………………………………………….. 17
• DEFINITION D’UN INDICATEUR ……………………………………………………………………. 17
  • LES INDICATEURS DE PERFORMANCE FINANCIERE ……………………………… 18
  • LES INDICATEURS DE PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE ……………. 18
  • LES INDICATEURS DE PERFORMANCE COMMERCIALE ………………………… 18

SECTION 2. LA REVUE DE LA LITTERATURE ………………………………………………………….. 18

• LA REVUE DE LITTERATURE THEORIQUE …………………………………………………… 18
• LA REVUE DE LITTERATURE EMPIRIQUE ……………………………………………………. 26

CHAPITRE DEUXIEME : LA PROBLEMATISATION DE RECHERCHE, LES

HYPOTHESES ET LE MODELE D’ANALYSE …………………………………………………………………. 33

• LA QUESTION DE DEPART ………………………………………………………………………………. 33
• LA PROBLEMATISATION …………………………………………………………………………………. 33
• L’HYPOTHESE …………………………………………………………………………………………………… 37
• LE MODELE D’ANALYSE ………………………………………………………………………………….. 39
  • LE MODELE EXPLICATIF …………………………………………………………………………. 39
  • L’OPERATIONNALISATION DES VARIABLES …………………………………………. 39
  • JUSTIFICATION DES VARIABLES …………………………………………………………….. 39

CHAPITRE TROISIEME : PRESENTATION DE LA METHODOLOGIE ET DE LA

RAWBANK ………………………………………………………………………………………………………………………… 43

SECTION 1. PRESENTATION DE LA METHODOLOGIE ……………………………………………….. 43

1.1.                                                                                               LES METHODES ………………………………………………………………………………………………… 43

1.1.1.                                                             LA METHODE STATISTIQUE …………………………………………………………………….. 43

• STATISTIQUE DESCRIPTIVE …………………………………………………………………. 43
• STATISTIQUE INFERENCIELLE (ECONOMETRIQUE)………………………… 44

1.2. TECHNIQUES …………………………………………………………………………………………………….. 47 SECTION 2. PRESENTATION DE LA RAWBANK …………………………………………………………… 47

• SITUATION GEOGRAPHIQUE ……………………………………………………………………………… 47
• HISTORIQUE ……………………………………………………………………………………………………… 48
  • VALEURS …………………………………………………………………………………………………….. 49
  • VISION …………………………………………………………………………………………………………. 50
  • MISSION ………………………………………………………………………………………………………. 50
  • STRATEGIE …………………………………………………………………………………………………. 50
  • OBECTIFFS ET AMBITIONS ………………………………………………………………………. 50

2.3.                                                                                                          ACTIVITES …………………………………………………………………………………………………………. 51

• COMMERCIAL BANKING ………………………………………………………………………….. 51
• PRIVATE BANKING ……………………………………………………………………………………. 51
• INVESTISSEMENT BANKING ……………………………………………………………………. 51
• AUTRES SERVICES A LA CLIENTELLE ……………………………………………………. 52

• PARTENAIRES ET CORRESPONDANTS ………………………………………………………….. 52
• ORGANISATION ………………………………………………………………………………………………… 53
  • LE CONSEIL D’ADMINISTRATION …………………………………………………………… 53
  • LA BANQUE AU SERVICE DES PARTICULIERS ………………………………………. 53
  • ENVIRONNEMENT COMMERCIAL ET INDUSTRIEL EN RDC ……………….. 54
  • EVOLUTION ACTUELLE DE LA RAWBANK ……………………………………………. 55

2.6.                                                                                       FONCTIONNEMENT ………………………………………………………………………………………….. 55

• LE COMITE DE DIRECTION ……………………………………………………………………… 55
• LE COMITE DE RESSOURCES HUMAINES ………………………………………………. 56
• GESTION DE RISQUE …………………………………………………………………………………. 56
• LA BANQUE DES GRANDES ENTREPRISES OPERATIONNELLES ET DES

GRANDS ORGANISMES NATIONAUX ET INTERNATIONAUX ……………………………… 57

• LES COMITES SPECIFIQUES ……………………………………………………………………………. 57
• ORGANIGRAMME …………………………………………………………………………………………….. 59

CHAPITRE QUATRIEME : STRATEGIE MARKETING DE LA RAWBANK,

PRESENTATION DES DONNEES ET INTERPRETATION DES NOS RESULTATS DE

RECHERCHE ……………………………………………………………………………………………………………………. 61

SECTION 1. LES OUTILS MARKETING DE LA RAWBANK ……………………………………….. 61

• POLITIQUE DE PRODUITS/SERVICES …………………………………………………………. 61
• LA POLITIQUE DE PRIX ………………………………………………………………………………… 69
• LA POLITIQUE DE DISTRIBUTION ………………………………………………………………. 69
• LA POLITIQUE DE COMMUNICATION………………………………………………………… 70

SECTION 2. PRESENTATION DES DONNEES …………………………………………………………….. 72

SECTION 3. TRAITEMENT DES DONNEES ET DISCUSSION DE NOS RESULTATS DE

RECHERCHE ………………………………………………………………………………………………………………… 72

• SPECIFICATION DU MODELE …………………………………………………………………………… 72
• DESCRIPTION DES VARIABLES DU MODELE ET LES SIGNES ATTENDUS ….. 73
• EVOLUTION DES CHARGES MARKETING ET DU PRODUIT NET BANCAIRE 74
• ESTIMATION DES PARAMETRES DU MODELE ET LA LINEARITE ………………. 76
• VALIDATION DU MODELE ………………………………………………………………………………… 78
• DISCUSSION DES RESULTATS ET VERIFICATION D’HYPOTHESE ………………. 84
• SUGGESTIONS ET RECOMMANDATIONS …………………………………………………… 86

CONCLUSION GENERALE ………………………………………………………………………………………………………………. 87

ANNEXE ……………………………………………………………………………………………………………………………. 89

BIBLIOGRAPHIE ……………………………………………………………………………………………………………… 93