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UNIVERSITÉ DE LUBUMBASHI
École de Santé Publique
B.P.1825

PERFORMANCE EN GESTION DES
APPROVISIONNEMENTS ET DES STOCKS DES
PRODUITS PHARMACEUTIQUES ET MATERIELS
DANS LES HGRS PUBLIC A LUBUMBASHI
Par BIENFAIT SOBANUKA
Mémoire présenté et défendu en vue de l’obtention du
grade de Licencié en Santé Publique.
Option : Gestion des institutions de santé
Directeur : P.O Dr. LUBOYA NUMBI Oscar
Co-directeur : CT. NGOLO KWETE Mathieu
Année académique 2022-2023
I
EPIGRAPHE
BIENFAIT SOBANUKA
Une bonne gestion des produits
pharmaceutiques influence sur la
performance de l’hôpital.
II
DEDICACE
A toute ma famille restreinte, je vous dédie ce travail.
BIENFAIT SOBANUKA
III
AVANT-PROPOS
Au terme de notre deuxième cycle de licence à l’Ecole de santé Publique, Option de
gestion des institutions de santé, il est d’une obligation de produire un travail scientifique dont
sa réalisation n’était pas notre affaire seule, cependant Nous rendons grâce au SEIGNEUR
JESUS CHRIST, maitre des temps et des circonstances en qui nous avons la vie et l’espérance.
Avant d’entrer dans le vif de notre mémoire, nous allons nous acquitter d’un devoir de
reconnaissance à l’égard de tous ceux qui nous ont aidés de loin tout comme de près et qui ont
contribués à l’élaboration de ce travail ainsi qu’à la réussite de cette formation académique.
Nous exprimons notre profonde gratitude au Professeur LUBOYA NUMBI Oscar et
au CT NGOLO KWETE Mathieu pour la direction et l’intérêt tout particulier accordé à ce
travail de fin de cycle.
Un grand hommage mérité est rendu aux Professeurs, Chefs de Travaux et Assistants
de notre école pour la qualité de leurs enseignements dont nous sommes bénéficiaires.
Nous saisissons aussi cette opportunité qui nous est offerte pour remercier les membres
de notre famille pour leur soutien tant financier, matériel, moral que spirituel.
Nos sincères remerciements à nos parents KARUBANDIKA GULA Anaclet et
RIZIKI COLETTE et à mes frères BUKWEKWE GULA JUSTIN, DANIEL BIJA
GULA, ESPOIR SALEHE GULA, JEANNETTE GULA, PAPY GULA et ANACLET
GULA pour leurs conseils et encouragements très riche tout au long de notre parcours
académique, que l’éternel vous comble de ses bénédictions.
Nous voudrons exprimer notre reconnaissance envers les proches, amis et collègues, qui
m’ont apporté leur soutien moral et intellectuel tout au long de la réalisation de ce mémoire,
notamment : ALPHA BYADUNIA Gilbert, FADHILI BYAMUNGU Gloire,
MOYIWABO MUTOMBO Rodrick, TSHIKOMBA MULAMBU Sylvain.
En fin, nous tenons également à témoigner nos gratitudes les plus profondes à notre
très chère amie YOWALI MWANAVITA Muriel pour le soutien et amour qu’elle n’a jamais
cessé de manifester inconditionnellement à notre égard. Merci beaucoup car tu es pour nous une
source de joie.
A toutes les personnes dont les noms ne figurent pas dans ce travail, et que nous
portons au fond du cœur, nous disons sincèrement merci !
BIENFAIT SOBANUKA
IV
RESUME
Introduction : La gestion des approvisionnements et des stocks de médicaments est un processus
crucial pour les pharmacies et les établissements de santé. Elle implique la planification de
l’approvisionnement en médicaments en tenant compte de la demande prévue, de la gestion des
stocks pour éviter les ruptures de stock ou l’accumulation excessive, et de la mise en place de
systèmes de suivi et de contrôle pour assurer la sécurité et la qualité des médicaments.
Objectif : Déterminer le circuit d’approvisionnement et de stock des produits et matériels
pharmaceutiques dans les HGR en 2023;Identifier les outils de gestions des approvisionnements
et des stocks des produits pharmaceutiques et matériels dans les HGR en 2023; Proposer des
stratégies pour une gestion correcte des approvisionnements et produits pharmaceutiques dans
les HGR en 2023 en vue de contribuer à l’amélioration de la performance.
Méthode : nous avons mené une étude d’observation descriptive transversale qui nous a servi à
faire la comparaison des données recueillies. Ont été inclus dans notre travail tous les
responsables des pharmacies hospitalières de ces hôpitaux (CUL, HGR Kampemba et HGPR
Sendwe). Les données ont été collectées par la technique d’interview à l’aide d’un questionnaire.
