ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET UNIVERSITAIRE

UNIVERSITE NOTRE DAME DE TANGANYIKA

UNDT

BP : 18 UVIRA

FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES ET DE GESTION

ETUDE DE FAISABLITE D’UN PROJET D’INSTALLATION D’UNE FERME MODERNE DES POULES PONDEUSES DANS LA VILLE DE BARAKA

 

Présenté par Jacques FAUSTIN LUKUSA en vue de l’obtention du diplôme de licence en sciences économiques et de gestion, option : Gestion Financière

Directeur : Prof. Frédéric NIMUBONA

Encadreur : CT Martin NYONGOLO LUWAWA

 

 

 

 

 

 

ANNEE ACADEMIQUE : 2021-2022

 

DEDICACE

A tous ceux qui me sont chers.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                        

Jacques FAUSTIN LUKUSA

 

REMERCIEMENT

Nous présentons nos agréables gratitudes et nos remerciements à notre Dieu créateur des cieux et de la terre, qui nous a accordé le temps et la force d’achever notre deuxième cycle de licence en gestion financière.

L’aboutissement de ce travail est dû à la contribution de plusieurs personnes, de près ou de loin, que je remercie présentement. En premier lieu, je remercie mon Directeur, le Professeur Fréderic NIMUBONA, pour l’encadrement « sans faille » de ce mémoire. Par ailleurs, je remercie mon Co-directeur, le Chef de travaux Martin NYONGOLO LUWAWA, pour tous les efforts fournis pour nous accompagner dans la réalisation du présent travail. Leur  rigueur scientifique, leur détermination pour un travail bien fait et leur inestimable humilité ont réussi à affecter ma personne, ainsi que ce mémoire. Grand merci également pour la confiance qu’ils ont placée en moi dès l’amorçage de ce travail. Qu’ils trouvent, à travers ces mots, l’expression de ma profonde gratitude.

En second lieu, nos remerciements s’adressent au corps professoral de l’Université Notre Dame de Tanganyika (UNDT) pour nous avoir donné une formation solide, suffisante et de qualité.  A notre Doyen de la Faculté des Sciences Economiques et Gestion, le Professeur Henry NGONGO MUGANZA, à nos Assistants SOBANUKA NDALOZIBWA DI-KAS, Daniel

ENGELELA Médard, MWILOMWINGI WANGACHUMO Léonard et le Master

MUZALIWA BIRINDA Robert, nous vous en sommes reconnaissant pour tous vos conseils.

Nos sincères remerciements à tous et à toutes nos camarades et connaissances en commençant par Gilbert NZIRITA, Pascal KILAHURI, MANENO MBEGU, David BUTERU, David LUNGELE, Eloi MUSIMBI, BALKAN, Innocent NDAZIKA, ALFANI MUTUMISHI Espoir, etc., pour tous vos soutiens intellectuels.

En fin, nous disons merci à vous tous qui, de prêt  ou de loin, avez apporté secours dans l’aboutissement de ce travail.

 

 

 

 

Jacques FAUSTIN LUKUSA

SIGLES ET ABREVIATIONS

$ : Dollar américain

% : Pourcentage

° : Degré

AFITEP : Association Française des Ingénieurs et Techniciens d’Estimation, de Planification       et de   Projets

AFNOR : Association Française de Normalisation

AUDCIF : Acte Uniforme relatif au Droit Comptable et à l’Information Financière

BFR : Besoin en Fonds de Roulement

CA : Chiffre d’Affaires

CDF : Francs congolais

CF : Coûts Fixes

CNSS : Caisse Nationale de Sécurité Sociale

CO₂ : Dioxyde de Carbonne

COVID-19 : Coronavirus 2019

CP : Capitaux Propres

CT : Chef de Travaux

CV : Coûts Variables

DAIPN : Domaine Agro-industriel et Présidentiel de la N’sele

DI : Dépenses d’Investissements

DRCI : Délai de Récupération du Capital Investit

EBE : Excédent Brut d’Exploitation

EFF : Echéancier des Flux Financiers

EMVT : Ecole de Médecine Vétérinaire de Tunis

FPI : Fonds pour la Promotion Industrielle  

GIE : Groupement d’intérêt Economique

IEMVT : Institut d’Elevage et de Médecine Vétérinaire des Pays Tropicaux

INPP : Institut National de Préparation Professionnelle

IP : Indice de Profitabilité

ISO : Organisation Internationale de Normalisation

MAEP : Mécanisme Africain d’Evaluation par les Pairs

MSCV : Marge sur Coûts Variables

OHADA : Organisation pour l’Harmonisation en Afrique du Droit des Affaires

ONG: Organisation Non Gouvernementale

PCGO : Plan Comptable Général Ohada

PIB : Produit Intérieur Brut

PPP: Partenariat Public-privé

Prof. : Professeur

RDC : République Démocratique du Congo

SR : Seuil de Rentabilité

SYSCOHADA : Système Comptable OHADA

TE : Taux élevé

TF : Taux faible

TRI : Taux de Rentabilité Interne

TVA : Taxe sur la Valeur Ajoutée

UNDT : Université Notre Dame de Tanganyika

USD : Dollars américains

VAN : Valeur Actuelle Nette

VN : Valeur nominale

LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES

Tableau 1: Classification des projets selon la taille ————————————————– 10

Tableau 2: Achat selon la nécessité ——————————————————————– 33

Tableau 3: Les besoins annuels en fonction des types de client ———————————– 34

Tableau 4: Forces et Faiblesses des concurrents —————————————————– 35

Tableau 5: part de marché estimée ——————————————————————— 36

Tableau 6: Immobilisations corporelles en USD —————————————————– 53

Tableau 7: Bilan initial ———————————————————————————– 55

Tableau 8: Remboursement des dettes par amortissement constant en USD ——————– 55

Tableau 9: Remboursement des dettes par annuité constante ————————————– 56

Tableau 10: Rémunération du personnel ————————————————————– 57

Tableau 11: Charges sociales ————————————————————————— 57

Tableau 12: Charge d’entretien des bâtiments et matériels par an en USD ———————- 58

Tableau 13: Amortissement des constructions ——————————————————- 58

Tableau 14: Amortissement des matériels en USD ————————————————– 59

Tableau 15: Prix des fournitures, des matériels et des équipements en USD ——————– 59

Tableau 16: Intérêts des sommes empruntées en USD ———————————————- 60

Tableau 17: Devis de l’installation électrique ——————————————————– 60

Tableau 18: Coûts des publicités en USD ————————————————————- 60

Tableau 19: Impôts et taxes —————————————————————————– 61

Tableau 20: Achat annuel des poussins ————————————————————— 61

Tableau 21: Dépenses annuelles alimentaires ——————————————————– 62

Tableau 22: Dépenses des produits phytosanitaires ————————————————- 62

Tableau 23: Dépenses des Carburants et Eaux ——————————————————- 62

Tableau 24: Charges sur le plan de gestion environnemental ————————————– 63

Tableau 25: Recettes des œufs en USD ————————————————————— 63

Tableau 26: Vente des poules reformées ————————————————————– 64

Tableau 27: Récapitulation des sommes des chiffres d’affaires en USD ————————- 64

Tableau 28: Compte de résultat prévisionnel en USD ———————————————- 66

Tableau 29: Calcul de la VAN ————————————————————————– 70

Tableau 30: Calcul de l’indice de profitabilité ——————————————————- 71

Tableau 31: Calcul du délai de récupération du capital investit ———————————– 71

Tableau 32: Calcul de la VAN au taux de 4% ——————————————————– 72

Tableau 33: Calcul de la VAN au taux de 6% ——————————————————– 72 Tableau 34: Calcul de seuil de rentabilité en dollars ———————————————— 74

Tableau 35: Calcul de la rentabilité financière ——————————————————- 75

Tableau 36: Valeur ajoutée —————————————————————————— 76

Tableau 37: Excédent Brut d’Exploitation ———————————————————— 76

 

Figure 1: Parts de marché …………………………………………………………………………………………… 36

Figure 2: Représentation schématique des taches ………………………………………………………….. 45

Figure 3: Organigramme choisi …………………………………………………………………………………… 49

Figure 4: Représentation graphique des seuils de rentabilités pour les 5 années ………………… 75

RESUME

La présente étude a comme objectif global de mener une étude de faisabilité d’implantation d’une ferme moderne des poules pondeuses dans la ville de Baraka. Après les études du marché, de faisabilité technique et organisationnelle, les résultats suivants ont été obtenus : l’investissement total d’USD 119 265 dont USD 30 000 est constitué par le capital propre. Les valeurs suivantes sont significatives : VAN= 9259,28 ; IP=1,08 ; DRCI=4ans, 10 mois et 10 jours et le TRI=5,7%. Tous ces chiffres indiquent que ce projet est à la fois pertinent, efficient, efficace, et durable jusqu’à l’année d’échéance.

Mots clés : poules pondeuses, étude du marché, faisabilité technique et organisationnelle

ABSTRACT

This study has the overall objective of conducting a feasibility study for the establishment of a modern laying hen farm in the city of Baraka. After market, technical and organizational feasibility studies, the following results were obtained: the total investment of USD 119,265 of which USD 30,000 is made up of equity. The following values are significant: NPV= 9259.28; IP=1.08; DRCI=4 years, 10 months and 10 days and the TRI=5.7%. All these figures indicate that this project is both relevant, efficient, effective, and sustainable until the end of the year.

Keywords: laying hens, market study, technical and organizational feasibility

 

0. INTRODUCTION 0.1.Problématique

Depuis les dernières décennies, l’agriculture dans nombreux pays d’Afrique est confrontée à une diminution de la production à l’hectare (Jayne et al., 2010, Bucekuderhwa et Ngendakuriyo, 2011). Par ailleurs, dans  un  contexte  de  croissance  de  la  population  mondiale,  les  interrogations  sont nombreuses    sur  la  capacité  à  subvenir  aux  besoins  de  celle-ci  notamment  en  protéines, molécules  indispensables  au  bon  fonctionnement  de  l’organisme.

Le  développement  de certains  pays  qualifiés  il  y  a  quelques  années  d’  « émergents »  les  amène  à  consommer davantage  de  protéines  animales  tandis  que  la  consommation  dans  les  pays  développés, bien  qu’elle  ralentisse,  continue  de  progresser. (DEMAN, 2016).

Face aux émeutes urbaines dans les pays du Sud liées à la hausse des prix alimentaires et à son  retentissement  médiatique  au  printemps  2008,  la  communauté  internationale  s’est mobilisée pour envisager les réponses nécessaires. Aujourd’hui, le retour de bonnes récoltes et la crise financière ont à nouveau fait passer au second plan le scandale de la faim. Or, la question de la sécurité alimentaire est d’autant plus cruciale qu’il faut répondre d’ici 2050 au défi de nourrir 9 milliards de personnes, ce qui nécessitera de doubler la production tout en préservant la planète. Cela doit reposer sur un développement durable des agricultures locales fondé  sur  une  reconnaissance  des  enjeux  environnementaux  (changement  climatique, désertification, perte de biodiversité), car c’est la seule stratégie responsable pour permettre un bon approvisionnement des marchés (Duquesne, Muteba, & Lebailly, 2010).

Comme les zones rurales ne connaissent aucun progrès (Ministère du Plan RDC, 2006 ; Gaye,

2005 cité par (Célestin & Sylvain, Comprendre la dynamique de la vulnérabilité à l’insécurité alimentaire au Sud-Kivu, 2013), les questions relatives au rapport entre l’exclusion sociale, l’insécurité alimentaire et l’atteinte du taux de sécurité alimentaire restent encore à résoudre. Les groupes marginalisés sont gravement exposés à la vulnérabilité et restent souvent invisibles dans les politiques et les interventions. La pression démographique, les fluctuations des prix alimentaires et l’insécurité sociopolitique sont parfois citées comme les facteurs à l’origine de l’insécurité alimentaire dans les campagnes (Célestin & Sylvain, Comprendre la dynamique de la vulnérabilité à l’insécurité alimentaire au Sud-Kivu, 2013).

La RDC est le plus grand pays d’Afrique sub-saharienne (ASS) en termes de superficie, avec plus de 80 millions d’hectares de terres fertiles, diversifiées et arables, et 52 % de toute l’eau douce en ASS. Le secteur agricole de la RDC représente environ 20 % du produit intérieur brut  (PIB) et emploie environ 70 à 75 % de la population économiquement active. Les agroindustries connexes emploient un autre 10 % de la population. (Agriculture intelligente pour la nutrition, 2020), et  pourtant  seulement  10 millions d’hectares  de  terres  sont  actuellement  cultivés. (Asaah & Andriaan, 2018)

En  outre,  sur  la  base  des  données  de  2014,  la  RDC  a  un rendement  moyen  en  maïs  par  hectare  supérieur  à  4,4  tonnes  contre  1,7  tonne  au  Kenya  et  2,5  tonnes  en Ouganda,  également  enregistrés  en  2014.  C’est  un  grand  potentiel,  étant  donné  que  le  maïs  est  une composante importante, représentant plus de 60% de la ration de la volaille. En plus, la RDC dispose de pluies abondantes et détient plus de la moitié des ressources en eaux douces d’Afrique (Agropark, 2017 cité  par (Asaah & Andriaan, 2018)).

Malgré son  potentiel  agricole,  la  RDC  demeure  un importateur net de produits alimentaires. Les exportations de la RDC sont principalement tirées des produits miniers et des cultures commerciales comme le café et le cacao. Entre 2012 et 2015, la RDC a importé près de huit millions de tonnes de nourriture. Dans cette période, les céréales importées représentaient en moyenne 51 % des importations alimentaires. Outre les céréales, le poisson et les sucres sont les deux autres produits les plus importés, représentant une moyenne de 14 % et 12 % des importations alimentaires (Agriculture intelligente pour la nutrition, 2020).

La  structure  de  l’élevage  avicole  a  fondamentalement  évolué  en  RDC  ces  dernières années.  Au  cours  des  années  70-80,  une  politique de grands élevages industriels (DAIPN) initiée par l’État  a  permis  d’installer  de  grands  complexes  à proximité  de  Kinshasa  et  de

Lubumbashi. Aujourd’hui,  ces  grands  complexes  sont tombés en léthargie et l’Etat se limite dans son rôle d’encadrement  des  éleveurs  par  ses  services spécialisés. Les besoins des ménages ne sont jamais couverts  par  la  production  locale,  d’où l’importation des produits carnés pour répondre à la  demande (Huart, 2004).

L’élevage  de  la  poule  joue  un  rôle  socio-économique indéniable en Afrique en général et en République Démocratique du Congo en particulier : il permet de produire de la viande et des œufs pour l’alimentation,  servir  de  cadeaux  ou  sacrifices, produire des excréments pour fertiliser les jardins et les  étangs  piscicoles  et  améliorer  le  revenu  des ménages  par  la  vente  des  poules  et  des  œufs (IEMVT,  1991).  En  plus  des  ruminants  (chèvres, moutons,  etc.)  et  des  porcs,  le  secteur  avicole  en milieux  ruraux  est  dominé  par  le  système traditionnel de la poule locale (Moula et al., 2012).

Par conséquent, les  secteurs  de  l’élevage  et  de  la  pêche  ont  un  très  fort  potentiel.  Le  poulet  et  le  poisson  congelés  importés restent toutefois la norme en RDC. La production de volaille et d’autres animaux d’élevage souffre d’un manque de capitaux, d’équipements obsolètes, d’une disponibilité insuffisante et peu fiable d’intrants (provende, produits vétérinaires,  matériels  agricoles,  etc.)  ainsi  que  de  matériel  génétique.  La  majeure  partie  de  la  population urbanisée  de  la  RDC  voit  ses  revenus  augmenter  mais  attend  toujours  des  prix  plus  bas  pour  satisfaire  ses besoins de consommation plus importants. Les conséquences de tout cela sont une augmentation vertigineuse des importations de produits alimentaires coûteux, y compris la viande de volaille et les œufs (Asaah & Andriaan, 2018).

L’élevage des animaux domestiques a drastiquement décru suite aux pillages lors des guerres de 1996 à 2009 avec quelques poches de résistance qui persistent jusqu’à ce jour à l’Est de la

RDC. A cette diminution du bétail s’ajoute également le manque de  la maîtrise du contrôle des  maladies,  de  l’insuffisance  des  aliments  quantitatifs  et  qualitatifs,  d’un  appui  financier presqu’inexistant des éleveurs et d’une insuffisance de la vulgarisation (Katunga, 2014 et Maass et al., 2012 cité par (Musale, 2020)).

L’aviculture constitue l’une des activités de routine dans la production agricole au Sud-Kivu.

D’ailleurs, actuellement, 80%  des  produits  avicoles  (viande, œuf…) consommés au Sud-

Kivu proviennent essentiellement de l’élevage traditionnel utilisant les oiseaux de  la  race  locale.  Le  paysan  du  Kivu  élève  depuis longtemps des poules en pacage libre, se nourrissant d’insectes, de verdure, d’ordures ménagères, de vers de terre ou d’autres détritus aux alentours de maisons d’habitation. Aucun soin particulier, même vétérinaire n’est accordé aux poulets locaux. La productivité de ces oiseaux est très faible. (T. Munyuli Bin & N.Balezi, 2002).

La production avicole requiert ainsi une gestion particulière à cause de son caractère commercial. En revanche, le système traditionnel met en œuvre une conduite rudimentaire des élevages. La conduite mise en œuvre par les aviculteurs dans chaque système (systèmes semiintensif et semi-industriel) induit des  performances  variables  et  conditionne  leur  rendement  économique.  De  plus,  l’accroissement démographique  et  la  grande  acceptation  des  produits  avicoles  (viande  et  œufs)  imposent  un développement de la production avicole. (Youssouf & Daniel, 2009).

En effet, selon une étude faite par  Buchekuderhwa Célestin (2018) sur l’importation des œufs de consommation par les petits commerçants de Bukavu, il s’avère que la production des œufs en RD Congo en général et au Sud-Kivu en particulier est encore très déficitaire et/ou inexistant.

Bukavu, en particulier, est en face d’une forte demande due en grande partie par l’augmentation démographique. Par conséquent, la ville de Baraka n’échappe pas à ce constat car nous observons ce dernier temps que le prix d’un œuf est passé de deux cents francs congolais à cinq cents francs dans l’intervalle de 2016 à 2022, soit un accroissement de 250%.

Cette situation prouve que la demande des produits avicoles est toujours supérieure à l’offre. En effet, la  viande  de  volailles  jouit  de  nombreux atouts expliquant sa forte consommation justifiée par les caractéristiques considérées favorables par ses consommateurs entre autres : une viande peu  coûteuse,  ne  souffrant  pas  d’interdit  religieux  et  possédant  de  très  bonnes  qualités nutritionnelles . (DEMAN, 2016).

Eu égard de ce qui précède, nous nous sommes posés les questions :

• Quelle est la stratégie garantissant l’augmentation de la production des poules et des œufs pour satisfaire la demande de la population de la ville de Baraka ?
• Quelle est la faisabilité technique, économique et financière du projet d’implantation d’une ferme moderne des poules pondeuses dans la ville de Baraka ?