La périodicité d’inventaire, critères de sélection des fournisseurs, mode d’approvisionnement,
durée moyenne de passation de la commande, méthodes de gestion des stocks des PFs … ont été
les variables d’étude. Les analyses ont été faites grâce au logiciel Excel
Résultat : les 3 structures n’effectuent pas l’approvisionnement sur base du calcul CCM, les
CUL et l’HGR Kampemba ont une zone de réception des médicaments et l’HGPR Sendwe n’en
a pas. Les 3 structures visitées n’utilisaient pas de logiciel approprié à la pharmacie. La cause de
péremption des produits est due à un approvisionnement inadéquat en PF par les partenaires et
au non utilisation des PF par les usagers.
Conclusion : La gestion des stocks implique de surveiller les niveaux de stocks, de prévoir les
besoins futurs, de gérer les dates de péremption, de suivre les mouvements de stocks et de mettre
en place des procédures de contrôle de qualité pour éviter les erreurs et les accidents.
La gestion des approvisionnements et des stocks de médicaments doit prendre en compte les
règles et les réglementations en matière de sécurité et de qualité, telles que les bonnes pratiques
de distribution et les exigences de stockage appropriées pour les différents types de médicaments.
Mots-clés : Performance, Gestion, Approvisionnement, stock, produits pharmaceutiques.
V
LISTE DE FIGURE
Figure 1. Répartition des structures par personnes travaillant dans la pharmacie 36
VI
LISTE DES TABLEAUX
Tableau I. Répartition des hôpitaux par approvisionnement sur base du calcul CMM 36
Tableau II. Répartition par respect de la périodicité de l’inventaire 37
Tableau III. Répartition par existence d’une zone de réception des médicaments dans le dépôt 37
Tableau IV. Répartition par vérification de la date de péremption de tous les produits à la livraison 38
Tableau V. Répartition par mise à jour des fiches de stock à la fin de chaque journée 38
Tableau VI. Répartition par cause de rupture des stocks des produits pharmaceutiques 39
Tableau VII. Répartition par rangement des produits 39
Tableau VIII. Répartition par durée moyenne de passation de commande et délai de livraison 40
Tableau IX. Répartition par durée moyenne de passation de commande et délai de livraison 40
Tableau X. Répartition par méthode de gestion des stocks des produits pharmaceutiques 41
Tableau XI. Répartition par cause d’existence des produits pharmaceutiques périmés au sein de la structure 41
Tableau XII. Répartition par connaissance de logiciel utilisé dans la gestion des produits pharmaceutiques 42
Tableau XIII. Répartition par usage de logiciel de gestion des produits pharmaceutiques 42
Tableau XIV. Répartition par raison du non usage de logiciel 43
Tableau XV. Répartition par disponibilité d’information pour les médicaments à offrir gratuitement 43
VII
SIGLES ET ABBREVIATIONS
CMM : Consommation Moyenne Mensuelle
CUL : Cliniques Universitaires de Lubumbashi
DA : Délai d’approvisionnement
DL : Délai de livraison
HGPR : Hôpital Général Provincial de Reference
HGR : Hôpital Général de Reference
NET : Nombre d’Épisode de Traitement pour un problème de santé
OMS : Organisation mondiale de la santé
PC : Point de commande
PF : Produit Pharmaceutique
QC : Quantité à commander
QMN : Quantité de Médicaments Nécessaires pour traiter un problème de santé
QMT : Quantité de Médicaments pour un Traitement
RUMER : Registre d’Utilisation des Médicaments et Recettes
SD : Stock disponible
SM : Stock maximum
Smi : Stock minimum
SR : Stock de rotation
SS : Stock de sécurité
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0. INTRODUCTION
   0.1État de la question
   Selon l’article L 5126-5 du Code de la Santé publique, la pharmacie à usage intérieur (PUI) d’un
   établissement de santé a, entre autres missions, celle d’assurer l’approvisionnement des
   médicaments répondant aux besoins de cet établissement. Cet approvisionnement peut subir des
   ruptures dont la gestion doit être également assurée au sein de la PUI. Phénomène encore mineur
   il y a quelques années, ces ruptures font partie du quotidien d’une pharmacie hospitalière. Cellesci posent un réel problème en terme de délivrance du meilleur soin pour le patient pour près de
   86 % des pharmaciens hospitaliers en Europe[1].