0.2.Hypothèses

• Le projet d’implantation d’une ferme moderne des poules pondeuses dans la ville de Baraka constituerait une stratégie efficace qui augmenterait la production des poules et des œufs pour satisfaire la demande de la population de cette partie de la province du Sud Kivu en République Démocratique du Congo ;
• La faisabilité technique, économique et financière du projet d’implantation d’une ferme moderne des poules pondeuses dans la ville de Baraka est envisageable car le projet est techniquement réalisable, économiquement et financièrement rentable.

0.3.Objectifs du Travail

L’objectif global de ce présent travail est d’évaluer la faisabilité de l’implantation d’une ferme des poules pondeuses dans la ville de Baraka.

Spécifiquement, l’étude vise à :

• Apprécier les possibilités de succès du projet d’implantation d’une ferme moderne des poules pondeuses dans la ville de Baraka et proposer une stratégie d’opérationnalisation ;
• Evaluer la rentabilité économique et financière du projet.

0.4.Choix et Intérêts du sujet

Le choix de ce sujet a été motivé par le souci de palier au problème d’insuffisance des produits avicoles dans la province du Sud-Kivu en général et dans la ville de Baraka en particulier, et ainsi de promouvoir l’emploi pour lutter contre le chômage. Ce travail se veut technicoéconomique et financier d’un projet d’implantation d’une ferme des poules pondeuses.

Quant aux intérêts du travail :

Sur le plan personnel, ce travail s’inscrit dans le cadre de notre prise de conscience en tant que  futur gestionnaire financier, nous qui sommes appelés à être créateurs d’entreprises et assurer un bon pilotage de ces dernières.

Sur le plan étatique, ce travail vient asseoir le concept « moins d’Etat » en impliquant le secteur privé dans l’augmentation de la production locale avicole.

Pour les consommateurs, ce projet contribuera à fournir des produits de qualité et à moindre coût.

Pour les importateurs, ce projet va les décourager à s’approvisionner à l’extérieur car nous allons mettre une politique pour faire face à la concurrence étrangère.

En outre, pour les chercheurs, ce travail constituera un document de base en vue d’approfondir la question sous étude.

0.5.Méthodologie

1. Méthode
2. a) La méthode statistique : elle nous a permis d’analyser certaines données quantitatives pour prendre de décisions.

B. Techniques

1. Documentaire : elle nous a permis vers une fouille systématique de tout ce qui est écrit ayant une liaison avec le domaine de recherche. En plus, cette technique nous a permis de puiser les données et les informations contenues dans les ouvrages, articles, rapports, qui sont utiles pour enrichissement de notre travail ;
2. Interview : elle nous a permis d’accéder à toutes les zones d’ombre avec les compléments d’informations recueillies auprès des éleveurs des poules, des experts dans le domaine de zootechnie et aux importateurs des poules et des œufs ;
3. Enquête par questionnaire : elle nous a permis de concevoir un questionnaire d’enquête pour mieux récolter les données sur l’étude de marché ;
4. Observation participante : elle nous a permis de fournir un effort systématique pour enregistrer les faits que nous verrons et entendrons. Nous avons été intégrés aux groupes qui ont des fermes avicoles en vue de gagner leur confiance pour avoir le maximum d’informations voulues ;
5. Technique d’échantillonnage : cette technique nous a été d’une grande utilité dans la mesure où la population cible concernant l’analyse de la demande de l’étude du marché étant de plus en plus nombreuse. Nous avons fait recours à la formule de détermination de la taille de l’échantillon en cas d’une population infinie. A défaut de temps et des moyens nous impartie, nous ne pouvons mener l’étude auprès de tous les habitants constituant cette population. Ainsi, la détermination de la taille d’échantillon(n) se calcule de plusieurs manières notamment par la formule suivante^[1]:

 

Avec

 

Nous remarquons qu’avec la formule susmentionnée pour la taille d’échantillon, il faut d’abord déterminer la proportion de la population qui présente la caractéristique. Cependant, La proportion  est une valeur difficile à déterminer avant la réalisation d’une enquête et pour cette raison, la majorité des chercheurs fixent cette valeur à 0,5 (50%) (BUKURU, 2020).  Ainsi, en choisissant le niveau de confiance de 95%( valeur statistique Z score de la loi normale au seuil de signification est de 1.96) et avec la marge d’erreur de 6,93%, nous obtenons notre échantillon de la manière suivante :

     

n = 200 consommateurs

Cet échantillon se répartit proportionnellement dans les trois communes de la ville de Baraka.

0.6.Délimitation du champ de l’étude

La présente portera essentiellement sur l’étude de faisabilité du projet d’implantation d’une ferme moderne des poules pondeuses et concernera uniquement la ville de Baraka.

Sur le plan temporel, nous analyserons les données de cinq ans. Ainsi, notre travail couvre la période allant de 2016 à 2020. Cette période se justifie par la demande très élevée suite à l’accroissement démographique dans la ville de Baraka.

0.7.Subdivision du travail

Hormis l’introduction et la conclusion, notre travail portera sur trois chapitres.

Le chapitre premier parlera du cadre théorique. Il essayera de passer en revue les notions sur le projet et l’élevage avicole.

Le second chapitre présentera l’étude du marché et le marketing mix. Il y sera question de réaliser une description du marché, d’analyser la demande et l’offre et de proposer les politiques et les stratégies marketing à adopter.

Le troisième chapitre portera sur l’étude de faisabilité technique. Il sera mis en évidence le processus d’élevage et les moyens de production.

Le quatrième chapitre concernera l’étude organisationnelle et institutionnelle avec un objectif de mettre en place un plan de travail et un calendrier des activités.

Le cinquième chapitre portera sur l’étude financière et l’évaluation du projet dans le but d’apprécier financièrement et économiquement le projet.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Chapitre premier : REVEU DE LA LITTERATURE THEORIQUE

Section 1 : GENERALITES SUR LE PROJET

Dans cette section, il sera question des généralités sur la conception d’un projet.

1.1. Définition des concepts clés

Pour la clarification de notre travail, il nous parait utile de circonscrire le sens des concepts  ci-dessous :

Ø Projet

Il  existe  plusieurs  définitions  pour  le  mot  projet,  associé  au  monde  des  entreprises. Cependant, dans le cadre de notre étude, nous retiendrons quelques-unes qui font ressortir les éléments clés.

Selon  le  dictionnaire  de  management  de  projet,  « le  projet  est  un  ensemble  d’actions  à réaliser pour satisfaire un objectif défini, dans le cadre d’une mission précise, et pour la réalisation desquelles on a identifié non seulement un début mais aussi une fin » (Afitep, 1998).

La norme X50-105 de l’AFNOR définit le projet comme « une démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une réalité à venir ». La même norme  précise  que  « un  projet  est  défini  et  mis  en  œuvre  pour  élaborer  une  réponse  au besoin  d’un  utilisateur,  d’un  client  ou  d’une  clientèle  et  il  implique  un  objectif  et  des actions à entreprendre avec des ressources données ».

Un projet est un « processus unique, qui consiste en un ensemble d’activités coordonnées et maitrisées comportant des dates de début et de fin, entreprises dans le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques, incluant des contraintes de délais, de coûts et de ressources ». « le  mot  projet  peut  être  employé  pour  décrire  une  tentative  dans  laquelle  un  certain nombre  d’activités  sont  menées  pour  atteindre  un  objectif  particulier » (Westney, 1991).

Pour M. Bridier et S. Michailof (1995), le projet est « un ensemble complet d’activités et d’opérations qui consomment des ressources limitées (telles que main d’œuvre, devises, etc.)  et  dont  on  attend  (certains  individus,  groupes  ou  classes  sociales  ou  la collectivité entière) des revenus, ou autres avantages monétaires ou non monétaires ».

 

La  plupart  de  ces  définitions  font  ressortir  qu’un  projet,  contrairement  aux  activités courantes d’une entreprise, est caractérisé par :

• La satisfaction d’un besoin spécifique et particulier ;
• Un objectif précis ;
• Une durée limitée ;
• Un produit du projet : unique et nouveau ;
• La nécessité de disposer des ressources ;
• Son contexte d’incertitude ;
• Sa soumission aux contraintes de performance, de qualité, de délais et de coûts ;
• Une grande  complexité  et  l’implication  de  nombreux  intervenants  (clients,  fournisseurs, bailleurs de fonds, l’équipe projet,…) ;

Ø Gestion de projet

• « la gestion  des  projets  est  l’application  des  connaissances,  expertises,  outils  et  techniques  de planification, d’organisation et de contrôle des activités et des ressources dans le but de satisfaire les exigences et  les attentes des  intervenants ayant un  intérêt dans  le projet »  Association des Ingénieurs-conseils du Québec (MCC Direction des Immobilisations 1^er   juin 2005).
• « la gestion  de  projet  est  l’ensemble  des  méthodes,  outils  d’évaluation,  de  planification  et d’organisation  permettant  d’atteindre  les  objectifs  du  projet  en  respectant  les  contraintes  de performance, de délai, et de coût » (AFNOR).

Ø Le maître d’ouvrage

 « C’est le client. Il fixe les objectifs, les budgets, les financements, les délais et les performances du produit ou de l’ouvrage » Martine CARBONEL et jean RENAUD.  Le maître d’ouvrage précise ses besoins sous différentes formes selon son aspiration, ses idées, etc…

Ø Le maître d’œuvre

Le maître d’œuvre est choisi par le maître d’ouvrage en cas d’appel d’offre. Le maître d’œuvre est la personne physique ou morale qui a la responsabilité globale du projet.

1.2. Enjeux d’un projet

Un enjeu est ce que l’on peut gagner ou perdre dans une organisation.  Il  s’agit  d’évaluer  l’impact  des  conséquences  de  la  réussite  ou  de  l’échec  du  projet  sur l’organisation.

Thierry  Gidel  et  William  Zonghero(2006)  dans  « Management  de  projet:  introduction  et fondamentaux » , classent l’impact des conséquences en quatre parties :

• Vital : projets stratégiques, la pérennité de l’entreprise est en jeu ;
• Important : les  risques  financiers  ou  commerciaux  sont  significatifs  par  rapport  à  la dimension de l’entreprise. L’échec de ce type affecterait gravement l’entreprise ;  Moyen : l’échec de plusieurs projets de ce type affecterait gravement l’entreprise ;   Faible : pas de conséquences notables sur l’entreprise.

1.3. Typologie des projets

Les  projets  peuvent  être  classés  selon  plusieurs  critères,  dont  nous  retiendrons  quelquesuns  à savoir :

Ø Taille des projets

AFITEP  propose  une  classification  en  trois  catégories  de  taille :  petits  projets,  projets  moyens, grands projets.

Tableau 1: Classification des projets selon la taille

Taille du projet	Equipe projet	Durée moyenne
Petit projet	1 à 10 Personnes	Quelques semaines
Projet moyen	de 10 à 100 Personnes	Quelques mois
Grand projet	supérieur à 100 Personnes	Quelques années

Source : AFITEP

• Les petits projets

Le chef de projet assure lui-même la mission de gestion du projet. Il est souvent acteur du projet au même titre que les autres membres de l’équipe.

• Les projets moyens

Le  chef  de  projet  se  consacre  essentiellement  aux  tâches  de  planification,  de  management  de l’équipe,  de  coordination  technique  et  de  coordination  des  acteurs  externes.  La  dimension  des projets moyens est à l’échelle d’une équipe de projet de taille raisonnable.

 

 

• Les grands projets

Les grands projets sont généralement divisés en sous-projets. Chaque sous-projet est géré comme un  projet  à  part  entière  par  un  chef  de  projet.  L’ensemble  des  sous-projets  est  piloté  par  un directeur de projet.

Ø Nature juridique

Selon  la  nature  juridique,  on  parlera  de  projets  publics,  privés,  partenariat  public-privé

(PPP), ONG, GIE, etc…

Ø Nature des ressources humaines

• Projets collectifs (l’exécution exige la création de l’équipe projet) ;
• Projets individuels (portés en général par une seule personne)

Ø Nature du projet

• Projet « ouvrage » : il s’agit d’un projet unique qui s’adresse à un seul client (exemple:

ponts, autoroute, immeuble, etc.)

• Projet « produit » :  consiste  à  mettre  au  point  un  produit  qui  fera  l’objet d’une production massive et  répétitive (exemple : cimenterie, automobile,  )  Ø Finalité 

Selon la finalité, on parlera de :

• projet à but lucratif, productif dont la réalisation aura pour objet la création d’un bien et/ou d’un service marchand ;
• projet non directement lucratif, productif dont l’objet est la création d’un bien et/ou service non marchand. Exemple : aménagement sociaux, projets sociaux, projet de développement.

1.4. Méthodes d’analyse des projets

1. Bridier et S. Michailof (1995) dans le guide pratique d’analyse des projets déclarent que « analyser un projet consiste, en dernière instance, à comparer des utilisations de ressources et des revenus ou avantages futures étalés  sur  une  certaine  période  de  temps ».  En  dehors  de  la  comparaison  de l’utilisation de ressources et des revenus, un projet doit aussi être analysé sous l’angle technique (caractéristiques  du  produit,  procédé  de  fabrication,  etc.).  Notons  que  l’analyse  technique  est généralement précédée de l’analyse des besoins ou du marché.

Après  l’étude  des  besoins  et  l’étude  technique,  un  projet  doit  faire  l’objet  d’un  ensemble d’analyses qui doivent porter sur six principaux éléments (M.Bridier & S.Michailof, 1995).

• Les conditions juridiques et fiscales ;
• Les ressources en hommes ;
• Les schémas d’organisation prévus ;
• L’estimation des coûts d’investissement et d’exploitation ainsi que les recettes et avantages prévus ;
• La recherche des moyens financiers qui pourront être mobilisés pour la réalisation ;  La comparaison entre les coûts et les recettes ou avantages attendus.

La comparaison entre les coûts et les recettes se fait du point de vue de :

• L’entrepreneur : il  cherche  à  estimer  la  rentabilité  du  projet  (c’est  l’objet  de  l’analyse financière) ;
• La collectivité nationale : elle cherche à évaluer les bénéfices du projet pour la collectivité nationale (c’est l’objet de l’analyse économique).

1.5.   Démarche d’élaboration d’un projet

1.5.1.  Principes d’élaboration d’un Projet

Le  projet  a  été  défini  dans  les  pages  précédentes  comme  étant  « une  démarche  spécifique  qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une réalité à  venir ». Selon  le type de projet,  les  modalités  pratiques  et  les  termes  peuvent  êtres  différents  mais  dans  l’ensemble  la démarche est à peu près la même.

Le  processus  d’élaboration  d’un  projet  doit  répondre  à  trois  grands  objectifs  ou  principes :  la satisfaction des attentes du client, le respect du budget, le respect de l’échéancier.

a)  La satisfaction des attentes du client

Chaque projet vise à répondre à des attentes et à des besoins qui lui sont particuliers. Les acteurs se doivent de les définir clairement pour une meilleure compréhension de tous.

b)  Le respect du budget

Le  budget  constitue  la  contrainte  la  plus  importante  dans  l’atteinte  des  objectifs  du  projet.  Il s’avère donc nécessaire d’identifier et de faire état de toutes les données ayant une influence sur le budget.

c)  Le respect de l’échéancier

Le temps constitue la deuxième contrainte la plus importante dans le processus de réalisation du projet.  L’ouvrage  ou  le  produit  doit  être  livré  à  une  date  définie  à  l’avance  qui  correspond généralement au calendrier des opérations du client.

En dehors de ces principes, lors de l’élaboration, on doit vérifier la faisabilité du projet, sa viabilité et sa rentabilité.

1.5.2.  Les étapes d’élaboration d’un projet

Pour qu’un projet soit géré dans de conditions optimales, il doit passer par différentes phases au terme  desquelles,  des  points  de  contrôle  doivent  être  identifiés.  Chaque  étape  fait  l’objet  d’un extrant et d’une validation à partir d’un document spécifique afin de permettre la maîtrise de la conformité  des  extrants  avec  la  définition  des  besoins  mais  aussi  s’assurer  de  l’adéquation  aux objectifs de qualité, de coût et de délai.

Pour l’élaboration de notre projet, notre démarche sera focalisée sur les deux premiers point du cycle de vie d’un projet c’est-à-dire l’identification et la préparation.

1.5.2.1. Identification

Cette  étape  consiste  à  identifier  des  projets  qui  seront  autant  que  possible  rentable  sur  le  plan financier  et  économique  et  non  des  projets  qui  seront  abandonnés  après  la  mise  en  œuvre  et constitués un coût inutile pour l’entrepreneur et/ou la collectivité.

Cette phase appelée aussi phase d’étude de préfaisabilité permet d’identifier, les projets potentiels.

Les activités à entreprendre pendant cette phase sont essentiellement des études portant sur :

• L’analyse macro-économique ;
• L’analyse micro-économique ;
• La définition des liens du projet avec le plan de développement du pays ;
• L’identification des groupes cibles à qui bénéficieront des avantages et les coûts du projet ;
• L’identification des soutiens politiques, administratifs et privés ;  L’idée générale de grandeur du coût et des recettes.

Cette phase se termine avec la rédaction du mémoire d’identification du projet(MIP).

1.5.2.2. Les différentes étapes de la préparation d’un projet

La phase de préparation ou de faisabilité est fondamentale dans le cycle de vie d’un projet. Elle consiste  à  concevoir  le  projet  dans  toutes  ses  composantes  à  travers  un  ensemble  d’analyse permettant  de  justifier  la  faisabilité  commerciale,  technique,  financière,  organisationnelle  et institutionnelle,  économique  et  sociale  d’un  projet.  Elle  a  pour  but  de  justifier  que  le  projet  constitue la meilleure alternative pour la satisfaction des attentes du client après une analyse de plusieurs variantes.

Dans  le  cadre  de  notre  projet,  les  études  suivantes  seront  abordées :  étude  du  marché,  étude technique,  étude  organisationnelle  et  institutionnelle,  étude  financière,    étude  économique  et sociale.

a)  Etude de marché (A.TRAORE, 2015)

Un marché est défini comme «  l’ensemble de personnes et organisations de toutes sortes qui ont, ou  peuvent  avoir,  une  influence  sur  la  consommation  (ou  utilisation)  et  par  conséquent  sur  les ventes  du  produit  ou  service  considéré »

L’étude de marché occupe une place clé dans l’élaboration d’un projet. Sa vocation est de réduire au maximum les risques d’échec en permettant de mieux connaître l’environnement de la future entreprise. C’est le point de départ de l’action marketing. La construction du business plan et ses implications financières reposent sur les conclusions de cette étude.

Cette étude consiste à rechercher et collecter des données et informations pertinentes à la prise de décision. Plus particulièrement, il s’agit de faire des recherches visant à identifier.

• Le marché global du secteur visé (description du marché) ;
• Les demandeurs (description de la clientèle) ;
• Les concurrents d’un produit ou service dans un marché donné ;
• Un positionnement adéquat de l’entreprise dans ce marché ;   Prévisions des ventes possibles pour l’entreprise.

L’analyse du marché, dans le cadre de notre projet est axée sur les études qui contribuent à évaluer un  marché  potentiel :  l’analyse  du  macro  environnement  (tendances  lourdes,  contraintes, opportunités et menaces) et du micro environnement (l’offre et la demande). Ces deux analyses constituent l’analyse externe.

 

v L’analyse du macro environnement

Il  s’agit  d’analyser  les  grandes  tendances  économiques,  démographiques,  technologiques, socioculturelles ou politiques, etc. qui se dessinent et qui peuvent avoir une influence significative sur le secteur d’activité envisagé.

L’analyse doit aussi prendre en compte les opportunités et menaces. L’opportunité correspond à une  circonstance  favorable pour  l’entreprise alors que  la  menace est un problème posé par une tendance défavorable qui risque de causer du tort à l’organisation si des mesures adéquates ne sont pas prises.

v L’analyse du micro environnement

Elle prend en compte deux types d’analyses : analyse de la demande et l’analyse de l’offre. L’équilibre  partiel  du  marché  dépend  généralement  de  l’offre  et  de  la  demande.  Ces  deux paramètres fondamentaux sont souvent pris en considération dès le lancement de l’étude du projet parce qu’ils contribuent à donner une idée plus objective et plus réaliste sur le marché et sur les acteurs qui y sont présents.

 L’analyse de la demande. 

L’analyse  de  la  demande  qui  signifie  en  quelque  sorte  la  définition  de  la  clientèle potentielle existante sur le marché, vise essentiellement, à observer trois critères importants et liés à savoir :

• La segmentation de la demande :

Elle détermine les personnes qui seraient éventuellement intéressées par le produit ou le service en question. La segmentation permet également de classer les demandeurs de ce produit ou service selon  des  catégories : particuliers,  entreprises,  hommes,  femmes,  jeunes,  adolescents,  enfants, adultes ou personnes âgées, etc.

• L’échelle d’évolution globale de la demande sur le marché :

L’échelle nous aide à voir l’évolution du marché tout au long des dernières années et la courbe des prévisions d’évolutions prévues pour les prochaines années.

 

 

• L’analyse des attitudes et des comportements des clients potentiels :

Cette analyse permet d’examiner les réactions du client en se demandant pourquoi il achèterait le produit ou le service ? Quand est ce qu’il serait prêt à l’acheter, et à le consommer ? Quelle serait la fréquence d’achat, etc.

L’entreprise  qui,  en  étudiant  son  marché,  effectue  une  structuration  des  clients  permet  de déterminer les non-consommateurs et les clients des concurrents. Une fois les nonconsommateurs ciblés, elle pourra essayer de les conquérir en faisant des actions spécifiques pour eux.

 L’analyse de l’offre

Généralement,  l’analyse  de  l’offre  aide  chaque  entreprise  à  définir  et  analyser  les  stratégies adoptées par les concurrents et à détecter leurs points de forces et faiblesses. Cette étape peut se faire à travers des recherches et des études ou à travers l’analyse des contenues des sites officiels, des forums, des réseaux sociaux, etc.

Pour s’assurer de la fiabilité des informations, les équipes chargées de l’étude doivent également visiter  les  points  de  vente  des  futurs  concurrents  directs  et  indirects  pour  avoir  une  base  de données détaillée. Elles doivent également établir la liste des produits, les marques exposées au marché, la liste comparative des prix, ainsi que les forces et faiblesses de chaque concurrent pour savoir comment l’affronter ou comment lier les relations positives avec lui.

L’équipe  doit  aussi  se  focaliser  sur  l’ensemble  des  produits  de  substitution.  Ces  produits  qui peuvent être acquis et consommés en lieu et place des produits de l’entreprise, représentent une menace pour l’entrepreneur.

L’étude de l’offre et de la demande se fait à partir de plusieurs données qui servent toutes à définir le  cadre  général  du  marché  et  à  tester  l’effet  de  l’implantation  de  l’entreprise  ou  l’effet  de lancement  du  produit  ou  service  dans  ce  cadre.  Cette  étude  aide  notamment  à  tracer  une  ligne d’actions et une stratégie de commercialisation qui tente de traiter le client selon ses besoins, ses attentes et ses caractéristiques.

 

 

 

b)  Etude technique

L’étude technique est  la phase d’adaptation de  la conception  à  l’architecture technique retenue. Elle  vise  à  déterminer  si  le  projet  est  techniquement  faisable.  Elle  s’articule  autour  de  six(6) points à savoir :

• L’analyse du processus de production ;
• L’analyse des besoins en inputs et autres moyens ;
• Le choix de la localisation ;
• Le calendrier des réalisations ;
• Le choix des variantes ;
• L’évaluation des coûts.

v L’analyse du processus de production

La  première  étape  de  toute  étude  technique  commence  par  la  détermination  du  processus  de production. Le  choix  technologique  nécessite  un  arbitrage  entre  les  capacités  humaines  du  projet,  les installations  et  l’évolution  de  l’environnement  externe  (la  concurrence).  Dans  ce  cadre,  pour  la sélection du processus de production, on doit prendre en considération les éléments suivants :

• La taille  des  équipements  à  acquérir,  qui  doivent  être  en  adéquation  avec  les  quantités  à produire ;
• Le niveau de technicité requis pour la mise en œuvre du procédé de production (il faut avoir des compétences techniques pointues dans le domaine)
• Le degré de dépendance par rapport à la disponibilité locale des équipements ; en particulier, les conditions d’entretien et de maintenance qui peuvent être déterminantes pour le choix des équipements ;
• Les possibilités d’extensions de l’unité pour répondre soit à une demande locale ou extérieure soit pour intégrer des activités complémentaires au sein même de l’unité.

 

 

 

 

 

 

v L’analyse des besoins en inputs et autres moyens

Les besoins en intrants sont liés à la nature et à la qualité du produit final ainsi qu’au procédé de production utilisé.  Ainsi, ces  besoins peuvent intervenir au cours de la phase  investissement ou exploitation. Pour évaluer les besoins en intrants, il est indispensable d’étudier :

• Les spécifications des biens à rechercher ;
• Les possibilités d’approvisionnement locales ou étrangères ;
• Les conditions  d’approvisionnement : prix,  quantités  minimales,  régularité,  transport, procédures, etc.

En dehors de ces études, il faut aussi s’assurer de la disponibilité des utilités (eau, électricité, carburant…), des moyens de communication, de la main d’œuvre tant sur le plan quantitatif que qualitatif.

v Le choix de la localisation

La localisation du site doit faire l’objet d’une étude qui tient compte principalement :

• De la localisation des matières premières ;
• De la disponibilité en main d’œuvre ;
• De la disponibilité en terrain ;
• De la disponibilité en eau, électricité ;
• Des conditions de transport des personnes et de biens ; Ø Des lieux de consommation.

v Le calendrier des réalisations

Le calendrier des réalisations décrit les phases suivantes :

• La phase d’équipement ;
• La phase de démarrage et de montée en production ; – La période croisière.

Il faut noter qu’il arrive parfois que la production commence alors que les investissements n’ont pas encore été mis totalement en place.

 

 

v Le choix des variantes

Le choix du schéma définitif d’un projet dépend de plusieurs alternatives (variantes). L’étude des variantes s’applique :

• Au processus de production ;
• Aux types de produit ;
• A la localisation ;
• Au calendrier des réalisations ; Ø Au montage institutionnel.

v L’évaluation des coûts

Les  étapes  précédentes  de  l’analyse  technique  du  projet  ont  permis  de  définir  le  type  de technologie  et  du  processus  de  production,  les  besoins  en  intrants  et  autres  moyens,  la localisation du site, etc. ces informations peuvent être utilisées  pour l’estimation des coûts des investissements  et  d’exploitation  du  projet.  L’évaluation  des  coûts  va  servir  de  support  aux analyses financières et économiques.

L’étape  suivante  de  la  phase  de  préparation  porte  sur  l’étude  organisationnelle  et institutionnelle du projet.

1.6. L’étude  organisationnelle  et institutionnelle du projet.

L’administration et la gestion peuvent paraître comme une condition nécessaire quant à la réussite ou à l’échec d’un projet.

En effet, une programmation des taches, une définition et une délimitation des fonctions efficaces rendent une meilleure allocation des ressources imputables souvent aux lenteurs et autres goulots d’étranglements constatés dans le fonctionnement des différents services administratif, technique ou financier du projet.

1.61. L’analyse institutionnelle de projet

Lors de la conception d’un projet, l’analyse institutionnelle détermine le degré de relations du projet avec son environnement externe.

 

 

Par ailleurs, cette conception doit au préalable tenir compte de l’environnement institutionnel dans lequel le projet va se mouvoir. Il s’agit essentiellement :

• des dispositions administratives et réglementaires en vigueur dans le secteur ou dans le pays : le statut juridique du projet, le code des investissements, le code des douanes, la fiscalité applicable, les procédures et les aides à la création de projet…,
• la capacité des institutions à répondre aux besoins du projet en particulier les institutions de crédit, les associations professionnelles, le système éducatif (prévision de la demande de formation en fonction du besoin du projet).

1.6.2. L’analyse organisationnelle de projet

L’aspect organisationnel s’articule autour de l’environnement interne du projet. L’organisation est « la création d’un ordre qui permet de rationaliser les procédures et d’attribuer clairement les responsabilités en matière de prise de décisions et de répartition de taches ».

Cette analyse est indispensable pour un fonctionnement économique et rentable de l’organisation. La structure de l’organisation n’est pas une opération isolée et indépendante, elle doit en effet être conçue en fonction de la finalité du projet.

Cette conception est un élément indispensable pour le fonctionnement du projet et repose sur la définition des fonctions et des taches de chaque acteur du projet, du style de gestion et des principes d’organisation. En principe, l’aspect organisationnel se résume à la structure et à la description des fonctions.

1.7. L’analyse financière de projet

L’analyse de la faisabilité financière représente en général l’aboutissement de la démarche suivie dans le cadre de l’étude globale de la faisabilité du projet. En effet, elle consiste à déterminer si du point de vue financier le promoteur devrait ou non investir dans le projet en répondant à trois

(3) types de préoccupations à savoir (AHMADOU Traoré, 2007) :

• déterminer le coût du projet et le type de financement à adopter ;
• évaluer la rentabilité financière du projet ;
• analyser les risques financiers liés au projet.

L’étude financière intervient dans la phase de conception d’un projet à deux (2) niveaux : l’analyse financière sommaire (AFS) et l’analyse financière détaillée (AFD).

 

1.7.1. L’analyse financière sommaire (AFS)

C’est une méthode extra comptable de calcul rapide de la rentabilité des différentes variantes techniques d’un projet. Ainsi, l’AFS repose sur trois (3) principes importants :

• le non prise en compte des conditions financières (pas d’intérêts), fiscales, – le non recours à la notion d’amortissements des équipements ;
• l’absence d’inflation (utilisation de la monnaie constante) dans les calculs.

1.7.1.1. Les étapes de réalisation de l’AFS

Pour effectuer une analyse financière sommaire, il faut passer par les cinq (5) étapes suivantes ci- après :

1. Le tableau des investissements et renouvellements

Ce tableau retrace annuellement les coûts initiaux et de renouvellement des investissements nécessaires au fonctionnement du projet. D’un point de vue comptable, les investissements représentent les moyens de production dont l’utilisation s’étale sur plusieurs années. Ils comprennent généralement :

• les dépenses directement liées à l’acte d’investissement (frais de constitution, de recherche, de publicité et de formation du personnel et des immobilisations) ;
• l’accroissement du besoin en fonds de roulement qui accompagne la réalisation d’un investissement.

2. Estimation du besoin en fonds de roulement (BFR)

Généralement, le cycle d’exploitation dans une entreprise comprend trois (3) phases « achat- transformation- vente ». Or entre ces trois (3) phases, il peut écouler un temps long pour que l’entreprise puisse avoir de la liquidité.

C’est pour cela, lors de la conception du projet il faut déterminer le besoin en fonds de roulement (BFR) indiquant le montant nécessaire pour financer le décalage entre des dépenses d’exploitation (achat de matières premières, salaires, autres charges,…) et la perception effective des recettes (encaissement des paiements des clients). En effet, cette détermination du BFR implique une analyse des vitesses de rotation prévisionnelle des stocks, une prévision du montant des crédits clients, et des crédits fournisseurs.

Le BFR est considéré comme un investissement et fait partie intégralement de l’outil de production au même titre que les immobilisations.

BFR = +Stocks +Créances clients + Trésorerie – Dettes fournisseurs

3. Estimation des dépenses et des recettes d’exploitation prévisionnelles

Il s’agit d’estimer les dépenses et les recettes d’exploitation prévisionnelles en fonction de la capacité des équipements et du marché potentiel estimé lors de l’étude de marché.

En effet, les recettes ou chiffre d’affaires (CA) prévisionnelles des produits sont déterminées à partir des résultats de l’étude de marché ou des prévisions de production du projet.

4. Le tableau de l’échéancier des flux financiers (EFF)

L’EFF représente la somme algébrique du coût des investissements, des dépenses auquel on soustrait les recettes d’exploitation, les valeurs résiduelles des investissements et la reprise du BFR réalisées par le projet.

1.7.1.2. Les critères d’évaluation de la rentabilité des projets

Il s’agit de comparer les dépenses et les recettes année par année afin de déduire la rentabilité du projet à travers deux (2) techniques d’évaluation.

0. Les techniques non fondées sur l’actualisation

La comparaison des variantes de projet lors d’une étude de faisabilité implique l’utilisation de deux (2) critères à savoir :

• le délai de récupération : c’est le temps nécessaire pour que les recettes (RP) du projet équilibrent le montant des dépenses d’investissement (DI) et d’exploitation (DE) ;
• le rendement de l’unité investie : ce critère de rendement de l’unité investie correspond au quotient du montant cumulé des recettes auxquelles on soustrait les charges d’exploitation par le montant des investissements.

 

 

 

 

1. Les techniques fondées sur l’actualisation

Les deux (2) critères utilisés au niveau de ces techniques se résument comme suit :

• le critère de la valeur actualisée nette (VAN) : la VAN représente la somme des flux financiers nets actualisés sur toute la durée du projet en utilisant un taux d’actualisation donné. Un projet est considéré comme rentable si la VAN est positive et non rentable si la VAN est négative ;
• le taux de rentabilité interne (TRI) : le TRI est défini comme étant le taux i pour lequel les recettes égalisent les dépenses. En effet, le TRI ne tient pas compte des coûts de financement et des plus-values de réinvestissement mais les mouvements de trésorerie sont représentés par les nombres inclus dans les valeurs.

Contrairement à la VAN, le TRI règle le problème du choix du taux d’actualisation car il correspond au taux d’actualisation pour lequel la VAN est nulle. De même le TRI correspond au taux d’intérêt maximum que peut supporter le projet si l’ensemble du financement provient d`un emprunt.

1.7.2. L’analyse financière détaillée (AFD)

Alors que l’AFS permet de choisir la meilleure variante du projet, l’analyse financière détaillée (AFD) permet d’approfondir l’analyse de cette variante par l’utilisation d’un cadre comptable approprié. Elle intègre ainsi les normes comptables comme les amortissements, les conditions financières et fiscales auxquelles viennent s’ajouter l’inflation.

Au même titre que l’AFS, l’analyse financière détaillée est élaborée suivant plusieurs étapes.

1.7.2.1. Le tableau prévisionnel des amortissements

La définition comptable définit l’amortissement comme « l’amoindrissement de la valeur d’un investissement résultant de l’usage, du changement de technique et de toute autre cause ». En effet, l’amortissement constitue une ressource destinée à assurer le renouvellement des immobilisations en affectant chaque année une partie du bénéfice à la reconstruction du capital productif. Cette affectation se fait suivant des taux fiscaux d’amortissement selon les types d’immobilisation du projet.

 

 

1.7.2.2. Le tableau de l’échéancier de remboursement de l’emprunt

A partir du coût global et du schéma de financement du projet déterminant les montants des fonds propres mobilisables, des subventions possibles et la nature des crédits, on peut bâtir le schéma de remboursement des emprunts contractés. Celui- ci fait apparaître année par année les intérêts à payer et le remboursement du principal des emprunts.

1.7.2.3. Le compte de résultat prévisionnel

Le compte de résultat prévisionnel présente année par année les charges et les produits d’exploitation du projet. Il indique également les soldes caractéristiques de gestion permettant d’effectuer une analyse financière détaillée de la rentabilité et des risques liés au projet. Compte tenu souvent de l’inflation, il faut réajuster les prix des rubriques susceptibles de varier en fonction des prévisions d’inflation dans le pays.

1.7.2.4. Le tableau d’équilibre des ressources et emplois de fonds

Une fois l’élaboration du compte de résultat, la quatrième étape consiste à dresser le tableau d’équilibre de ressources- emplois de fonds.

L’objectif est de vérifier la présence d’un solde net de trésorerie cumulée toujours positif ; même si par ailleurs certains soldes peuvent être négatif

1.7.2.5. Le calcul de la rentabilité financière du projet

Comme dans le cas de la rentabilité sommaire, les critères utilisés pour apprécier la rentabilité financière du projet du point de vue des actionnaires ou des capitaux propres sont : – la rentabilité du point de vue des actionnaires :

• La valeur actuelle nette (VAN) : elle est calculée à partir de la formule suivante :

VAN = [(dp + Tn) – Kp] / (1+ i)^p

Avec p variant de 0 à n, dp = dividendes reçus, Tn = solde final de trésorerie, Kp = capitaux propres investis, i = taux d’actualisation

• Le taux de rendement interne (TRI) pour les actionnaires détermine le taux d’actualisation pour lequel la VAN est nulle. Ce critère permet d’évaluer la rentabilité de l’investissement pour les actionnaires au regard de l’alternative que constitue le placement de leurs fonds. Sa formule est la suivante :

TRI = [(dp + Tn) – Kp] / (1+ i)^p = 0

• la rentabilité des capitaux propres :

En plus des dividendes perçus annuellement par les actionnaires, cette rentabilité est calculée également en fonction des avantages des soldes annuels de trésorerie. En effet, cette trésorerie disponible dans le projet ou l’entreprise et non distribuée aux actionnaires représente une réserve de ressources financières constituée comme des fonds propres.

1.7.2.6. Les tests de sensibilité

En matière d’analyse de projets, il est important de vérifier l’impact de certaines rubriques des charges ou des investissements sur la rentabilité financière ou économique du projet. En effet, la technique souvent utilisée est le test de sensibilité des résultats du projet pour juger la fiabilité de ces résultats par rapport aux variables déterminantes de risque.

La démarche de ce test de sensibilité se résume à :

• déterminer les variables susceptibles de varier dans le temps ;
• appliquer un taux de variation sur ces variables de l’ordre de +10% ou -10% ; – analyser l’impact produit par cette variation sur les résultats du projet.

1.8. L’étude économique de projet

L’évaluation financière a pour objet d’évaluer la faisabilité financière et commerciale d’un projet du point de vue de l’investisseur (microéconomique). Par contre, l’évaluation économique analyse la contribution économique et les effets dégagés par le projet au niveau de la collectivité (macroéconomique) (AHMADOU Traoré, 2007). L’analyse économique d’un projet est déterminée généralement à partir de deux (2) méthodes : la méthode des effets et celle des prix de référence.