   Pierre ZERMATI affirme que : « le stock est la provision de produit en attente de consommation
   ». Donc, les stocks constituent des valeurs d’exploitation à gérer et sont alimentés par un flux
   d’approvisionnement et il sert à satisfaire des flux de demande. Or, une bonne prévision de la
   demande permet de réaliser l’objectif du stock qui est de gérer les articles disponibles dans la
   pharmacie en vue de satisfaire les besoins à venir[2].
   Les ruptures d’approvisionnements ont fait l’objet de nombreux écrits depuis les années soixantedix. Il faut toutefois attendre les années deux mille pour qu’elles deviennent une préoccupation
   quotidienne des pharmaciens et qu’elles dépassent les frontières de la littérature pharmaceutique.
   Aux États-Unis, quelques auteurs se sont intéressés aux incidents et accidents médicamenteux
   reliés aux ruptures ainsi qu’aux conséquences cliniques pour les clientèles. Un sondage mené
   entre juillet et septembre 2010 par l’Institute for Safe Medication Practice américain auprès de 1
   800 professionnels de la santé révélait que 35 % des répondants avaient été témoins d’un accident
   ou d’un incident causé par un médicament en rupture d’approvisionnement dans leur
   établissement de santé au cours de la dernière Ruptures[3].
   La problématique des ruptures d’approvisionnement a fait l’objet d’une couverture médiatique
   sans précédent au cours des derniers mois, tant aux États-Unis qu’au Canada. En 2010, 94 % des
   pharmaciens canadiens sondés ont affirmé avoir eu des problèmes à trouver un médicament au
   cours de la semaine précédente. Ces ruptures d’approvisionnement en médicaments sont une des
   difficultés existantes dans la pratique pharmaceutique mondiale[4].
   Dans un contexte où le secteur hospitalier est soumis à des contraintes budgétaires et
   d’amélioration de la qualité des prestations, le pilotage de la performance est devenu une
   nécessité. Les activités logistiques et plus spécifiquement la gestion des approvisionnements
   représentent un poste de coût considérable pour l’hôpital. En effet, 30% à 50% du budget de
   2
   l’hôpital est accaparé par les activités logistiques[5]. une part de 48% des coûts de gestion de la
   chaîne d’approvisionnement des fournitures médicales et des produits pharmaceutiques
   pourraient être économisée par le recours à de meilleures pratiques[6]. De ce fait, l’optimisation
   de cette activité est porteuse de bénéfices
   L’accès aux soins de santé, lequel comporte notamment l’accès aux produits pharmaceutiques
   essentiels (médicaments, instruments médicochirurgicaux), est une condition indispensable à la
   jouissance de ce droit. Les produits pharmaceutiques sauvent des vies et améliorent la santé, ils
   jouent un rôle capital dans de nombreux aspects des soins de santé en offrant une réponse simple
   et efficace. Pour cela, ils devraient être disponibles à tout moment dans le cadre de systèmes de
   santé fonctionnels, en quantité suffisante, sous une forme appropriée, avec une qualité assurée,
   accompagnés d’une information adéquate et à un prix accessible pour les individus et les
   communautés[7].
   Les trois principaux facteurs qui poussent un hôpital à appliquer une stratégie d’allègement sont
   la nécessité d’améliorer la performance opérationnelle, de réduire les stocks et d’abréger le cycle
   d’exécution des commandes. Un lien direct peut être établi entre le rendement opérationnel et les
   coûts de logistique et de GCA(Gestion de la chaine d’approvisionnement) , tandis que la
   réduction des stocks et l’abrégement du cycle d’exécution des commandes sont des indicateurs
   de rendement clés (IRC) connexes, tout comme l’approche (juste-à-temps) JIT , l’agilité de la
   chaîne d’approvisionnement et la rotation des stocks. Le ratio de rotation des stocks est le
   principal IRC utilisé pour déterminer l’agilité de la chaîne d’approvisionnement. Cela dit, les
   coûts de logistique sont un indicateur de l’efficacité des activités de logistique et de GCA des
   hôpitaux. L’agilité de la chaîne d’approvisionnement et l’adoption de pratiques de GCA efficaces
   sont essentielles à la compétitivité et à la prospérité à long terme des hôpitaux dans le contexte
   d’une chaîne d’approvisionnement mondiale[8].
   L’utilité de l’indicateur est qu’il permet de garder sous surveillance, anticiper et verrouiller les
   dysfonctionnements. Il renvoie aux éléments ci-dessous :

• Sous processus : quantifier les besoins
• Points clé : la consommation moyenne
• Dysfonctionnement : sous-estimation de la consommation
• Effet négatif possible : rupture de stock
• Causes possibles : des sorties de stock non enregistrées,
• Indicateur : délai de saisie des bons de sorties des produits
  3
• Interprétation : le gestionnaire fixe un délai maximum, au-delà duquel l’indicateur est en
  rouge. Si c’est le cas, est cause peuvent être multiples ; une surcharge au travail, manque
  de formation, manque de motivation[6].