1.8.1. La méthode de prix de référence

La méthode des prix de référence part du principe selon lequel les prix du marché ne reflètent pas parfaitement les utilités relatives des biens et services procurés à la collectivité et ne représentent pas non plus les coûts réels que supporte la collectivité lorsque des ressources rares sont engagées.

Ainsi, cette méthode permet de corriger les prix du marché en tenant compte de multiples distorsions dues à l’imperfection du marché.

 

1.8.1.1. La démarche d’évaluation par la méthode de prix de référence

Cette méthode d’évaluation consiste à :

• identifier les perturbations liées au projet ;
• classer ces perturbations du projet en coûts et avantages pour la collectivité ;
• mesurer les coûts et les avantages du projet à partir des prix de référence pour les situations « avec » et « sans » le projet ;
• calculer la rentabilité économique du projet.

1.8.1.2. La démarche de calcul de prix de référence

A travers cette partie, l’étude de ces règles permet de déterminer le système de prix de référence de certaines variables dans une approche économique en choisissant notamment (AHMADOU Traoré, 2007):

• un taux d’actualisation économique (i) : celui- ci doit refléter la rareté ou l’abondance réelle des capitaux et les préférences de la collectivité entre consommation présente et consommation future ;
• un prix de référence de biens et services : le calcul de prix de référence porte sur trois

(3) éléments: le prix CAF (Coût Assurance Fret) pour les biens importés, le prix FOB (Free On Board) pour les biens exportés, le coût d’approche (Ca) ou frais connexes engagés depuis l’entrée ou la sortie des produits ;

• un prix de référence de la main d’œuvre : l’évaluation d’un prix de référence de la main d’œuvre est déterminée à partir du coût d’opportunité ;
• un prix de référence des devises : il correspond au taux de change qui refléterait avec précision la valeur pour l’économie nationale des devises du fait de multiples fluctuations des monnaies.

1.8.2. La méthode des effets

La méthode des effets ne diffère pas de celle des prix de référence quant à ses objectifs. En effet, elle permet non seulement de mesurer la contribution du projet à l’accroissement du produit intérieur brut (PIB) mais également elle vise à connaître la nouvelle répartition de la valeur ajoutée entre les principaux agents économiques (l’Etat, les établissements financiers, l’entreprise, les ménages ou le personnel, l’extérieur) afin d’évaluer les effets du projet. Cette méthode mesure les effets du projet dans la situation « avec le projet » aux effets et dans la situation « sans le projet » en appliquant les prix de marché des produits.

Section 2 : GENERALITES SUR L’ELEVAGE DES POULES PONDEUSES

L’élevage des poules pondeuses comporte trois phases : la phase poussin, la phase poulette et la phase ponte (Cobb, 2009). Avant ces trois phases, des étapes de pré-élevage doivent être réalisées. Il s’agit de la préparation du poulailler et des équipements.

2.1. La préparation du poulailler

Elle commence par la mise en place de la litière. Cette dernière joue un rôle important d’isolant thermique car en présence des courants d’air, les poulets consomment pour réguler leur température et non pas pour grossir. La litière évite également le contact direct des oiseaux avec un sol en terre battue, difficile à « réchauffer ». Autres rôles de la litière ; c’est l’absorption des déjections et de l’eau. C’est pourquoi il faut couvrir de copeaux le sol des bâtiments d’élevage des poules pondeuses. Pour cela, elle doit être épaisse (minimum cinq centimètres), tassée et régulière. Elle doit également être saine (sans moisissure), propre et sèche lors de son installation dans le bâtiment.

Le préchauffage et le chauffage concernent le temps avant et après l’installation des poussins. La température de référence de l’ambiance à l’arrivée des poussins est de 28°C. Le préchauffage s’effectue en ventilant faiblement pour éviter une concentration de CO et CO2 néfaste et éliminer les résidus de produits de désinfection (Couvreur et al., 2007). Quand le chauffage est en excès, les oiseaux fuient l’éleveuse. Quand le chauffage est trop faible, les poussins s’agglutinent autour de l’éleveuse. Un bon chauffage permet un bon emplumage des oiseaux.

La lumière étant un stimulateur physiologique, la réalisation des différentes activités telles que boire, manger, se chauffer, interagir, se situer et se déplacer se trouveront aisée lorsque les normes sont respectées. La lumière accélère la maturation sexuelle pour la poule en ponte :

l’accroissement de luminosité augmente la production d’œufs. Il faut alors éviter l’élévation accrue de la lumière pour empêcher une entrée en ponte précoce des oiseaux (MAEP, 2006).

Lorsqu’on constate des poids trop faibles des poussins et un problème de sous-consommation, on peut allonger la durée du jour d’éclairage, en appliquant un éclairage nocturne progressif (Cobb, 2009). La durée d’éclairage varie en fonction de l’âge de l’animal.

Quant à la température et à l’atmosphère, il faut réduire la chaleur et permettre l’évacuation des gaz nocifs (gaz carbonique, ammoniac) par l’apport d’oxygène. Les gaz comme l’ammoniac, produits par la fermentation des déjections sous l’effet de l’humidité et de la chaleur possèdent une action irritante et corrosive sur les muqueuses des voies respiratoires. Une diminution du rythme respiratoire et de la consommation alimentaire est observée ; par conséquent, il en résulte une baisse de production d’œufs quand la concentration de l’air en ammoniac est élevée (. Smith, 1997).

2.2. Les équipements

Ce sont entre autres les mangeoires, les abreuvoirs et les pondoirs. Les mangeoires et les abreuvoirs sont les plus importants. Ils doivent être solides et faciles à nettoyer, bien stables pour éviter d’être renversés. La mangeoire suspendue est recommandée avec une bonne hauteur et une profondeur acceptable. Elle doit être équipée d’un rebord pour empêcher les oiseaux de répandre la nourriture sur le sol (MAEP, 2006). Il faut augmenter temporairement le nombre de points d’abreuvement et d’alimentation et adapter leur hauteur à la taille des animaux. Ainsi les points d’abreuvement et d’alimentation doivent être en nombre suffisant dans le bâtiment d’élevage pour éviter le nombre pléthorique de poulets autour des mangeoires et abreuvoirs. Ceci empêche le pica, l’hémorragie ou le renversement de l’aliment et de l’eau par terre (Cobb, 2009). Les pondoirs sont positionnés à partir de la 18^ème  semaine d’âge juste en début de la phase ponte. Ensuite il faut mettre de la litière dans les pondoirs pour éviter la cassure des œufs (MAEP, 2006) Le respect des normes de densité est très important ; il faut prévoir en moyenne 1 m² pour cinq (5) pondeuses. Une poule a besoin de calme au moment de la ponte. Ainsi, un nombre insuffisant de pondoirs provoque des bagarres ; la poule n’arrive pas à trouver sa place et pond au sol ce qui va augmenter la cassure des œufs et le stress des animaux. Il faut alors doter le bâtiment des pondoirs individuels ou des pondoirs collectifs.

2.3. Les phases de l’élevage des poules pondeuse

2.3.1 La phase poussin

Elle commence par la réception des poussins. On procèdera au comptage du nombre de boîtes et du nombre de poussins dans quelques boîtes. Des prélèvements éventuels pour une analyse bactériologique seront réalisés. Il faut évaluer le taux de mortalité et procéder à l’évaluation visuelle puis physique des poussins. Le duvet doit être sec, soyeux et homogène. Les pattes des poussins doivent être chaudes. Il ne doit pas y avoir des poussins avec le bec ouvert. L’ombilic doit être bien cicatrisé, les poussins doivent être vigoureux, avoir l’œil vif avec de bons aplombs. Il faut peser individuellement 50 poussins au hasard pour vérifier l’homogénéité. L’observation méthodique du comportement et de l’aspect externe des poussins permet de juger l’état des animaux livrés. Un bon lot uniforme est composé de poussins dont au moins 80 % ont un poids compris dans une fourchette de 10% autour de la moyenne (Couvreur, 2007).

Généralement les poussins arrivent très souvent fatigués d’où la nécessité d’ajouter du sucre ou du D-glucose dans de l’eau pour l’abreuvement. Il faut s’assurer que chaque poussin s’est réellement abreuvé ; on peut les y aider en trempant leur bec dans l’eau sucrée. Au démarrage, le poussin a besoin de chaleur (35°C) et craint les courants d’air. Le bâtiment doit être correctement chauffé, sans entrée intempestive d’air. Au contraire, les poulets en finition ont besoin de fraîcheur. En saison chaude, des vitesses élevées d’air (environ 1 mètre par seconde) à leur niveau sont nécessaires pour lutter contre les températures élevées. II est primordial de gérer correctement la ventilation par des systèmes de régulation efficaces. Il faut observer la norme d’éclairage, de température et d’atmosphère exigée à cette phase d’élevage (Couvreur, 2007).

Le premier élément auquel on pense, c’est évidemment l’eau elle-même. L’eau représente 70% de la composition corporelle de l’oiseau. La qualité de l’eau distribuée aux animaux comprend deux composantes. Il s’agit de la qualité chimique et de la qualité bactériologique. Au-delà de la norme d’équipement (nombre d’abreuvoirs) et de la répartition homogène de celui-ci, les points d’eau et l’eau d’abreuvement doivent être maintenus propres et le matériel doit être régulièrement contrôlé et adapté en fonction de la croissance des animaux de manière à être aisément accessible, à éviter le gaspillage et à assurer un bon état de la litière (Couvreur, 2007).

L’alimentation représente 60% à 80 % des coûts de production des volailles. Il y a donc intérêt à gérer minutieusement la nutrition des poulets. Ceci sous-entend le respect du plan d’alimentation pendant les phases de démarrage, croissance et finition. L’adaptation permanente du matériel à la croissance des animaux pour éviter le gaspillage. Pendant les premiers jours de vie, il faut distribuer de l’aliment plusieurs fois par jour pour inciter les poussins à consommer l’aliment frais. Par la suite, il ne faut jamais remplir complètement les plateaux d’alimentation pour éviter le tri, le gaspillage et la fermentation de l’aliment. Il faut vider les chaînes alimentaires tous les jours, pour empêcher le tri et un déséquilibre alimentaire, source potentielle d’hétérogénéité et de picage. Toutes les particules alimentaires jouent un rôle important dans l’équilibre nutritionnel du poussin (Couvreur, 2007).

 

 

 

 

2.3.2 Phase poulette

Il s’agit de la période de la 9^ème   à la 18^ème   semaine d’âge (entrée en ponte). L’élevage des poulettes doit répondre à des critères. Le poids moyen individuel doit être dans la norme de la souche et le lot doit être homogène pour avoir un bon pic de ponte. Ces critères sont contrôlables par pesées individuelles d’un échantillon du lot. Les poulettes ne doivent pas être parasitées ni affectées par des maladies infectieuses majeures telles que la pullorose, la maladie de Newcastle et les mycoplasmes aviaires par exemple. Du premier jour à la sixième semaine, les poulettes sont nourries à volonté. L’aliment distribué est pesé pour mesurer la consommation des poulettes. A partir de la 6^ème  semaine, la distribution d’aliment est contrôlée en fonction du poids des poulettes. Un engraissement excessif de la poulette est préjudiciable à la ponte avec un possible retournement cloacal au moment de la ponte. Si ce risque est réel en climat tempéré, il est faible en climat chaud car les poulettes ont plutôt tendance à sous-consommer. Le problème le plus fréquent est un poids insuffisant des poulettes à l’entrée en ponte. II faut stimuler la croissance par plusieurs méthodes : distribuer l’aliment en deux repas : un le soir (vers 16 heures) et un le matin de très bonne heure ; pendant la journée, les poulettes sont à jeun pour les habituer à manger des quantités d’aliment plus importantes et éviter le tri (Ecole de Médecine Vétérinaire de Tunis (EMVT), 1997).

2.3.3 La phase ponte

L’étape ponte va de la 18^ème  à la 73^ème  semaine d’âge. L’objectif est la production à partir d’une poulette prête à pondre à l’âge de 18 semaines. C’est une période très cruciale pour l’éleveur qui doit vérifier certains paramètres tels que le poids à l’entrée en ponte, la mise en place d’un programme lumineux à l’entrée en ponte et la qualité d’aliment distribué. En effet, les poules doivent d’une part couvrir leurs besoins de croissance qui s’achève vers 30 semaines et d’autre part leurs besoins de production débutant vers 18-20 semaines. Les besoins alimentaires des pondeuses augmentent considérablement sur une très courte période. L’éleveur doit surveiller attentivement la consommation des poules et apporter la quantité d’aliment couvrant les besoins. Au pic de ponte, la consommation alimentaire de la poule élevée au sol est de 100 g à 110 g/jour pour une poule blanche et de 115 g à 125 g/jour pour une poule rousse. Les pondeuses doivent être préparées pendant la période poulette pour la consommation de telles quantités d’aliment. En l’absence de programme lumineux adapté, il est difficile de suivre les besoins des poules et d’obtenir un pic de ponte correct de 90-95%. Trois critères permettent de voir si les poulettes sont correctement alimentées. Il s’agit du poids de la poulette, du pourcentage de ponte et du poids de l’œuf (Ecole de Médecine Vétérinaire de Tunis (EMVT), 1997).

Ainsi pendant cette phase, la collecte des œufs occupe une place capitale. Elle sera réalisée au moins trois fois par jour. Pour mieux suivre son élevage de poule pondeuse, la nécessité d’un cahier de charge s’impose. Elle est indispensable du début jusqu’à la fin de l’élevage des poules pondeuses. Ce cahier est l’endroit où on inscrit tous les éléments de gestion de l’élevage : la date du démarrage, le nombre d’animaux au démarrage, les dépenses financières, les achats et les ventes. Tous les jours, on note dans le cahier de suivi, le nombre des animaux vivants au début de la journée et ceux qui sont mort en fin de journée ; la quantité d’aliment consommée, la quantité d’eau bue, les observations éventuelles (maladies, accidents, traitements, vaccinations), les dépenses et les ventes effectuées. Le nombre de plateaux d’œufs obtenus tous les jours y est mentionné également. (Ecole de Médecine Vétérinaire de Tunis (EMVT), 1997).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Chapitre deuxième : L’ETUDE DU MARCHE ET LE MARKETING MIX

Une condition de réussite d’un projet est la connaissance de son marché. L’étude de marché permet de déceler la part de marché qui pourrait revenir à l’entité. Le marché est l’ensemble de l’offre et de la demande concernant une catégorie de biens, de service ou de capitaux. En d’autre terme, c’est l’ensemble du public susceptible d’exercer une influence sur les activités d’une organisation ou plus particulièrement sur la vente d’un produit. L’analyse se déroulera en cinq étapes : la description du marché, l’analyse de la demande, l’analyse de l’offre de la concurrence, détermination de la part de marché et enfin nous allons adopter des politiques et stratégie cohérente à la part de marché que l’on envisage à accaparer. (BOTRALAHY T.F., 2010).

Section 1 : Description du marché

Ce qu’on entend par marché ici c’est un lieu où se rencontre l’offre et la demande dans notre zone d’implantation. Nous devons connaître donc le domaine d’étude et la situation actuelle du marché.

1.1. Domaine d’étude

La connaissance du lieu d’implantation de la ferme et de la présentation du marché plus la taille du marché s’avère indispensable.

• Dénomination sociale : BULUMBA Sarl
• Siège social : Baraka
• Province : Sud-Kivu
• Nombre de la population : 215.289
• Catégorie de la cible : Grands hôtels-restaurants, pâtisseries, boulangeries et les ménages.
• Nombre de marché : 8

1.2. Situation actuelle du marché

Sur les 215.289 habitants, 0,7% soit 1.507 d’entre eux ne mangent pas cette catégorie de produit à cause d’allergie. Donc 213.782 n’ont pas de problème sur la consommation. Dans la ville de Baraka, il existe deux grands marchés parmi les 8 qui la composent et les 6  restants sont de taille moyenne renforcée par les épiceries.

Nous sommes en face d’un marché oligopolistique puisque le nombre des vendeurs est largement inférieur à des acheteurs et des consommateurs. C’est pour autant que l’offre n’arrive pas à satisfaire la demande.

Section 2 : Analyse de la demande

Cette analyse nous a permis de connaitre les consommateurs potentiels de notre produit, à savoir les œufs et les poules. Pour bien mener cette étude, il est bien important de connaître les besoins et la consommation éventuelle des groupements cibles.

2.1. Analyse des besoins

Le besoin peut se définir comme un état d’insatisfaction due à un sentiment de manque. Les types de marché ou chaque catégorie de clientèle cibles ont chacun leur besoin en qualité et/ou en quantité d’œufs.

2.1.1. Critères d’achat à la consommation d’œufs

Des différentes exigences sont requises par les consommateurs d’après notre enquête menées sur le terrain.

Tableau 2: Achat selon la nécessité

Critères d’achat	Fréquence d’achat en pourcentage
Goût	18
Habitude	40
Rapidité de préparation	25
Santé	15
Autres	2
Total	100

Source : Enquête auprès des consommateurs, Août et Septembre, 2022

Il ressort de ce tableau susmentionné que sur 100%  des enquêtés, 40% des consommateurs mangent des œufs par habitude, 25% par rapidité de préparation, 18% par goût, 15% à cause de la santé et 2% par d’autres raisons.

2.1.2. Capacité d’achat des clients

On assiste localement à l’existence de catégorie de clients en fonction de la quantité d’œufs achetée annuellement : les clients de gros (grands hôtels et restaurants) ; à cela s’ajoute les clients de demi-gros (boulangeries) et les détaillants (épiceries).

Tableau 3: Les besoins annuels en fonction des types de client

Catégories de la clientèle	Demandes annuelles (pièce)	Besoins en pourcentage
Grands hôtels- restaurants	2 744 093	52,30
Boulangeries	1 791 900	34,15
Épiceries	710 470	13,54
Total	5 246 463	100,00

Source : notre enquête, Août 2022

En terme quantitatif, les grands hôtel-restaurants constituent notre premier client ciblé car ils occupent une grande place sur le marché. D’après les études que nous avons menées, ce sont eux  qui ont une fréquence d’achat plus élevée. Ce type de clientèle est essentiel pour nous car leur nombre augmente de plus en plus à Baraka en tant qu’une ville humanitaire remarquable. Viennent après eux, les boulangeries. Les épiciers occupent la troisième place.

2.2. La demande potentielle

Ce sont les grands distributeurs, éleveurs, exportateurs, ménages, hôteliers, grands  pâtissiers, grandes surfaces, restaurants et les cantines

Section 3 : Analyse de l’offre

L’analyse de l’offre est une des analyses les plus importantes lorsqu’on parle de l’étude de marché. Elle se divise en deux parties distinctes : l’une concerne l’offre des producteurs des œufs des poules pondeuses sur le marché et l’autre concerne les concurrents indirects exerçant la filière pondeuse à travers des autres espèces de volailles et qui peuvent influencer notre activité. Nous allons classer ces concurrents selon leurs capacités de production et nous essayons d’évoquer leurs forces et faiblesses ainsi que leurs opportunités et menaces.

3.1. L’offre locale

L’offre des œufs des poules pondeuses dans la ville de Baraka est caractérisée par les petits éleveurs semi-professionnels  et  les petits éleveurs individuels.  Nous considérons ces deux derniers comme les petits concurrents.

Les petits éleveurs semi-professionnels sont les personnes, qui, souvent ont suivi une formation de courte durée sur l’aviculture. Ils élèvent en moyenne 100 têtes par fermier. Donc il est évident qu’ils exploitent les races souches pondeuses mais non pas des poules de race locale que l’on appelle souvent « AKOHO GASY ». L’extension de leur ferme s’étend progressivement selon la rentabilité de l’exploitation.

Tandis que les petits éleveurs traditionnels, ce sont les éleveurs qui n’ont jamais été formés. Ils élèvent environ 10 à 25 têtes chacun qui sont des races locales avec des rendements très réduits ; souvent à but contemplatif. Ils peuvent être considérées comme des faibles concurrents car leur produits ne sont pas compétitifs qualitativement et quantitativement bien qu’ils soient présents sur le marché. L’estimation de leur quantité produite se chiffre à 10% de la demande annuelle soit 524 646 œufs par an.

Mais ces deux types d’éleveurs ne sont tous pas inscrits dans le registre de commerce et crédit mobilier. On a constaté que 80% d’entre eux exercent ce type d’activité comme appoint, activité secondaire.  Leur différence se rencontre au niveau de l’effectif de volailles domestiquées. Ces types d’éleveurs perturbent indirectement le marché.

3.2. Les concurrents indirects

Les concurrents indirects sont constitués par les éleveurs dans les filières autres que l’élevage des poules pondeuses à savoir l’élevage des canards, oies, dindons, etc. Donc on assiste à aucun centre d’élevage approprié à ces espèces avicoles dans la zone d’étude. Tous les œufs y afférents sont importés d’autres régions. Ils constituent des concurrents à forte pression dû à l’effectif des œufs collectés de différentes régions.

3.3. Les forces et faiblesses des concurrents

Les sont ceux qui commercialisent le même produit (direct), et ceux qui vendent les œufs d’autres espèces avicole (indirects), Ces deux catégories de concurrents sont présents sur le marché qui fait l’objet de la présente étude. Chacun d’entre eux a ses forces et ses faiblesses. Le tableau suivant résume les concurrents directs et les concurrents indirects.

Tableau 4: Forces et Faiblesses des concurrents

Concurrents	Forces	Faiblesses
DIRECTS :
Petits concurrents : Les éleveurs semiprofessionnels et Les éleveurs familiaux (ou individuels)	Pas besoin de suivi budgétaire, sanitaire	Mauvaise qualité produits, Manque professionnalisme	des de
INDIRECTS :
Les éleveurs d’oies, canards, dindes	Conquête        d’un nouveau marché	Bassesse             qualitative œufs	des

Source : nos enquêtes

3.4. Part de marché visée

La part de marché est généralement constituée par celle des concurrents, le marché disponible c’est-à-dire qui est encore vide de concurrence et la part du marché du projet. Le tableau et la figure suivant montre la part de marché visé par le projet.

Tableau 5: part de marché estimée

Part de marché	Quantité d’œufs	annuelle	Pourcentage (%)
DEMANDE	5 246 463		100
I. CONCURRENTS
Petits concurrents	524646,00		10
II.                             MARCHE DISPONIBLE :	1049293,00		20
III. PROJET :	3672524,00		70

Source : nos calculs avec Excel 2010

Figure 1: Parts de marché

Avec une part de marché de 70%, on peut dire que ce type de projet est encore largement exploitable.

 

Section 4 : Politiques et stratégie marketing à adopter

Il existe un certain nombre de politiques et de stratégies commerciales. La politique est synonyme de la tactique si l’objectif à atteindre est à court terme. Elle concerne le  produit, le prix, la distribution et la communication. La stratégie, quant à elle, est long terme. Voyons  ci-après la typologie de politiques et de stratégies ainsi que leurs applications respectives dans notre cas.

4.1. Politiques

Ces politiques concernent le marketing mix c’est-à-dire le mélange de la politique de produit, prix, distribution et communication. L’achat et la vente de produit font l’objet essentiel de cette politique. Cette dernière est l’organisation méthodique, théorique et éventuellement pratique des actions d’une entreprise pour pouvoir s’assurer des bases conceptuelles bien définies et finalisées en vue de maintenir l’équilibre social et économique nécessaire au développement cohérent de l’unité et des consommateur.

4.1.1. Politique de produits

Elle a pour objectif d’améliorer la position de l’entreprise vis-à-vis des concurrents sur le marché. Pour ce faire, nous avons besoin comme politique que le produit offert doit remplir les besoins des clients (qualité, quantité), la compétitivité des produits face à ceux des concurrents, la maîtrise de la relation entre la qualité et le prix, le service après-vente. A cela s’ajoute l’utilisation d’une marque commerciale sur le produit pour faciliter la commercialisation et pour distinguer les produits à ceux des autres.

A vrai dire, le concept produit est de deux types :

Objectivement, le produit est le bien ou le service que l’entreprise vend et rend à ses clients ; Subjectivement, le produit présente, pour l’acheteur, un ensemble de satisfaction physique et psychologique.

Dans notre cas, le produit s’identifie par ses caractéristiques suivantes : sa grosseur commerciale suit la norme internationale selon l’ISO 9002 qui régit la qualité d’un produit.  Pour les grandes surfaces, nous allons utiliser des emballages transparents pour la protection et la visualisation directe du produit. L’emballage est muni d’une étiquète sur laquelle sont inscrites les caractéristiques de produits et la société d’origine.

 

4.1.2. Politique de prix

Le prix est en fonction du celui qui est pratiqué par les concurrents sur le marché et suit la disposition commerciale  du ministère de tutelle. Il existe, en général, trois type de politique de prix à savoir : la politique d’écrémage, politique pénétration et politique d’alignement.

La politique d’écrémage consiste à cibler une clientèle précise. Elle s’accompagne d’un prix élevé pour les clients haut de gamme dans le cadre d’une hyper spéculation.

La politique de pénétration consiste à diminuer légèrement le prix par rapport à celui des concurrents pour attirer les clients.

Enfin, la politique d’alignement consiste à s’aligner au même prix à celui des concurrents. Mais pour notre part, nous avons choisi comme politique de prix au démarrage le prix de pénétration pour fidéliser les clients cibles. Ce prix peut faire l’objet d’un alignement au cours de notre exploitation une fois que la fidélité est acquise.

4.1.3. La politique de distribution

Il existe trois modes de distribution, à savoir : la distribution intensive, la distribution sélective et la distribution exclusive. Elles ont leur ressemblance et leur différence.

4.1.3.1. La distribution intensive

Elle consiste à distribuer un produit dans le plus grand nombre de point de vente possible. Elle convient aux produits de grandes consommations, souvent en parallèle avec une

communication, elle est aussi intensive. Les principaux avantages de cette politique est qu’elle permet de générer un important chiffre d’affaires et de faire connaître le produit assez rapidement. Par contre, elle entrave également d’important coût de distribution ainsi que la difficulté de bâtir une image de marque cohérente.

4.1.3.2. La distribution sélective

Elle est utilisée quand un fournisseur approvisionne seulement quelques commerçants, qu’il doit choisir en fonction de critères qualitatifs (taille, compétence, service offert à la clientèle) sans discrimination ni limitation quantitative injustifiée. La sélection d’un commerçant par un fournisseur n’empêche pas ce commerçant de vendre des produits concurrents.

 

Parfois, la distribution d’un produit peut être sélective par la force des choses, si quelques distributeurs seulement acceptent de vendre le produit. L’avantage pour le fournisseur est le moindre coût de distribution correspondant aux critères qualitatifs fixés. Le principal inconvénient est la faible couverture du marché. Cette politique est souvent attaquée par la grande distribution qui ne peut vendre certains produits.

4.1.3.3. La distribution exclusive

C’est un contrat par lequel le concédant s’engage sur un territoire donné à ne vendre qu’à son concessionnaire qui doit, à titre de réciprocité, respecter certains critères et s’interdire de commercialiser des produits concurrençant les produits concédés. Cette politique permet à un fournisseur de diminuer la distribution de son produit et ainsi de confronter son image de marque.

Pour notre projet, nous allons utiliser simultanément la distribution intensive et la distribution sélective, car nous voulons réaliser un chiffre d’affaires élevé et le moindre coût possible.

4.1.4. La politique de communication et promotion

La communication est synonyme de la publicité. Nous allons définir la politique de communication et de la promotion. Tout en donnant ses  caractéristiques et les autres éléments qui la déterminent.

4.1.4.1. Notion de communication

La communication ou la publicité est un politique marketing employé pour faire connaître les activités d’une entreprise ou la marque du produit. C’est aussi l’art de faire naître le besoin d’acheter.

De ce fait, nous avons deux catégories de publicité :

• La publicité d’information : on informe l’existence d’un produit nouveau ou une prestation nouvelle ;
• La publicité suggestive : on déforme le produit ou la prestation aux demandeurs ou client, les suggère et les convainc de les acheter.

 

 

 

4.1.4.2. Caractéristiques de la publicité

C’est un phénomène économique, social et politique :  

• Economique : elle favorise et accélère l’expansion de l’entreprise ;
• Social : c’est un contrat avec la population. Elle procure des informations ;
• Politique : c’est un art de convaincre les consommateurs. Toutefois, elle peut entrainer soit une acceptation soit un refus de la part de la clientèle.

4.1.4.3. Types d’objectifs publicitaires

Il existe cinq grands types d’objectifs publicitaires :

• Faire connaitre l’existence du produit ;
• Fournir des caractéristiques objectives ;
• Faire connaitre la particularité du produit (qualité, constituant) ;
• Construire une image (représentation subjective particulière du produit) ;
• Soutenir d’autres actions telles que la promotion, provoquer l’achat immédiat

 

4.1.4.4. Promotion

La promotion est un politique marketing qui a pour objet de pousser le produit ou la prestation de service vers les clients. On le rend gratuitement ou avec un prix plus bas la prestation à la clientèle pour la lui faire connaitre.

Dans notre cas, nous allons utiliser à la fois la publicité d’information et la publicité suggestive pour informer les clients sur l’existence de nos produits. Nous pouvons utiliser tous les moyens de communication possible comme les journaux, la radiodiffusion, la télévision, etc.

4.2. Stratégies marketing

La stratégie sert à matérialiser les orientations de politique générale prise par l’entreprise. Au niveau stratégique, les objectifs doivent être définis clairement avant de procéder à la formulation indispensable des moyens matériels et humains à mettre en œuvre.

 

 

 

  4.2.1. Typologie de stratégie marketing

Les stratégies suivantes sont les plus utilisées par les entreprises de type SARL :

Ø Stratégie offensive ou Benchmarking : elle a pour objectif la connaissance de l’entreprise et le développement de sa part de marché dans le but d’atteindre, si possible, une situation de celle de monopole :

• La stratégie peut être offensive en terme de produit (lancement de nombreux produit, création de nouvelle gamme, etc.) ;
• La stratégie peut également être offensive en terme de marché (par exemple : stratégie commerciale de pénétration des marchés étrangers) ;
• La stratégie peut, enfin, être offensive en termes de prix (diminution des marges commerciales par exemple) ou de protection du savoir-faire (dépôt de brevet). Ø Stratégie défensive ou Niche 

Elle consiste à s’adapter aux circonstances ou à imiter les comportements d’une entreprise dominante sur le marché. La stratégie défensive a donc pour but de permettre à l’entreprise de rester concurrentielle. L’attitude est avantageuse en termes de coût (peu de frais de recherche pour le développement) mais présente l’inconvénient de placer l’entreprise en position inférieure. Cette stratégie est fréquemment adoptée par les PME qui ne disposent pas d’économie d’échelle suffisante pour concurrencer les grandes entreprises.

• Stratégie de spécialisation : elle est généralement, liée à la maîtrise d’une technologie. L’entreprise approfondie son savoir-faire dans le domaine connu mais prend le risque d’être plus vulnérable aux évolutions environnementales ;
• Stratégie de diversification : elle consiste à élargir les activités dans des domaines totalement différents. L’entreprise peut ainsi mieux répartir les risques et maîtriser des domaines complètement différents. Cette attitude est totalement positive pour assurer la pérennité de l’entreprise mais tout est coûteuse en termes d’apprentissage des techniques de production et des techniques commerciales de pénétration des marchés.
• Stratégie d’internationalisation : elle consiste à élargir le marché à l’échelle internationale. On peut adhérer dans une organisation régionale tels que la SADC, le COI, etc.
• La stratégie de production : elle consiste à mettre en place des techniques de production en flux tendus par exemple ;
• La stratégie Push : elle consiste à faire pousser les produits vers les clients, c’est-à-dire que le projet assure la présentation des produits auprès de clients. Elle s’appuie essentiellement sur les avantages offerts aux clients ;
• La stratégie Pull: elle consiste à faire demander les produits par les consommateurs. Pour cela, les principaux éléments moteurs sont la politique de communication et de la promotion. En principe, la stratégie pull est plus avantageuse par rapport à la stratégie Push pour la publicité de produit dans la mesure où elle donne une plus grande indépendance vis à vis des clients mais elle n’est pas toujours applicable parce que, soit elle exige des gros moyens financiers, soit elle nécessite une certaine qualité de produit. 2.2. Stratégie marketing adoptée

Comme on dit, faire la stratégie : c’est faire le choix, donc, de notre part nous allons adopter la stratégie marketing PUSH à dominance PULL car nos tactiques et stratégies commerciales sont orientées à l’attraction de maximum de clients de toutes les catégories.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Chapitre troisième : ETUDE DE FAISABILITE TECHNIQUE

Dans ce chapitre nous insistons surtout sur les allures techniques du projet. Notre but est de déterminer les processus afin de faire apparaître globalement les moyens nécessaires à l’accomplissement des tâches y afférents. L’appréciation de l’étude de faisabilité technique est un facteur déterminant pour la réussite du projet. Elle est faite à partir de la connaissance des processus d’exploitation et des ressources nécessaires.

Pour ce faire donc, les études suivantes sont indispensables à savoir les processus d’élevage ainsi que les moyens nécessaires correspondant.

Section 1 : Processus d’élevage

Le processus de production que nous allons parler ci-après concerne l’activité principale qui est la production d’œufs et les sous activités qui sont la vente des poules reformées et les fumiers.

Cette section permettra de savoir le niveau technique requis dans la réalisation de l’élevage et les principaux « inputs » indispensables pour garantir le bon déroulement de l’exploitation.

Donc, ils passent de l’achat des poussins d’un jour jusqu’à l’encaissement des recettes de toutes ces activités.

1.1. Préparation du poulailler

Cette tâche est nécessaire pour préparer et organiser l’arrivée des poussins car ils sont encore très fragiles et sensible à la moindre incohérence des conditions requises pour la survie des nouveaux poussins. Pour procéder à cette préparation les travailles suivants sont nécessaires à savoir le nettoyage et la désinfection des locaux et des matériaux ainsi que l’aération pendant au moins 10 jours avant l’arrivée des poussins du bâtiment. Le bâtiment doit être éclairé dès le premier jour et ce environ 3watts/m² et à diminuer progressivement au fur et à mesure qu’ils se grandissent. Arrivé, le 8^ème  jour l’éclairage est de 0,7watts/m² et ce jusqu’ils quittent la poussinière.

1.2. Achat des poussins et des matières premières

C’est la première étape du processus d’élevage des poules pondeuses. Pour notre cas, l’achat s’effectuera au Rwanda. Nous avons choisi l’importation des poussins d’un jour car notre demande est assez volumineuse que nul dans la région d’implantation ne peut nous approvisionner. Le prix unitaire s’élève à USD 1.

 

 

1.3. Alimentation

Il est indispensable que nous respections les normes de l’aliment du point de vue qualitatif et quantitatif. Alimenter les volailles, c’est la tâche fondamentale pour atteindre le meilleur taux de ponte. La quantité et les composants de l’alimentation varient progressivement selon le cycle ou les phases de production telle que la période de démarrage (du premier jour à 8ème semaine), croissance (à partir de 8 semaines) et la période de pré-ponte et de ponte.

La pesée est nécessaire pour que nous puissions effectuer la transition de l’aliment à chaque phase.

1.4. Nettoyage

Le nettoyage doit être effectué par jour. En outre à chaque déplacement d’une bande, de la poussinière ou d’un bâtiment à un autre, la désinsectisation est obligatoire. Toutes les traces de fumiers, de litière, de poussières, de plumes, d’aliments et tout autre résidu provenant du cheptel précédent sont enlevés et stockés à une distance d’au moins 200 mètres des poulaillers.

1.5. Débecquage

Pour faire face au cannibalisme, et au gaspillage d’aliment, les oiseaux sont débecqués aux alentours de la 6^ème  à la 10^ème  semaine d’âge. Nous effectuerons le débecquage pour éviter un stress important causé par les becquetassions de certains d’entre eux et afin de limiter autant que possible une interruption de la croissance. Il se fait à l’aide d’une lame chauffé à 815°C.  On le pratique généralement le soir. Il existe des matériels spéciaux pour le débecquage mais à défaut on utilise tout simplement t une la chauffée qu’on vient de dire ci-haut.

On réitère le même processus à chaque fois que les becs atteignent la longueur initiale.

1.6. Prévention et traitement des maladies

Dans tout élevage rationnel, l’acte vétérinaire curatif doit devenir l’exception car c’est en respectant l’adage « il vaut mieux prévenir que guérir » que nous pourrions diminuer au maximum l’incidence économique due à la pathologie.

Pour assurer la réussite de notre prévention, nous respecterons le principe de la bande unique au niveau de chaque élevage. C’est-à-dire que nous n’élèverons que des oiseaux de même âge. De plus nous réaliserons une désinfection en trois étapes à savoir : 1^er  temps le nettoyage, le décapage en 2^ème  temps et la désinfection  en 3^ème  temps le vide.

Nous effectuerons aussi les vaccinations selon le calendrier établi par le vétérinaire et contrôle de coccidiose.

1.7. Ramassage et stockage des œufs

A partir de la 5ème mois, les volailles commencent à pondre et les œufs sont ramassés par jour.

Généralement le ramassage s’effectue tous les matins. Après avoir ramassé les œufs, ces derniers doivent être stockés dans un magasin de stockage.

1.8. Livraison et vente

Le processus final est la vente du produit principal que sont les œufs et les sous-produits que sont les fumiers et les poules reformées. Finalement on peut récapituler ces processus dans le schéma suivant :

Figure 2: Représentation schématique des taches

 

Source : nos confections

Section 2: Moyens de production

Nous avons pu faire apparaître ci-haut, les procédures de production. Dans cette présente section, nous essaierons de déterminer les ressources à utiliser pour atteindre le but du projet.

Les principaux moyens à mettre en œuvre sont les suivants : les moyens humains, matériels et financiers mais nous allons surtout axer sur les moyens matériels.