  Selon l’OMS, aucun pays dans le monde ne peut offrir un accès illimité à tous les médicaments.
  A cet effet et dans l’objectif d’assurer une disponibilité des médicaments au niveau des structures
  de soins et une couverture des besoins de la population en médicaments et dispositifs médicaux,
  l’OMS a adopté le concept de médicaments essentiels qu’elle défend en tant que partie intégrante
  des politiques sanitaires nationales, et a fait de l’accès aux médicaments essentiels la huitième
  composante des soins de santé primaire[9].
  En Afrique, le médicament occupe une place centrale dans le fonctionnement des services de
  santé. Il représente jusqu’à 50% des dépenses de santé des ménages et entre 20 à 30% du total
  des coûts de fonctionnement des établissements sanitaires publics et privés. La bonne gestion des
  approvisionnements est également cruciale au rapport coût-efficacité de la fourniture de
  médicaments car ceux-ci sont coûteux et font trop souvent l’objet de gaspillages dans le cadre
  d’une mauvaise gestion[7].
  Le circuit du médicament à l’hôpital comprend trois grandes étapes : prescription, dispensation
  et administration. Un tel système complexe renforce la criticité, en effet la défaillance au niveau
  d’un processus peut engendrer des effets indésirables et même le décès du patient. Il est
  caractérisé par un circuit transversal constitué d’une part de la chaine clinique pour la prise en
  charge du patient et d’autre part la chaine logistique assurant la disponibilité du médicament aux
  patients[7].
  Toutefois, les recettes liées aux produits pharmaceutiques représentaient 18% des sources de
  financement des hôpitaux généraux, soit près de 3,3 milliards d’euros en 2017. Les dépenses de
  l’Institut national d’assurance maladie invalidité (INAMI) quant au remboursement des
  médicaments s’élèvent à 2,7 milliards d’euros en Belgique. Par ailleurs, selon les chiffres
  communiqués par l’Agence fédérale des médicaments et des produits de santé (AFMPS), le taux
  de médicaments indisponibles temporairement représentent en moyenne 3,5 % (2021) du nombre
  total de médicaments commercialisés en Belgique. Au vu de ces chiffres, des limites imposées
  dans les budgets et des nombreuses indisponibilités sur le marché, il semble qu’une maitrise
  optimale du circuit du médicament soit essentielle, à chaque étape. L’une des étapes clés de la
  chaine d’approvisionnement des médicaments vers les unités de soins des hôpitaux wallons
  concerne la gestion des stocks au sein des pharmacies hospitalières. Les pharmacies centrales
  assurent un intermédiaire entre les fournisseurs, les unités de soins et donc les patients[10].
  4
  Dans le cadre de l’harmonisation des politiques pharmaceutiques entamée en 2005 sous l’égide
  de l’Organisation de Coordination pour la Lutte contre les Endémies en Afrique Centrale
  (OCEAC) avec l’appui de l’Organisation Mondiale de la Santé (OMS), les pays de la
  Communauté Economique et Monétaire de l’Afrique Centrale (Cameroun, Congo, Gabon,
  Guinée Equatoriale, République Centrafricaine, Tchad) ont adopté un document de Politique
  Pharmaceutique Commune (PPC). C’est ainsi qu’a été élaborée par la suite un document de PPC
  pour les Etats de la CEEAC non membre de la CEMAC. Au cours du processus d’élaboration de
  ces deux PPC, l’analyse situationnelle des approvisionnements a permis de mettre en exergue un
  certain nombres de carences et de dysfonctionnements qui perturbent les systèmes
  d’approvisionnement en médicaments dans la Communauté, rendant ainsi difficile et quelquefois
  impossible l’accès des populations aux médicaments essentiels. Ce constat a été possible grâce à
  plusieurs réunions, missions d’évaluations et enquêtes effectuées dans les différents pays de la
  zone ces dernières années[11].
  L’utilité de l’indicateur est qu’il permet de garder sous surveillance, anticiper et verrouiller les
  dysfonctionnements. Avant tout il faut, quantifier les besoin, la consommation moyenne, faire la
  sous-estimation de la consommation, détecter l’effet négatif possible pour la rupture de stock,
  finir les Causes possibles des sorties de stock non enregistrées, connaitre le délai de saisie des
  bons de sorties des produits, fixer un délai maximum, au-delà duquel l’indicateur est en rouge.
  Si c’est le cas, ces causes peuvent être multiple ; une surcharge au travail, manque de formation,
  manque de motivation[6].