2.1. Moyens humains

La ressource la plus importante c’est l’homme car la bonne marche de toutes les activités en dépend beaucoup. La coordination des employés est nécessaire car il forme un système. C’està-dire si l’un d’entre eux a une faille, le système ne tourne pas correctement. Nous allons parler plus en détail ces moyens dans le chapitre qui se suit.

2.2. Moyens matériels

Les études que nous avons menées dans les processus de production nous permettent d’énumérer les matériels nécessaires pour la mise en marche de ce projet. Ainsi ils sont constitués par les éléments ci-après :

• Terrain : nous avons besoins de terrain de 3000 m² de superficie ;
• Construction Matériel de transport : une véhicule, brouette ;
• Des matériels d’élevage : Mangeoire et abreuvoir suspendus, éleveuse pour les poussins, des broyeurs, des balaies ;
• Des matières premières pour la fabrication de provende ;
• Des matériels informatiques ;  Aménagement et installation.

2.3. Ressources financières

Notre ressource est constituée par un capital composé par l’apport en nature qu’est un terrain de montant et d’un apport en numéraire à cela s’ajoute un emprunt qu’on estimera à amortir à la fin de la durée d’exploitation qui s’étale dans 5 ans. Ces ressources doivent être capables de couvrir les besoins de financement de ce projet. Cette sous-section va être analysée d’une manière approfondie dans le cinquième chapitre.

 

 

 

Chapitre quatrième : L’ETUDE ORGANISATIONNELLE ET INSTITUTIONNELLE

L’organisation du travail est très pertinente   si on veut atteindre la capacité de production maximum envisagée. L’analyse de structure constitue un moyen indispensable pour déterminer la stratégie à adopter en termes de gestion de personnel. Il comprend à la fois la description de la structure et des postes correspondants.

Pour cela, la croissance des tâches à effectuer et le respect du calendrier de réalisation sont nécessaires. Le personnel et les matériels utilisés font l’objet d’une organisation plus cohérente. Pour ce projet nous avons besoin 14 employés pour accomplir les tâches de cette activité.

Section 1 : Organisation du travail

Cette organisation consiste à déterminer les tâches à effectuer et à répartir entre les personnels en établissant l’organigramme de l’entreprise. L’effectif, la qualification et l’expérience du personnel doivent correspondre aux tâches assumées selon l’objectif fixé par l’entreprise.

1.1. Tâche à effectuer

Ø En amont

Le premier travail sera la demande de crédit auprès des bailleurs. La préparation du dossier et l’étude des diverses conditions nécessitent trois semaines. Après l’acceptation des bailleurs, le du crédit se fait en une semaine. Les papiers administratifs seront prêts une semaine après.

Après les formalités administratives, et l’octroi des crédits, on procède à la construction du bâtiment durant un mois. L’acquisition des matériels et leur installation se font en deux semaines.

Ø Tâche pendant l’élevage

Ces tâche ont déjà été citées et expliquées dans la première section du premier chapitre  traitant de la conduite d’élevage.

Ø Tâche en aval

Il s’agit de la réalisation d’une désinfection et d’un vide sanitaire avant l’arrivée d’un autre lot des volailles. Cela durera deux semaines.

 

 

1.2. Organigramme

L’organigramme permettra à chacun de savoir la place qu’il occupe au sein de l’entreprise afin de connaître les tâches correspondantes à réaliser. Il permet également de mieux répartir le personnel pour définir ses tâches contre un éventuel chevauchement de services.

1.2.1. Le personnel

Au départ, quatorze (14) employés travailleront pour la ferme à savoir :

• Un gérant ;
• Deux techniciens d’élevage ; v Trois responsables commerciaux ; v Huit simples salariés.

Des recrutements des nouveaux ouvriers supplémentaires sont prévus à chaque renouvellement et augmentation des lots de volailles.

1.2.2. Structure organisationnelle

Pour notre projet, nous choisissons un organigramme d’une entreprise individuelle afin de faciliter la gestion des ressources humaines et le contrôle à chaque poste de travail. Donc, nous allons présenter ci-après la structure organisationnelle de ce projet.

1.2.2.1. Organigramme choisi

L’organigramme est une représentation graphique de l’entreprise tout en figurant dans la hiérarchie existant et les postes correspondants. La figure suivante représente la structure à adoptée.

 

 

 

 

 

 

 

Figure 3: Organigramme choisi

 

 

Source : nos confections

La structure envisagée a une forme hiérarchique adaptée à une petite entreprise. Elle comprend quatre niveaux hiérarchiques et trois relations fonctionnelles.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2.2.2. Attributions et tâches proprement dites  Ø Gérant :  

Il en tête de l’organisation de l’entreprise, c’est-à-dire qu’il dirige l’ensemble du personnel du projet. Il représente l’unité par tout où ses intérêts directs et/ou indirects sont concernés. Ses principales fonctions consistent à assurer la bonne marche des services au sein de l’entreprise, à prendre des décisions en cas de difficulté ou de besoin de l’entreprise.

En outre le gérant, en tant que la seule personne qui assure l’administration générale de l’entreprise, il est le premier responsable :

• Du contrôle de l’assiduité du personnel ;
• Des contrôles et suivi de la réalisation du projet, et
• De la mise en place de la procédure et de la méthode de travail.

Donc, il doit :

• Connaître parfaitement les objectifs de l’entreprise ;
• Gérer le calendrier des activités, et
• Définir la politique financière et commerciale de l’entreprise. Ø Technicien d’élevage

Il s’occupe de :

• L’encadrement technique et de la provenderie ;
• La gestion des volailles et des suivis sanitaire y afférents ;
• La mise en œuvre de la politique de production ;
• La budgétisation des dépenses ;
• La logistique ;
• Le rationnement de volaille ;
• Les techniques de production ;
• L’identification des besoins techniques.

 

 

 

 

Ø Responsable d’achat et vente

Il se charge de :

• La publication de l’entité et son produit auprès de client ;
• Les relations avec les clients et les fournisseurs ;
• Le circuit d’achat et vente ;
• Le marketing et l’approvisionnement ;
• Le planning d’approvisionnement et achat ;

Ø Agent commercial

Il est le responsable de :

• L’enregistrement de commande ;
• La livraison des produits ;
• La gestion des stocks Ø Ouvrier : 

Il se charge de :

• divers travaux de la ferme ;
• Nettoyage du bâtiment ;
• Divers entretiens ;
• Exécution des tâches directives ;
• Manutention des matières premières et des provendes préparées ;
• Distribution des rations journalières des volailles ;
• Pesage des œufs.

 

Ø Chauffeur

Il se charge de :

• La conduite et l’entretien de la voiture ;
• Le transport du personnel et des produits.

Ø Gardien

Il s’occupe de :

• Gardiennage jour et nuit ;
• La sécurité au sein de la ferme.

Chapitre cinquième : L’ETUDE FINANCIERE ET L’EVALUATION DU PROJET

Le présent chapitre est la suite et la fin logique de la symbiose des deux précédents chapitres. En général, les recettes, les dépenses ainsi que la fiscalité constituent les principaux points sur lesquels les calculs sont accès. La problématique n’est autre que l’efficience de ce projet c’està-dire même si les immobilisations sont grandioses, est ce que leurs coûts sont moindres ? Ce qui sous-entend une recherche de bénéfice. L’objectif est la pérennisation et la viabilité de travail, d’où la nécessité de la bonne gestion. Quant à la méthodologie, l’étude financière comportera sur l’analyse d’évaluation des besoins du projet en considérant l’étude technique et l’étude de marché. L’étude financière consistera à prévoir les activités de l’entreprise. Elle dégage donc une démarche prévisionnelle.

Ainsi pour réaliser cette étude financière, il est indispensable d’effectuer un calcul qui permet de savoir le montant des encaissements et décaissements de ce projet. Il est à noter que notre étude se base sur le SYSCOHADA révisé et l’unité monétaire appliquée est le dollar américain.

Section 1 : L’étude financière

L’étude de la partie financière est très importante étant donné le fait que ce n’est que par son biais qu’on pourra savoir si oui ou non ce projet est rentable puisque le but de notre société est de faire un profit. Il faut donc faire l’analyse de l’aspect des charges et celui des chiffres d’affaires afin de sortir un bilan et un compte de résultat. Ainsi, nous allons voir successivement le coût d’investissement et les comptes de gestion.

1.1. Cout d’investissement

L’investissement concerne essentiellement les immobilisations corporelles : l’achat de tous les matériels et outillages, le terrain, les constructions des divers bâtiments et les véhicules. Pour acquérir ces biens matériels, on doit procéder à des emprunts auprès des banques primaires, l’amortissement des coûts de ces matériels dépend du contrat entre les parties contractantes.

1.1.1. Elément du bilan

On distingue les immobilisations corporelles qui regroupent les investissements réalisés par l’entité, les actifs circulants comprenant les éléments que l’entité s’attend à réaliser (vendre ou consommer) à l’occasion de son cycle d’exploitation normal ou qui constituent la trésorerie ou équivalent de la trésorerie dont l’utilisation n’est pas soumise à la restriction : il s’agit de fonds.

 

1.1.1.1.Immobilisations corporelles

Tableau 6: Immobilisations corporelles en USD

Désignations	Quantité	P.U	Montant
IMMOBILISATIONS CORPORELLES			30000
Terrain	3	10000	30000
Construction			65800
Poussinière en dur	4	4200	16800
poulailler en dur	4	10000	40000
Magasin/Bureau	1	6500	6500
Clôture grillagée	1	2000	2000
Loge des gardiens	1	500	500
Autres immobilisations corporelles			23465
Matériels et outillages :			12910
Eleveuse	20	124	2480
Mangeoire 1er  âge	150	5	750
Mangeoire 2e  âge	198	4	792
Mangeoire 3e  âge	150	4	600
Plateau	150	5	750
Abreuvoir 1er  âge	150	5	750
Abreuvoir 2e  âge	198	4	792
Abreuvoir 3e  âge	150	4	600
Seau	15	3	45
Pelle	20	6	120
Tuyau de 50m	2	55	110
Pédiluve	3	11	33
Broyeur	2	271	542
Bal 200kg	2	98	196
Thermomètre	2	50	100
Groupe électrogène	1	250	250
Réfrigérateur	2	2000	4000
Matériels de transport:			7650
Brouettes	5	30	150
Véhicule	1	6000	6000
Moto	1	1500	1500
Matériels et mobiliers de bureau :			2905
Table	6	35	210
Ventilateur	3	50	150
Chaise	15	15	225
Armoire	6	45	270
Téléphone	7	150	1050
Ordinateur et accessoire	2	500	1000
TOTAL			119265

Source : nos calculs avec Excel 2013

Le montant d’investissement s’élève à  USD 119 265.

1.1.1.2.Trésorerie-Actif

La trésorerie-actif est égal au montant déposé à la banque pour combler les charges pendant cette période. Cette somme est la différence entre les capitaux permanents (capitaux propres et emprunt)  et le montant des investissements.

Trésorerie-actif= capitaux propres + emprunts – Immobilisations corporelles

Trésorerie-actif= (30 000 + 140 000) – 119 265

Trésorerie-actif= 50 735

1.1.1.3.Capitaux propres

Ce sont les fonds propres apporté par le promoteur. Pour notre projet, ces fonds sont l’équivalent des terrains.

Capitaux propres = 30 0000

1.1.1.4.Dettes financières

Pour notre cas, elles sont constituées par l’emprunt provenant des bailleurs de fonds. Cette somme s’élève à 140 000.

 

 

1.2. Bilan Initial

Tableau 7: Bilan initial

ACTIF	MONT ANT	PASSIF		MONT ANT
IMMOBILISATIONS CORPORELLES	119265	CAPITAUX             PROPRES RESSOURCES ASSIMILEES	ET	30000
Terrains	30000	Capital		30000
Construction	65800	DETTES           FINANCIERES RESSOURCES ASSIMILEES	ET	140000
Matériels	23465	Emprunt et dettes financières diverses		140000
TRESORERIE-ACTIF	50735
Banque locale	50735
TOTAL ACTIF	170000	TOTAL PASSIF		170000

Source : nos calculs avec Excel 2013

1.3. Remboursement des dettes

Il comprend à la fois l’intérêt des sommes empruntées avec paiement annuel et l’amortissement.

Le montant de l’emprunt s’élève à USD 140 000 ; taux d’intérêt : 4% et la durée de remboursement s’étend dans les 5 ans.

1.3.1. Première méthode : amortissement constant

 

𝑎 = 𝑎𝑚𝑜𝑟𝑡𝑖𝑠𝑠𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑡𝑎𝑛𝑡 𝑒𝑡 𝑉𝑁 = 𝑣𝑎𝑙𝑒𝑢𝑟 𝑛𝑜𝑚𝑖𝑛𝑎𝑙𝑒 𝑑𝑒 𝑙′𝑒𝑚𝑝𝑟𝑢𝑛𝑡

Tableau 8: Remboursement des dettes par amortissement constant en USD

Année	Capital dû	Intérêt	Amortissement	Annuité
1	140000	28000	28000	56000
2	112000	22400	28000	50400
3	84000	16800	28000	44800
4	56000	11200	28000	39200
5	28000	5600	28000	33600
TOTAL		84000	140000	224000

Source : nos calculs avec Excel 2013

L’amortissement est constant avec une valeur de 28 000. Tandis que l’annuité est dégressive.

1.3.2. Deuxième méthode : annuité constante

 

𝑎 = 31447,80

Tableau 9: Remboursement des dettes par annuité constante

Année	Capital dû	Intérêt	Amortissement	Annuité
1	140000	28000	3447,80	31447,80
2	136552,20	27310,44	4137,36	31447,80
3	132414,84	26482,97	4964,83	31447,80
4	127450,01	25490,00	5957,80	31447,80
5	121492,22	24298,44	7149,36	31447,80
TOTAL		131581,86	25657,14	157239,00

Source : nos calculs avec Excel 2013

L’annuité est constante avec une valeur de 31 447,80. Tandis que l’amortissement est d’ordre croissant.

Pour notre cas, nous avons choisi la méthode relative au remboursement de dette par amortissement constant où la somme des intérêts est d’USD 84000. On rembourse en moyenne USD 44 8800 chaque année.

1.4. Comptes de gestion

Les transactions commerciales comme les nôtres nécessitent la considération quantitative des produits et des charges y afférentes. Autrement dit, une activité commerciale repose sur la soustraction des charges au prix de vente des produits. Ces comptes comprennent les comptes des charges et les comptes des produits. L’objectif est de voir lequel de ces comptes doit être majoré ou minoré.

1.4.1. Comptes des charges

Les charges fixes et les charges variables sont comprises dans ces comptes. Les charges fixes concernent les actifs immobilisés, tandis que les charges variables sont relatives aux consommables. Elles se complètent en tant que comptes.

 

 

1.4.1.1.Charges fixes

Ce sont les charges qui sont indépendantes du niveau de production.

Elles concernent le frais du personnel, frais de constructions, les amortissements, les achats des fournitures, matériels et équipements, les charges financières, les installations techniques, les impôts et taxes.

A. Rémunération du personnel

Le tableau suivant montre le salaire mensuel et annuel du personnel en USD.

Tableau 10: Rémunération du personnel

Personnel	Nomb re	Salaire mensuel	Année 1	Année 2	Année 3	Année 4	Année 5
Gérant	1	500	6000	6000	6000	6000	6000
Technicien d’élevage	2	800	9600	9600	9600	9600	9600
Responsable d’achat et de vente	2	600	7200	7200	7200	7200	7200
Agent commercial	1	350	4200	4200	4200	4200	4200
Chauffeur	1	250	3000	3000	3000	3000	3000
Ouvrier	5	250	3000	3000	3000	3000	3000
Gardien	2	300	3600	3600	3600	3600	3600
Total	14	3050	36600	36600	36600	36600	36600

Source : nos calculs avec Excel 2013

Tableau 11: Charges sociales

Charges sociales	Année1	Année2	Année3	Année4	Année5
Salaires	36600	36600	36600	36600	36600
Primes et gratifications			1200	1200	1200
Total	36600	36600	37800	37800	37800
CNSS	4758	4758	4758	4758	4758
INPP	1098	1098	1098	1098	1098
Total	5856	5856	5856	5856	5856

Source : nos calculs avec Excel 2013

B. Entretien des bâtiments et des matériels

Cet entretien concerne les peintures, l’entretien des voitures et/ou matériels. Les entretiens peuvent être périodiques, saisonniers pour éviter les dépenses colossales occasionnées par les entretiens curatifs.

Tableau 12: Charge d’entretien des bâtiments et matériels par an en USD

Charges	Année1	Année2	Année3	Année4	Année5
Entretien des bâtiments	6580	6580	6580	6580	6580
Entretien des matériels	2582	2193,2	2193,2	2193,2	2193,2
Total	9162	8773,2	8773,2	8773,2	8773,2

Source : nos calculs avec Excel 2013

Pour que les matériels ne se rouillent pas ou fonctionnent normalement et que les bâtiments soient bien entretenus, on a consacré ces sommes à leurs entretiens.

C. Amortissements

Les immobilisations, depuis son acquisition ont subi une dépréciation à caractère irréversible.

C’est cette dépréciation qu’on appelle amortissement technique. Même si l’on assure un bon entretien, un jour viendra où l’usure exigera qu’ils soient remplacés. Chaque année, il faut donc prévoir une certaine somme qui représente en quelque sorte la fraction annuelle d’usure des matériels et bâtiments.

Tableau 13: Amortissement des constructions

Constructions	Coûts	Durée de vie (Année)	Taux (%)	Amortissement
Poussinière en dur	16800	10	10	1680
poulailler en dur	40000	10	10	4000
Magasin/Bureau	6500	10	10	650
Clôture grillagée	2000	10	10	200
Loge des gardiens	500	10	10	50
TOTAL	65800			6580

Source : nos calculs avec Excel 2013

Tableau 14: Amortissement des matériels en USD

Année	Valeur d’origine	Amortissement
1	23465	2346,5
2	23465	2346,5
3	23465	2346,5
4	23465	2346,5
5	23465	2346,5

Source : nos calculs avec Excel 2013

Même si l’on assure un bon entretien des matériels, on consacre  2346,5 aux amortissements techniques.

D. Achats de fournitures, de matériels et équipements

Ces matériels, considérés comme accessoires ont leurs propres valeurs et utilités tant au niveau fonctionnel que dans le domaine opérationnel. Leurs achats dépendent des besoins et de la demande de la société. Leurs coûts peuvent être constants et faire l’objet d’une fluctuation au fil des années.

Tableau 15: Prix des fournitures, des matériels et des équipements en USD

Désignations		Année1	Année2	Année3	Année4	Année5
Fournitures	Stylos, papiers, encre	50	50	50	50	50
Matériels d’élevage	Bottes, Combinaisons et Gant	150	150	150	150	150
Total			200	200	200	200

Source : nos calculs avec Excel 2013

E. Les charges financières

La somme empruntée auprès de banque est conditionnée par le remboursement d’intérêts y afférent. Pour les banques primaires, ce taux est de 3% par mois et pour le FPI, ce taux est de 4% pour les jeunes et les femmes ; et 6% pour les hommes. La période de différé pendant laquelle on ne procède pas au remboursement n’existe pas. Il s’agit aussi d’une période de grâce.

Tableau 16: Intérêts des sommes empruntées en USD

Elément	Année1	Année2	Année3	Année4	Année5
Intérêts	28000	22400	16800	11200	5600

Source : nos calculs avec Excel 2013

Par la méthode de remboursement par amortissement constant, tous les ans, on paie un intérêt annuel de 4% sur le solde restant dû.

F. Installations techniques

Les installations techniques concernent l’électricité et eau seulement. Les tableaux suivants montrent les détails des coûts de l’installation.

Tableau 17: Devis de l’installation électrique

Désignations	Unité	Quantité	P U	Montant
Branchement	m	30	5	150
Interrupteur	U	20	2	40
Ampoule	U	15	5	75
TOTAL				265

Source : nos calculs avec Excel 2013

G. Autres services extérieurs

Tableau 18: Coûts des publicités en USD

Eléments	Année1	Année2	Année3	Année4	Année5
RADIO BARAKA	100	100	100	100	100
RNA FIZI	100	100	100	100	100
TOTAL	200	200	200	200	200

Source : nos calculs avec Excel 2013

Déjà citée dans  la stratégie de communication, la publicité sur radio et télévision est d’une somme plus ou moins considérable. Elle est essentielle pour que le public connaisse nos produits et notre entité.

H. Impôts et taxes

Le revenu imposable pour l’IPR est constitué par les salaires et les indemnités plus les gratifications, les primes et heures supplémentaires ainsi que les avantages en nature.

L’Impôt sur le chiffre d’affaire (ICA) est un impôt exigible par l’Etat dès lors que l’entité réalise un profit sur l’ensemble de l’exploitation.

Tableau 19: Impôts et taxes

Eléments	Année1	Année2	Année3	Année4	Année5
Licence auto	150,00	150,00	150,00	150,00	150,00
TVA due	12 028,95	17 397,05	20 996,20	24 595,34	32 905,26

Source : nos calculs avec Excel 2013

1.4.1.2.Charges variables

Ce sont les charges qui varient en fonction de la production et du nombre d’animaux.

A. Achat des poussins

Tableau 20: Achat annuel des poussins

Années	Effectif	Prix unitaire	Total
1	2000	1,5	3000
2	2500	1,5	3750
3	3000	1,5	4500
4	3500	1,5	5250
5	4000	1,5	6000

Source : nos calculs avec Excel 2013

B. Alimentation

Elle représente une somme très exorbitante en matière de charge dans ce projet, celle qui influe le plus sur le prix de revient. Mais la dépense en alimentation est un mal nécessaire pour le bien être de ces volailles et de leurs produits tels que les œufs. Le tableau suivant montre les dépenses y afférentes.

 

 

Tableau 21: Dépenses annuelles alimentaires

Age	Année1	Année2	Année3	Année4	Année5
Poussin	321,74	402,17	482,60	563,04	643,47
Pré-ponte	546,35	682,93	819,52	956,10	1092,69
Ponte	5202,42	6503,02	7803,63	9104,24	10404,84
TOTAL	6070,50	7588,13	9105,75	10623,38	12141

Source : nos calculs avec Excel 2013

On remarque que la période de ponte correspond à une forte augmentation des dépenses annuelles qui est différent à la période de démarrage où les poussins n’engagent pas trop de dépenses.

C. Produits p phytosanitaires

Tableau 22: Dépenses des produits phytosanitaires

Désignations	Quantité	PU	Montant	Année1	Année2	Année3	Année4	Année5
HB1	1×1000 dose	1	1000	133,33	166,67	200	233,33	266,67
Gumboro	2×1000 dose	1	2000	266,67	333,33	400	466,67	533,33
La sota	1×1000 dose	0,5	500	66,67	83,33	100	116,67	133,33
Talovac 108	2×1000 dose	0,7	700	93,33	116,67	140	163,33	186,67
TOTAL			4200	560	700	840	980	1120

Source : nos calculs avec Excel 2013

Nous constatons que les charges des produits phytosanitaires évoluent en fonction du nombre des poussins.

D. Carburants et Eaux

Ils dépendent des besoins de l’entité.

Tableau 23: Dépenses des Carburants et Eaux

Désignations	Année 1	Année 2	Année 3	Année 4	Année 5
Carburants	180	225	233	240	270
Eaux	5	6	7	8	10
TOTAL	185	231	240	248	280

Source : nos calculs avec Excel 2013

E. Services divers : Charges sur le plan de gestion environnemental

Tableau 24: Charges sur le plan de gestion environnemental

Travaux	Année 1	Année 2	Année 3	Année 4	Année 5
Herbage et boisement de l’enceinte	150	200	200	250	250

Source : nos calculs avec Excel 2013

Afin de protéger l’environnement contre les mauvaises odeurs venant des poulaillers, un reboisement aux alentours, paraît indispensable.

1.4.2. Comptes des produits

Les ventes des œufs et des poules réformées constituent les recettes d’exploitation.

A. La vente des œufs

Sur les 2000 poussins élevés au départ, on prend l’hypothèse d’un taux de mortalité de 4% au démarrage et 4% à la ponte. Pour la première année, c’est au début du 5^ème  mois que les volailles commencent à pondre, c’est-à-dire qu’il ne reste que 7 mois et cela continuent jusqu’à la moitié de l’année suivante (au 18^ème  mois des poulets).

Un œuf est vendu à CDF 300 qui est un prix moyen sur les trois variantes de prix. Le tableau suivant montre l’évolution des chiffres d’affaires sur la vente d’œufs depuis la première année jusqu’à la 5ème Année :

Chiffres d’affaires = Quantité x Prix

Avec :

Quantité = Nombre de jour de ponte de l’année x effectif des œufs

Tableau 25: Recettes des œufs en USD

Année	Année1	Année2	Année3	Année4	Année5
Recettes	84251,43	105325,71	126400,00	147474,29	168502,86

Source : nos calculs avec Excel 2013

L’augmentation annuelle des recettes sur les œufs est en parallèle avec la multiplication en nombre des poulets ainsi que d’autres paramètres tels que l’alimentation, les conditions dans les poulaillers, l’assiduité des produits vétérinaires et l’évolution des expériences acquises par le personnel dans le temps et dans l’espace.

B. Vente des poules reformées

Les poules ne seront vendues qu’après 18 mois d’élevage c’est-à-dire au milieu de la deuxième année. Il n’y a donc pas de recettes perçues sur les poules à la première année.

A la fin du cycle d’élevage c’est-à-dire à 18 mois, une poule pèse en moyenne 2,25 kg. Le prix de cette dernière s’élève à USD 8.Le tableau ci-après montre l’évolution annuelle des recettes sur cette vente.

Tableau 26: Vente des poules reformées

Années	Effectifs	Effectifs corrigés	PU/2,25Kg	Total
1	1843	–		0
2	2304	1843	8	14744
3	2765	2304	8	18432
4	3226	2765	8	22120
5	3686	6912	8	55296

Source : nos calculs avec Excel 2013

Cette vente de sous-produit contribue partiellement au volume du chiffre d’affaires. Au même titre que les œufs, les recettes augmentent en fonction de l’effectif des poules vendues. Ce prix est concurrentiel et correspond à celui des sous-produits pour une fluidité de vente.

La récapitulation des chiffres d’affaires obtenus par la vente d’œufs et des poules reformées  est présentée dans le tableau suivant :

Tableau 27: Récapitulation des sommes des chiffres d’affaires en USD

Années	Œufs	Poules reformées	Total
1	84251,43	0	84251,43
2	105325,71	14744	120069,71
3	126400,00	18432	144832,00
4	147474,29	22120	169594,29
5	168502,86	55296	223798,86

Source : nos calculs avec Excel 2013

1.5. Compte de résultat prévisionnel

Les produits et les charges nécessitent une comptabilisation en vue d’établir le compte de résultat prévisionnel. De ce fait la quantité de production et le volume de dépense donnent des résultats en fonction de la grandeur de ces principaux éléments économique. Si la dépense est strictement supérieure à la recette, il n’est plus à démontrer que la dépense est automatiquement négative. Pour notre cas, le contraire fait l’objet du tableau suivant.

Le Compte de résultat recense, pour une période donnée toutes les ressources produites par l’activité de l’entité et les charges consommées ou occasionnées par les moyens mis en œuvre et en fonction de deux grandes rubriques : Activité ordinaire (exploitation, financier) et Activité

HAO. La différence entre ces produits et ces charges donne le résultat de l’exercice (bénéfice ou perte) qui traduit l’enrichissement ou l’appauvrissement de l’entité. Pour faciliter la lecture du compte de résultat et une analyse de la performance de l’entité, le Plan Comptable OHADA (en abrégé PCGO)  préconise la présentation d’un compte de résultat en liste.

 

Tableau 28: Compte de résultat prévisionnel en USD

COMPTE DE RESULTAT
RE F	LIBELLES	SIGNE		ANNEE 1	ANNEE2	ANNEE3	ANNEE4	ANNEE5
TA	Ventes de marchandises                             A	+		0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
RA	Achats de marchandises	–		0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
RB	Variation de stocks de marchandises	plus moins	ou	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
XA	MARGE COMMERCIALE (Somme TA à RB)			0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
TB	Ventes des produits fabriqués                     B	+		84 251,43	120 069,71	144 832,00	169 594,29	223 798,86
TC	Travaux, services vendus                            C	+		0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
TD	Produits accessoires                                   D	+		0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
XB	CHIFFRE D’AFFAIRES ( A+B+C+D)			84 251,43	120 069,71	144 832,00	169 594,29	223 798,86
TE	Production stockée (ou déstockage)	plus moins	ou	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
TF	Production immobilisée			0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
TG	Subvention d’exploitation			0,00	0,00	0,00	0,00	0,00

 

TH	Autres produits	+		0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
TI	Transferts de charges d’exploitation	+		0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
RC	Achats de matières premières et fournitures liées	–		9 630,50	12 038,13	14 445,75	16 853,38	19 261,00
RD	Variation de stocks de matières premières et fournitures liées	plus moins	ou	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
RE	Autres achats	–		384,78	430,97	439,66	448,36	479,55
RF	Variation de stocks d’autres approvisionnements	plus moins	ou	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
RG	Transports	–		0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
RH	Services extérieurs	–		9 777,00	9 173,20	9 173,20	9 223,20	9 223,20
RI	Impôts et taxes	–		12 178,95	17 547,05	21 146,20	24 745,34	33 055,26
RJ	Autres charges	–		0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
XC	VALEUR AJOUTEE ( XB+RA+RB) +( somme TE à RJ)			52 280,20	80 880,36	99 627,19	118 324,00	161 779,85
RK	Charges de personnel	–		42 456,00	42 456,00	43 656,00	43 656,00	43 656,00
XD	EXCEDENT BRUT D’EXPLOITATION (XC+RK)			9 824,20	38 424,36	55 971,19	74 668,00	118 123,85
TJ	Reprises d’amortissements, provisions et dépréciations	+		0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
RL	Dotations aux amortissements, aux provisions et dépréciations	–		8 926,50	8 926,50	8 926,50	8 926,50	8 926,50
XE	RESULTAT D’EXPLOITATION (XD+TJ+RL)			897,70	29 497,86	47 044,69	65 741,50	109 197,35
TK	Revenus financiers et assimilés	+		0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
TL	Reprises de provisions et dépréciations financières	+		0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
TM	Transferts de charges financières	+		0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
RM	Frais financiers et charges assimilées	–		28 000,00	22 400,00	16 800,00	11 200,00	5 600,00
RN	Dotations aux provisions et aux dépréciations financières	–		0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
XF	RESULTAT FINANCIER (somme TK à RN)			-28 000,00	-22 400,00	-16 800,00	-11 200,00	-5 600,00
XG	RESULTAT DES ACTIVITES ORDINAIRES (XE+XF)			-27 102,30	7 097,86	30 244,69	54 541,50	103 597,35
TN	Produits des cessions d’immobilisations	+		0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
TO	Autres produits HAO	+		0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
RO	Valeurs comptables des cessions d’immobilisations	–		0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
RP	Autres charges HAO	–		0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
XH	RESULTAT HORS ACTIVITES ORDINAIRES (somme TN à RP)			0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
RQ	Participation des travailleurs	–		0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
RS	Impôts sur le résultat	–		842,51	2 129,36	9 073,41	16 362,45	31 079,20
XI	RESULTAT NET (XG+XH+RQ+RS)			-27 944,81	4 968,50	21 171,28	38 179,05	72 518,15

Source : nos calculs avec Excel 2013 De ce tableau, on s’aperçoit que le résultat net est négatif à la première année. Il s’agit d’une logique des choses où l’on doit payer la fiscalité face à un amincissement de la recette. Cette année est la plus dure dans toutes les entreprises qui viennent d’ouvrir leurs portes. Paradoxalement, à partir de l’année suivante, le renversement de la situation s’affiche par la positivité progressive de ce résultat. Celui de la deuxième année confirme cette insertion. Cette évolution croissante est enregistré jusqu’à l’année d’échéance où le résultat augmente 5 fois même du celui de la première année

 

Section 2 : EVALUATION DU PROJET

Face aux résultats positifs du point précédent, celui-ci consiste à évaluer ces résultats sur le plan économique, financier et social afin de connaître si le projet est rentable ou non. L’évaluation vise à apprécier la faisabilité du projet compte tenu des indicateurs identifiés jusqu’alors.

2.1. Evaluation Financière du projet

Pour les projets d’investissements, la rentabilité et la faisabilité financière sont mesurées à partir des quatre outils d’évaluations, à savoir la Valeur Actuelle Nette(VAN), Indice de Profitabilité(IP), Taux de rentabilité Interne(TRI) ainsi que le Délai de Récupération des Capitaux Investis(DRCI).

1.1.1. Selon les outils d’évaluation

a) Calcul de la Valeur Actuelle Nette(VAN)

Tableau 29: Calcul de la VAN

Eléments	ANNEE1	ANNEE2	ANNEE3	ANNEE4	ANNEE5
Résultat net	-27 944,81	4 968,50	21 171,28	38 179,05	72 518,15
Amortissements	8 926,50	8 926,50	8 926,50	8 926,50	8 926,50
Cash-flows	-19 018,31	13 895,00	30 097,78	47 105,55	81 444,65
Investissement	119265	Positive
Taux d’actualisation	4%
VAN	9259,28

Source : nos calculs avec Excel 2013

Le projet est rentable car la VAN est largement supérieur à 0.

b) Calcul de l’Indice de Profitabilité

Il mesure le profit induit en dollars du capital investi. Il doit être supérieur à 1 pour que le projet d’investissement soit rentable. Il  est égal au rapport entre les cash-flows actualisés et le capital investi.

 

 

 

 

Tableau 30: Calcul de l’indice de profitabilité

Eléments	ANNEE1	ANNEE2	ANNEE3	ANNEE4	ANNEE5	Cash-flows actualisés
Résultat net	-27 944,81	4 968,50	21 171,28	38 179,05	72 518,15
Amortissements	8 926,50	8 926,50	8 926,50	8 926,50	8 926,50
Cash-flows	-19 018,31	13 895,00	30 097,78	47 105,55	81 444,65	128 524,28
Investissement	119265	supérieur à 1
IP	1,08

Source : nos calculs avec Excel 2013

L’indice de profitabilité est égal à 1,08 > 1, ceci signifie que 1$ de capital investi génère 8 centimes de dollar de bénéfice, donc le projet est rentable.

c) Le Délai de Récupération du Capital Investit

Le DRCI indique le nombre d’années au cours desquelles le projet procure suffisamment de ressources pour que la somme investie soit récupérée. Cet outil d’évaluation est pertinent pour un investissement important ou à hauts risques car il permet de déterminer au bout de combien de temps le projet génère de la liquidité.

Tableau 31: Calcul du délai de récupération du capital investit

Eléments	ANNEE1	ANNEE2	ANNEE3	ANNEE4	ANNEE5
Résultat net	-27 944,81	4 968,50	21 171,28	38 179,05	72 518,15
Amortissements	8 926,50	8 926,50	8 926,50	8 926,50	8 926,50
Cash-flows	-19 018,31	13 895,00	30 097,78	47 105,55	81 444,65
Cash-flows actualises	-18 286,83	12 846,71	26 756,81	40 266,02	66 941,56
Cash-flows     actualises cumules	-18 286,83	-5 440,12	21 316,69	61 582,72	128 524,28
Investissement	119 265,00
				DRCI ?

Source : nos calculs avec Excel 2013

Etant donné que le montant des capitaux investis s’élève à USD 119 265,00, il se situe entre la

4^ème  et 5^ème année, ce que nous allons essayer de préciser par la méthode d’interpolation linéaire.

 

CASH-FLOWS ACTUALISES: 61 582, 72 <119 265, 00<128 524, 28

CUMULES

ANNEE                                                 4,00  <       DRCI   <          5,00

 

D’où, le DRCI= 4,86ans soit 4ans, 10mois et 10jours ou le 10 Octobre de l’année 4, si le projet commence le 1^er Janvier de l’année 1. Les capitaux investis  initialement seront récupérés après moins de 5 ans et, ce qui est un délai abordable vu l’importance des capitaux investis.

d) Le Taux de Rentabilité Interne (TRI)

Tableau 32: Calcul de la VAN au taux de 4%

Eléments	ANNEE1	ANNEE2	ANNEE3	ANNEE4	ANNEE5
Résultat net	-27 944,81	4 968,50	21 171,28	38 179,05	72 518,15
Amortissements	8 926,50	8 926,50	8 926,50	8 926,50	8 926,50
Cash-flows	-19 018,31	13 895,00	30 097,78	47 105,55	81 444,65
Investissement	119265	Positive
Taux d’actualisation	4%
VAN	9259,28

Source : nos calculs avec Excel 2013

Tableau 33: Calcul de la VAN au taux de 6%

Eléments	ANNEE1	ANNEE2	ANNEE3	ANNEE4	ANNEE5
Résultat net	-27 944,81	4 968,50	21 171,28	38 179,05	72 518,15
Amortissements	8 926,50	8 926,50	8 926,50	8 926,50	8 926,50
Cash-flows	-19 018,31	13 895,00	30 097,78	47 105,55	81 444,65
Investissement	119 265,00	Négative
Taux d’actualisation	6%
VAN	-1 397,43

Source : nos calculs avec Excel 2013

Nous constatons qu’au taux de 4%, la VAN= 9259,28 et pour le taux de 6%, la VAN=-1 397,43.

La question est de savoir pour quel taux la VAN soit égale à zéro. D’où la nécessité de recourir à la méthode d’interpolation linéaire pour résoudre cette problématique.

La relation suivante va nous servir de trouver le TRI :

 

Avec : TF : taux faible ; TE : taux élevé ; VAN₀ = VAN nulle ; VAN₊=VAN positive et VAN=VAN négative.

 

D’après le calcul, le TRI= 5,7%. Il dépasse le taux d’emprunt qui est de 4%. Donc l’entreprise dispose une marge de sécurité de 1,7% pour emprunter.