  Dans notre milieu d’étude, l’hôpital général de référence Jason SENDWE de Lubumbashi,
  éprouve d’énormes difficultés de fonctionnement par manque de subvention de la part du
  gouvernement congolais. A ce jour, l’hôpital a besoin de 150.000 $ de subvention pour son
  fonctionnement et 20.000 $ pour l’acquisition des produits pharmaceutiques. Les malades
  manquent des médicaments et les agents ne sont pas payés, indique la Sénatrice Francine
  MUYUMBA l’Elue du Haut Katanga[12].
  Bien que la problématique des ruptures d’approvisionnement et gestion des stocks ne date pas
  d’aujourd’hui, il existe relativement peu de données tant sur les causes que sur les conséquences
  de ces ruptures portant sur le travail des professionnels et l’état de santé des patients.
  Beaucoup de travaux ont été réalisés sur la gestion des approvisionnements et des stocks des
  produits pharmaceutique et matériels au niveau des hôpitaux. Cependant, certaines difficultés
  5
  persistent toujours ; entre autres liées aux circuits des approvisionnements et des gestions, c’est
  pourquoi ce travail vise à combler ce vide par rapport à ces problèmes.
  0.2 Problématique
  Les pénuries de médicaments sont un problème complexe et à multiples facettes qui affecte à la
  fois les patients, les professionnels de santé, l’industrie pharmaceutique et les organismes de
  réglementation. Plusieurs auteurs dénoncent et mettent d’ailleurs en évidence les risques des
  ruptures de médicaments et leurs impacts sur les résultats de santé et la prestation sécuritaire des
  soins[13]
  A l’heure actuelle, le système hospitalier en RDC est en constante transformation. Il a connu ces
  dernières années des réformes stratégiques dont l’objectif est d’améliorer la qualité des soins.
  Cependant, malgré les efforts déployés, certaines difficultés demeurent présentes et nécessitent
  une attention particulière. Ce qui nous renvoies à poser la question principale de notre travail qui
  est de connaitre, pourquoi la gestion des approvisionnements et des stocks des produits
  pharmaceutiques et matériels ne-t-elle pas faite correctement au sein de ces structures ?
  0.3 Objectifs
  Notre travail renferme double objectif dont général et spécifiques
  0.3.1 Objectif général
  D’une manière générale notre travail vise à contribuer à la gestion des approvisionnements et des
  stocks des produits pharmaceutiques et matériels au sein des HGRS en vue de leur performance.
  0.3.2 Objectifs Spécifiques
  D’une manière spécifique notre travail consiste à :
   Déterminer le circuit d’approvisionnement et de stock des produits et matériels
  pharmaceutiques dans les HGR en 2023;
   Identifier les outils de gestions des approvisionnements et des stocks des produits
  pharmaceutiques et matériels dans les HGR en 2023;
   Déceler les difficultés liées à la gestion insuffisante des approvisionnements et des stocks
  des produits pharmaceutiques et matériels dans les HGR en 2023;
   Proposer des stratégies pour une gestion correcte des approvisionnements et produits
  pharmaceutiques dans les HGR en 2023.
  6
  0.4. Choix et intérêt du sujet
  0.4.1 Choix du sujet
  Nous avions choisi ce sujet par rapport à la pertinence qu’elle a dégagé suite à nos observations
  l’an passé, quand nous effectuions notre stage au sein de l’HGR Kampemba, nous avions
  remarqué qu’il y avait un problème par rapport à la gestion des produits pharmaceutiques que ça
  soit au niveau d’approvisionnement ou au niveau de stock de ces derniers.
  0.4.2. Intérêt du sujet
  Notre travail comprend trois volets d’intérêt

0. Intérêt scientifique : le présent travail constitue un support de référence utile pour les
   chercheurs qui voudront avoir une connaissance en gestion des approvisionnements et
   des stocks des produits pharmaceutiques et matériels dans les Hôpitaux.
1. Intérêt social : Ce travail aidera la communauté lushoise d’avoir accès à la qualité des
   soins sans aucun obstacle lié à la rupture des stocks des produits pharmaceutiques et
   matériels
2. Intérêt personnel : ce sujet nous permettra d’apporter un plus par rapport à la gestion
   des approvisionnements et des stocks des produits pharmaceutiques matériels dans les
   HGR de Lubumbashi.
   0.5. Méthodes
   Nous allons mener une étude descriptive transversale dans les HGR de Lubumbashi en nous
   servant d’un questionnaire par la technique d’interview.
   0.6. Délimitation spatio-temporelle du travail
   Dans l’espace, nos recherches seront limitées aux HGR de la ville de Lubumbashi.
   Dans le temps, nos recherches s’étendront du 15/04 au 15/09/2023
   0.7. Subdivision du travail
   Le présent travail est subdivisé en deux grandes parties excepté l’introduction et la conclusion.
   La première partie des considérations théoriques comprend deux chapitres. Le chapitre Premier
   parle des approvisionnements des produits pharmaceutiques, le Deuxième nous renseigne sur la
   gestion des stocks des produits pharmaceutiques. La deuxième partie, d’investigations pratique
   7
   comporte trois chapitres. Le chapitre troisième présente les matériels et méthodes. Le chapitre
   Quatrième présente les résultats et Le chapitre Cinquième, traite sur la discussion des résultats.
   8
   CHAPITRE I : APPROVISIONNEMENT EN PRODUITS
   PHARMACEUTIQUES
   I.1 Rôle du pharmacien hospitalier
   Le pharmacien hospitalier est chargé d’assurer, en relation avec l’ensemble des services
   hospitaliers, une prestation pharmaceutique axée sur la disponibilité, la sécurité, la
   qualité et une accessibilité financière pour le patient.[14]
   Sa mission peut se définir comme la mise en œuvre d’une organisation générale des
   prestations délivrées par la Pharmacie en optimisant les activités techniques et
   administratives du service, permettant de satisfaire les objectifs de soins des malades,
   les orientations de l’établissement et la gestion optimale des ressources disponibles. Les
   activités traditionnelles du pharmacien hospitalier consistent en[15]:

• l’approvisionnement en médicaments, produits et objets relevant du monopole
  pharmaceutique et des matériels médicaux stériles ;
• la dispensation des médicaments, produits et objets relevant du monopole
  pharmaceutique aux malades hospitalisés (ou ambulatoires dans certains cas) ;
• l’utilisation rationnelle et économique de ces biens pharmaceutiques ainsi que leur
  application correcte[16].
  I.2 Organisation structurale de la pharmacie hospitalière
  La structure d’une organisation peut être définie simplement comme la somme totale
  des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour ensuite assurer
  la coordination nécessaire entre ces tâches[17].
  I.3 Définitions et objectifs de l’approvisionnement
  L’approvisionnement est l’étape de l’acquisition des médicaments sélectionnés.
  L’acquisition est l’achat aux fabricants (ou fournisseurs) des médicaments sélectionnés[14]
  Le médicament est jugé essentiel justement concernant cette opportunité d’améliorer la
  qualité et fa quantité de vie ; et, ne peut donc être considéré comme un objet usuel comme
  un ordinateur ou un cellulaire. D’autant plus que, les actions préventives d’un individu par
  un mode de vie sain ne garantissent pas l’absence de maladies ou de blessures graves.[18]
  La sélection des médicaments doit être basée en premier lieu sur l’efficacité, l’innocuité
  ou la sécurité, la qualité et ensuite le coût : on parle d’efficience[14].
  Les missions de la fonction approvisionnement sont :
  9
  La gestion du stock de matières premières ; Le suivi des fournisseurs en vue du respect
  des délais de livraison ; L’optimisation du niveau des inventaires de stocks de matières
  premières ; Assurer un approvisionnement de matières premières aux meilleures
  conditions de prix et de qualité.
  Et cela se fait à travers :
   La recherche des fournisseurs qui propose le meilleur prix des biens ou des
  services tout en gardant l’exigence de qualité ainsi que les délais de livraison des
  biens achetés ;
   Pour procéder à la passation des commandes des achats et
  d’approvisionnements, les fournisseurs doivent assurés des meilleures
  conditions de services, ajouté à ça la continuité et la sécurité des
  approvisionnements avec le respect des quantités demandées.
  I.4 Les objectifs de la fonction approvisionnement
  La gestion des approvisionnements vise à satisfaire les besoins en biens et en services des
  demandeurs au sein de l’entreprise, selon le respect de cinq principes

0. Le niveau de qualité exigé
1. La quantité requise
2. Le délai ou le temps fixé
3. L’endroit où le lieu voulu
4. Au moindre coût possible[19].
   La sélection des médicaments a pour objectif de concentrer l’acquisition et la distribution
   sur les médicaments prioritaires. Il est important de réduire le nombre de médicaments à
   acquérir et de choisir ceux qui sont nécessaires et efficients. Cela permettra non seulement
   la réduction des prix d’acquisition, des coûts de transaction et de stockage, mais aussi
   l’amélioration de la quantification de médicaments et la facilitation à l’information pour leur
   usage rationnel. L’acquisition quant à elle a pour objectif d’acquérir les médicaments
   strictement nécessaires au moindre coût[14].