1.1.2. Selon les autres outils d’évaluation financière

Outre les outils d’évaluation que nous avons examinée l’analyse suivante s’avère nécessaire : a) Le seuil de rentabilité

Il représente le niveau de vente minimum qu’on doit chercher à atteindre pour pouvoir prétendre à un bénéfice. Par définition, c’est le niveau de vente pour lequel l’entité ne réalise ni perte ni bénéfice ou encore le niveau de vente pour lequel la contribution marginale couvre exactement le montant total des coûts fixes. Il est donc évident que plus le SR est important, plus on aura du mal à réaliser un bénéfice. Sa formule est la suivante :

 

CF : Charges fixes

SR : Seuil de rentabilité

CA : Chiffre d’affaire

CV : Coûts variables

MSCV : Marge sur coûts variables= CA-CV Ou

 

Avec :

 

Tableau 34: Calcul de seuil de rentabilité en dollars

Elément		Année1	Année2	Année3	Année4	Année5
Chiffre d’affaires		84 251,43	120 069,71	144 832,00	169 594,29	223 798,86
Coûts variables
Achat des poussins		3 000,00	3 750,00	4 500,00	5 250,00	6 000,00
Alimentation		6 070,50	7 588,13	9 105,75	10 623,38	12 141,00
Produits phytosanitaires		560,00	700,00	840,00	980,00	1 120,00
Carburant et eau		184,78	230,97	239,66	248,36	279,55
Impôts sur le résultat		842,51	2 129,36	9 073,41	16 362,45	31 079,20
Taxes		12 028,95	17 397,05	20 996,20	24 595,34	32 905,26
Services divers		150,00	200,00	200,00	250,00	250,00
TOTAL                 COUTS VARIABLES		22 836,73	31 995,51	44 955,02	58 309,53	83 775,01
Marge          sur          coûts variables(MSCV)		61 414,69	88 074,20	99 876,98	111 284,75	140 023,85
Coûts fixes
Achat des matériels et d’équipement		200,00	200,00	200,00	200,00	200,00
Installation technique		265,00	0,00	0,00	0,00	0,00
Entretien des bâtiments et matériels		9 162,00	8 773,20	8 773,20	8 773,20	8 773,20
Publicités		200,00	200,00	200,00	200,00	200,00
Licence auto		150,00	150,00	150,00	150,00	150,00
Salaires et Primes		36 600,00	36 600,00	37 800,00	37 800,00	37 800,00
Charge sociales		5 856,00	5 856,00	5 856,00	5 856,00	5 856,00
Intérêts		28 000,00	22 400,00	16 800,00	11 200,00	5 600,00
Amortissement	des
bâtiments		6 580,00	6 580,00	6 580,00	6 580,00	6 580,00
Amortissement	des
matériels		2 346,50	2 346,50	2 346,50	2 346,50	2 346,50
TOTAL COUTS FIXES		89 359,50	83 105,70	78 705,70	73 105,70	67 505,70
Seuil de rentabilité		122 587,37	113 296,26	114 131,45	111 410,67	107 893,75

Source : nos calculs avec Excel 2013

Ces différents seuils de rentabilités représentent le niveau de vente minimum qu’on doit dépasser pour pouvoir prétendre à un bénéfice.

Figure 4: Représentation graphique des seuils de rentabilités pour les 5 années

Source : nos calculs avec Excel 2013

b) Selon l’indicateur de rentabilité financière

Pour connaître la rentabilité du projet, on ne se limitera pas à la détermination du résultat net ; en plus, il s’avère nécessaire de déterminer la rentabilité. La rentabilité financière exprime le rendement des ressources investies.

Tableau 35: Calcul de la rentabilité financière

Elément	Année1	Année2	Année3	Année4	Année5
Capital	30 000,00	30 000,00	30 000,00	30 000,00	30 000,00
Report à Nouveau		-27 944,81	-22 976,30	-1 805,03	36 374,03
Résultat net	-27 944,81	4 968,50	21 171,28	38 179,05	72 518,15
Capitaux propres(CP)	2 055,19	7 023,70	28 194,97	66 374,03	138 892,17
CP cumulés	2 055,19	9 078,89	37 273,87	103 647,89	242 540,07
Résultat net cumulé	-27 944,81	-22 976,30	-1 805,03	36 374,03	108 892,17
Rentabilité financière					0,45

Source : nos calculs avec Excel 2013

La rentabilité financière est de 45%, autrement dit, les ressources investies arrivent bien à financer les besoins ou les emplois durant les 5 années d’exploitation.

1.2.Evaluation économique du projet

Nous allons essayer d’évaluer économiquement le projet. D’abord, l’analyse se fait selon l’indicateur de performance économique et deuxièmement selon l’indicateur de rentabilité économique.

a) Valeur ajoutée

La valeur ajoutée représente la richesse créée par l’entité du fait de ses opérations d’exploitation et mesure son poids économique. En effet, la valeur ajoutée  mesure l’accroissement de valeur que l’entité apporte aux biens et services dans l’exercice de ses activités professionnelles courantes (AUDCIF, 2019).

C’est l’indicateur économique qui indique le degré d’intégration de l’entité intégralement ou verticalement. Elle exprime la création de richesse.

𝑉𝑎𝑙𝑢𝑒𝑟 𝑎𝑗𝑜𝑢𝑡é𝑒 = 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛 − 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑜𝑚𝑚𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑚é𝑑𝑖𝑎𝑖𝑟𝑒

Tableau 36: Valeur ajoutée

Elément	Année1	Année2	Année3	Année4	Année5
Valeur ajoutée	52 280,20	80 880,36	99 627,19	118 324,00	161 779,85

Source : nos calculs avec Excel 2013

D’après ce tableau de valeur ajoutée, déterminé dans le compte de résultat prévisionnel, les richesses créées par l’entité croissent d’année en année.

b) Excédent brut d’exploitation (EBE)

L’EBE est la ressource que l’entité tire de son exploitation après avoir rémunéré le facteur travail. Il mesure la performance économique de l’entité indépendamment de son mode de financement, de ses choix en matière d’investissement et de distribution. Il constitue un bon critère de la performance industrielle et commerciale de l’entité. C’est un indicateur de comparaison des entités du même secteur d’activité. Si l’EBE est négatif, on parle alors d’Insuffisance Brut d’Exploitation (IBE).

Tableau 37: Excédent Brut d’Exploitation

Elément	Année1	Année2	Année3	Année4	Année5
EBE	9 824,20	38 424,36	55 971,19	74 668,00	118 123,85

Source : nos calculs avec Excel 2013

1.3.Evaluation sociale

Socialement, le projet doit avoir  des impacts positifs dans la vie de la population que ce soit dans la zone d’implantation ou dans les zones environnants. A ce propos, nous avons constaté que la création de cette unité va créer des emplois et améliorer le niveau de vie de ladite population. Nous allons voir successivement ces deux impacts dans les points qui se suivent. a) Création d’emplois

La mise en place du projet permettra aux jeunes diplômés de saisir leur chance. Et si l’entité réalise son objet à long terme qui l’extension de ses zones d’influence, le besoin en main d’œuvres s’accentuera encore. Il est alors nécessaire de changer l’organigramme de l’entité en installant des nouvelles fonctions comme la direction du personnel, la direction marketing, la direction administrative et financière, la direction technique et direction commerciale.

Les résultats escomptés par la création de ce projet sont la diminution du taux de chômage, la création d’auto-emploi, la création d’emplois pour la population riveraine grâce aux besoins de main d’œuvres occasionnelles.

b) Amélioration du niveau de vie

Comme le nombre d’éleveurs augmente, nous pensons que nous pouvons espérer une amélioration de la vie des parties concernées par les différentes ressources nouvellement créées et que le pouvoir d’achat de la population barakoise commence à augmenter.

La mise en place du projet est profitable non seulement pour ses promoteurs mais aussi pour des nombreuses personnes qui en bénéficient directement ou indirectement. La rentabilité financière permet à ce projet une rentrée d’argent considérable pour faire tourner l’exploitation sans conduire à une perte pendant les 5 années d’exploitation sauf à la première année. D’après la politique de prix, celui-ci correspond au pouvoir d’achat des consommateurs et permet la satisfaction de leurs besoins et attentes. L’installation du projet dans la ville de Baraka contribue au développement local de celle-ci grâce à l’amélioration de l’infrastructure et la création d’emplois.

 

 

 

 

CONCLUSION

Nous voici au terme de notre étude qui a porté sur : « étude de faisabilité d’un projet d’installation d’une ferme moderne des poules pondeuses dans la ville de baraka ».  Elle s’est proposé de répondre aux questions suivantes :

• Quelle est la stratégie garantissant l’augmentation de la production des poules et des œufs pour satisfaire la demande de la population de la ville de Baraka ?
• Quelle est la faisabilité technique, économique et financière du projet d’implantation d’une ferme moderne des poules pondeuses dans la ville de Baraka ?

En guise d’hypothèses, l’on a postulé que :

• Le projet d’implantation d’une ferme moderne des poules pondeuses dans la ville de Baraka constituerait une stratégie efficace qui augmenterait la production des poules et des œufs pour satisfaire la demande de la population de cette partie de la province du Sud Kivu en République Démocratique du Congo ;
• La faisabilité technique, économique et financière du projet d’implantation d’une ferme moderne des poules pondeuses dans la ville de Baraka est envisageable car le projet est techniquement réalisable, économiquement et financièrement rentable.

Les résultats des analyses effectuées prouvent à suffisance que les deux hypothèses de base sont toutes confirmées. En effet, les indicateurs d’évaluation permettent de confirmer à la fois que le projet est pertinent, efficient, efficace, et durable d’autant plus que la VAN est positive soit

9259,28, l’indice de profitabilité démontre que sur un capital de 100 USD investi dans le projet, il est possible de gagner USD 8, le projet est récupérable à sa quatrième année, 10 mois et 10 jours et  présente un taux de rentabilité supérieur au pratiqué par l’institution supposée nous admettre pour le crédit (5,7% supérieur à 4%).  Ainsi, sur le plan économique et social, la réalisation de ce projet contribuera au développement de la zone d’implantation et au développement de l’économie nationale par le biais des impôts et taxes, la lutte contre le chômage et l’amélioration du niveau de vie.

Toute œuvre humaine n’étant jamais parfaite, notre étude ne fait pas l’exception à la règle.  Il n’est ni complet ni exempt des coquilles. D’ailleurs, pour maximiser sa chance d’avoir accès au financement, il serait souhaitable qu’un autre chercheur étudie la possibilité de coupler le financement par les institutions financières et des bailleurs du monde humanitaire.

 

BIBLIOGRAPHIE

 

 

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23.

 

 

WEBOGRAPHIE

https://docs.wfp.org/api/documents/WFP–0000065153/download/

 

 

 

 

 

ANNEXE

GUIDE D’ENTRETIEN

Messieurs,

Nous sommes étudiants de la deuxième année de licence en Sciences Economiques et de

Gestion, option : Gestion Financière de l’Université Notre Dame de Tanganyika (UNDT/Uvira). Dans le cadre d’obtention de notre diplôme de licence, nous menons une recherche portant sur « l’étude de faisabilité d’un projet d’implantation d’une ferme moderne des poules pondeuses dans la ville de Baraka». Nous vous prions de bien vouloir répondre à toutes les questions et nous promettons que nous serons confidentiels à toutes vos réponses.

DENOMINATION D’ENTREPRISE :

RCCM :

LIEU :

1. Depuis combien d’année exploitez-vous la ferme avicole ?
2. Le nombre d’agents :
3. Le profil d’agents : gardien, chauffeur, ouvrier, agent commercial, responsable d’achat et de vente, technicien d’élevage, gérant.
4. Combien de poulaillers disposez-vous dans votre ferme ?
5. Quel type de produits avicoles produisez-vous ?
6. Quel est le volume de production mensuelle en œufs pour chaque type de poulailler : poulailler de 1000 sujets, 2000 sujets et 3000 sujets
7. Quelle est la production mensuelle en poulet de chair pour un poulailler de 1000 sujets ?
8. Quelle est la source d’approvisionnement des poussins ?
9. A quel type de clientèle vendez-vous les produits avicoles ?
10. Quelle est la périodicité de ponte des œufs des poules de chair ?
11. Quelle est la fréquence d’approvisionnement de ces clients en produits avicoles ?
12. Quels sont les prix pratiqués pour chaque type de produits avicoles ?
13. Quels sont les besoins mensuels en alimentation de la volaille pour un poulailler de 1000 sujets ?
14. Quels sont les besoins mensuels en produits vétérinaires de la ferme pour une capacité de 1000 sujets ?
15. Quel est le niveau de perte de poussin lors de la phase de croissance pour un poulailler de 1000 sujets ?
16. Quels sont les besoins en vaccin mensuel pour un poulailler de 1000 sujets ?
17. Quels sont les équipements et matériels utilisés dans la ferme avicole ?

QUESTIONNAIRE D’ENQUETE POUR LES MENAGES

A.DONNEEES SOCIO-DEMOGRAPHIQUES

1. Sexe :
2. Age : 15 à 20 ; 21 à 30 ; 31 à 35 ; Plus de 35
3. Commune : Kalundja ; AEBAZ et Katanga
4. Revenu moyen
5. Profession : étudiant, enseignant, agriculteur, éleveur, pêcheur, humanitaire, fonctionnaire publique, autre

B.QUESTIONS PROPREMENT DITES

1. Est-ce que vous aimez manger d’œufs ? oui ou non
2. Achat selon la nécessité : goût, habitude, rapidité de préparation, santé, autres
3. Vous consommez combien d’œufs par jour ou par semaine ?
4. A quel moment vous avez l’habitude d’acheter d’œufs ?
5. Combien achetez-vous un œuf ?

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Table des matières

DEDICACE ………………………………………………………………………………………………………………… I

REMERCIEMENT ……………………………………………………………………………………………………. II

SIGLES ET ABREVIATIONS …………………………………………………………………………………… III

LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES ……………………………………………………………………… V

RESUME ………………………………………………………………………………………………………………… VIIABSTRACT ……………………………………………………………………………………………………………. VII

1. INTRODUCTION ………………………………………………………………………………………………… I

0.1.     Problématique ……………………………………………………………………………………………………. I

0.2.  Hypothèses………………………………………………………………………………………………………. 4

0.3.  Objectifs du Travail………………………………………………………………………………………….. 4

0.4.  Choix et Intérêts du sujet…………………………………………………………………………………… 5

0.5.  Méthodologie…………………………………………………………………………………………………… 5

0.6.  Délimitation du champ de l’étude……………………………………………………………………….. 7

0.7.  Subdivision du travail……………………………………………………………………………………….. 7

Chapitre premier : REVEU DE LA LITTERATURE THEORIQUE…………………………………. 8

Section 1 : GENERALITES SUR LE PROJET…………………………………………………………… 8

1.1. Définition des concepts clés……………………………………………………………………………. 8

1.2. Enjeux d’un projet…………………………………………………………………………………………. 9

1.3. Typologie des projets…………………………………………………………………………………… 10

1.4. Méthodes d’analyse des projets……………………………………………………………………… 11

1.5.   Démarche d’élaboration d’un projet……………………………………………………………… 12

1.6. L’étude  organisationnelle  et institutionnelle du projet…………………………………….. 19

1.7. L’analyse financière de projet………………………………………………………………………… 20

1.8. L’étude économique de projet………………………………………………………………………… 25

Section 2 : GENERALITES SUR L’ELEVAGE DES POULES PONDEUSES……………. 27

2.1. La préparation du poulailler………………………………………………………………………….. 27

2.2. Les équipements………………………………………………………………………………………….. 28

2.3. Les phases de l’élevage des poules pondeuse………………………………………………….. 28

Chapitre deuxième : L’ETUDE DU MARCHE ET LE MARKETING MIX……………………. 32

Section 1 : Description du marché……………………………………………………………………………. 32

1.1. Domaine d’étude…………………………………………………………………………………………. 32

1.2. Situation actuelle du marché…………………………………………………………………………. 32

Section 2 : Analyse de la demande…………………………………………………………………………… 33

2.1. Analyse des besoins……………………………………………………………………………………… 33

2.2. La demande potentielle………………………………………………………………………………… 34

Section 3 : Analyse de l’offre………………………………………………………………………………….. 34

3.1. L’offre locale………………………………………………………………………………………………. 34

3.2. Les concurrents indirects………………………………………………………………………………. 35

3.3. Les forces et faiblesses des concurrents………………………………………………………….. 35

3.4. Part de marché visée…………………………………………………………………………………….. 36

Section 4 : Politiques et stratégie marketing à adopter………………………………………………… 37

4.1. Politiques……………………………………………………………………………………………………. 37

4.2. Stratégies marketing…………………………………………………………………………………….. 40

Chapitre troisième : ETUDE DE FAISABILITE TECHNIQUE……………………………………… 43

Section 1 : Processus d’élevage……………………………………………………………………………….. 43

1.1. Préparation du poulailler………………………………………………………………………………. 43

1.2. Achat des poussins et des matières premières………………………………………………….. 43

1.3. Alimentation……………………………………………………………………………………………….. 44

1.4. Nettoyage……………………………………………………………………………………………………. 44

1.5. Débecquage………………………………………………………………………………………………… 44

1.6. Prévention et traitement des maladies…………………………………………………………….. 44

1.7. Ramassage et stockage des œufs……………………………………………………………………. 45

1.8. Livraison et vente………………………………………………………………………………………… 45

Section 2: Moyens de production…………………………………………………………………………….. 46

2.1. Moyens humains………………………………………………………………………………………….. 46

2.2. Moyens matériels…………………………………………………………………………………………. 46

2.3. Ressources financières………………………………………………………………………………….. 46

Chapitre quatrième : L’ETUDE ORGANISATIONNELLE ET INSTITUTIONNELLE……. 47

Section 1 : Organisation du travail…………………………………………………………………………… 47

1.1. Tâche à effectuer…………………………………………………………………………………………. 47

1.2. Organigramme…………………………………………………………………………………………….. 48

Chapitre cinquième : L’ETUDE FINANCIERE ET L’EVALUATION DU PROJET……….. 52

Section 1 : L’étude financière………………………………………………………………………………….. 52

1.1. Cout d’investissement………………………………………………………………………………….. 52

1.2.  Bilan Initial………………………………………………………………………………………………… 55

1.3.  Remboursement des dettes……………………………………………………………………………. 55

1.4.  Comptes de gestion……………………………………………………………………………………… 56

1.5.  Compte de résultat prévisionnel……………………………………………………………………. 65

Section 2 : EVALUATION DU PROJET…………………………………………………………………. 70

2.1. Evaluation Financière du projet…………………………………………………………………….. 70

1.2.  Evaluation économique du projet………………………………………………………………….. 76

1.3.  Evaluation sociale……………………………………………………………………………………….. 77

CONCLUSION………………………………………………………………………………………………………… 78

BIBLIOGRAPHIE……………………………………………………………………………………………………. 79

ANNEXE…………………………………………………………………………………………………………………. 81

[1] https://docs.wfp.org/api/documents/WFP–0000065153/download/ consulté le 02 Décembre 2022 à 21h07

MEMOIRE JACQUES FAUSTIN_Corrigé ok