   I.5 Normes d’approvisionnement en produits pharmaceutiques en RDC
   La structure doit élaborer, adopter et diffuser des plans d’approvisionnement et suivre leur mise
   en œuvre pour éviter les ruptures de stock, les surstockages, les pertes par péremption et les
   charges liées à la passation des commandes d’urgence.
   Pour cela, il faut :
   10
   Calculer les quantités de médicaments nécessaires à l’avenir.
   Calculer le coût des quantités estimées de médicaments.
   Planifier les affectations budgétaires et adapter les quantités estimées au budget disponible.
   Affiner progressivement les estimations.
   Utiliser les estimations finales pour commander les médicaments aux fournisseurs et les livrer
   aux établissements de santé.
   Déterminer l’efficacité de la quantification.
   Tout plan d’approvisionnement doit être élaboré de concert avec toutes les parties prenantes y
   compris les partenaires[11].
   a. Le bon de commande : Il permet l’enregistrement des besoins en médicaments du dépôt. La
   commande est rédigée par le gérant et visée par ses superviseurs (pharmacien et chef du centre
   de santé selon le cas). Les bons de commande des dépôts répartiteurs sont adressés au Magasin
   régional de la PPM et à tout autre fournisseur agréé en cas de rupture de stock à la PPM. Les
   bons de commande des dépôts de vente sont adressés au dépôt répartiteur du cercle.[11]
   b. Le bordereau de livraison : A la livraison d’une commande, il est nécessaire de remplir un
   formulaire permettant de mentionner les quantités livrées par le fournisseur. Ce document est
   appelé Bordereau de livraison. Il permet de comparer ce qui a été commandé et réellement
   acheté et livré[11].
   c. La fiche de réception : Elle est annexée au Procès-Verbal (PV) de réception qui fait le
   compte rendu du déroulement de la réception. La fiche de réception permet de mentionner les
   quantités de produit réellement mises à la disposition du gérant après une livraison[11].
   I.5.1 Les éléments nécessaires à la quantification
   Les différents éléments suivants de la quantification doivent être fiables et disponibles:
   La consommation moyenne mensuelle
   Le délai de livraison
   Le stock de sécurité
   Le stock minimum
   11
   Le stock maximum
   Le stock de roulement
   La périodicité des commandes
   Les besoins
   Stock disponible et utilisable
   Quantité en cours de commande[11]
   I.5.3 Les méthodes de quantification
   Les différentes méthodes de quantification qui pourraient être utilisées sont :

• Méthode basée sur la consommation
• Méthode basée sur la consommation ajustée
• Méthode basée sur la morbidité (traitements standardisés)
  a. Méthode basée sur la morbidité et le traitement standardisé:
  A partir du taux de mortalité de l’établissement, on détermine la quantité de médicaments
  nécessaires pour chaque cas ayant entraîné la mort du patient.
  Elle peut être schématisée par la formule suivante :
  QMT X NET= QMN
  QMT : Quantité de Médicaments pour un Traitement
  NET : Nombre d’Épisode de Traitement pour un problème de santé
  QMN : Quantité de Médicaments Nécessaires pour traiter un problème de santé.
  Elle s’appuie sur deux séries de données: o le nombre d’épisodes de chaque problème de
  santé traité par l’établissement de santé dont il faut estimer les besoins en médicaments.
  b. Méthode de la consommation ajustée :
  Les besoins sont fixés ici à partir des consommations antérieures et on remplace les médicaments
  obsolètes ou on introduit de nouveaux médicaments.
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  L’application de cette méthode nécessite un Schéma Directeur d’Approvisionnement bien
  implanté et financé, un stock bien géré, une distribution fiable et une prescription rationnelle.
  I.5.4 Acquisitions
  L’acquisition est le processus permettant d’obtenir des médicaments. Cette acquisition peut
  s’opérer soit par l’achat, soit par des dons, soit par la production dans certaines pharmacies
  hospitalières. Le but de l’acquisition est de disposer des médicaments de qualité en quantité
  voulue, au bon moment, à bon prix et provenant d’une source fiable[11].
  I.6 Suivi de la qualité et durée de conservation
  Les produits proposés doivent satisfaire aux exigences des bonnes pratiques de fabrication et
  devront remplir au moins une des conditions ci-après :
  Etre enregistrés en RDC ou si l’enregistrement doit se faire après les attributions de marché,
  l’autorité de réglementation nationale pharmaceutique doit veiller à ce que les procédures y
  relatives soient accélérées.
  Etre considérés acceptable par le Projet de Pré qualification de l’OMS
  Etre autorisés pour la consommation dans un pays ayant une autorité de Réglementation très
  stricte.[11]
  a. La commande de médicaments
  La commande est un élément essentiel dans la rationalisation d’un système de gestion. Dans
  beaucoup de pays, elle se fait après la fourniture d’une facture pro forma, mentionnant le
  produit et les quantités qui doivent figurer sur le bon de commande[17].
  Elle est établie en fonction de la liste des médicaments essentiels élaborée pour les structures
  de santé par le ministère de la santé. Elle tient compte des besoins exprimés par les patients,
  des pathologies les plus rencontrées, des consommations antérieures, du niveau de stock et
  des disponibilités financières.
  Dans tous les cas, il est indispensable de ne jamais émettre de bon de commande, sans
  connaître au préalable les caractéristiques techniques et les coûts unitaires des produits à
  commander[20].
  Chaque produit a son seuil critique et lorsqu’il est atteint, ce dernier doit être commandé.
  13
  b. L’achat sur simple facture
  Il est effectué pour une molécule unique à distributeur exclusif. Il s’exécute par émission
  de bons de commande successifs selon les besoins. La concurrence n’est pas possible
  [14].
  c. Le marché négocié
  Le marché négocié est encore appelé marché gré à gré ou encore Marché par Entente
  Directe[20].
  C’est la procédure d’achat la plus pratiquée pour les spécialités pharmaceutiques. Il est
  rapide et simple à appliquer : – consultation écrite adressée aux fournisseurs par le
  pharmacien, – liberté de discussion des prix, – liberté d’attribuer le marché.
  d. Le marché sur appels d’offres
  Il est utilisé pour des fournitures importantes en quantité et constantes en débit. Il exige
  une standardisation des besoins de tous les services médicaux de l’hôpital (un des rôles
  du comité médical)[14].
  Sa procédure est plus stricte. En particulier, il impose :
• Une large publicité dans le lancement des appels d’offres nécessitant une bonne
  organisation en tenant compte des délais;
• Il peut être ouvert ou restreint avec des délais de remise des offres variables; – Aucune
  possibilité de discussion des prix offerts[14];
• Une commission d’appels d’offres qui désignera l’offre jugée la plus intéressante après
  avis du pharmacien[20].
  L’approvisionnement de la pharmacie permet de reconstituer le stock de fournitures de façon
  périodique avec la quantité juste nécessaire.
  Les produits pharmaceutiques doivent être régulièrement approvisionnés par un système sans
  interruption.
  L’approvisionnement comprend plusieurs étapes : la quantification des besoins, l’élaboration et
  la préparation d’une commande, la réception et le rangement.
  14
  I.7 La quantification des besoins
  Une commande exige de déterminer au préalable les besoins totaux.
  C’est l’estimation de la quantité nécessaire de chaque article pendant une période donnée.
  L’évaluation et le suivi qualitatif et quantitatif des besoins en produits pharmaceutiques sont
  nécessaires à la programmation et à la préparation des commandes.
  Pour déterminer les quantités, l’estimation des stocks initiaux de médicaments peut être basée
  sur la « morbidité » et les schémas de traitement évalués pour une durée prédéfinie (5 ou 6 mois),
  en fonction du nombre de consultants estimés.
  Pour les réapprovisionnements ultérieurs, la méthode de la « consommation » qui utilise des
  données de consommation est la meilleure : elle permet d’estimer les besoins futurs avec plus de
  précision à condition que les données soient fiables.
• l’indicateur de la consommation, c’est-à-dire la Consommation Moyenne Mensuelle
  (CMM) est la valeur qui permet de définir les autres paramètres : stock de sécurité, stock
  de roulement, pour estimer les besoins totaux (stock maximum) en fonction de la
  périodicité de la commande et du délai de livraison.
• le stock maximum SM est le stock à constituer au moment d’un réapprovisionnement,
  mais aussi le stock à ne pas dépasser pour éviter le sur-stockage (coût de stockage) et les
  périmés. Il tient compte du stock de sécurité, du délai de livraison et du stock de
  roulement:
  SM = SS + SDL + SR = Smi + SR.
  I.8 L’élaboration d’une commande
  Avant d’établir une commande, il faut au préalable :
   Déclencher la commande : quand faut-il commander ?
   Sélectionner les médicaments : quels médicaments faut-il commander ?
   Estimer les quantités de médicaments nécessaires : combien faut-il commander ?
   Disposer d’un budget : de quelle somme dispose-t-on ?
  Quand faut-il commander ?
  Les commandes doivent être périodiques et régulières. La zone sanitaire fixe la périodicité et
  définit au préalable la période des commandes si elles doivent être regroupées.
  15
  Quels médicaments faut-il commander ?
  Chaque produit ne peut être évidemment commandé au moment précis où le stock atteint la
  valeur minimum, point commande. Mais au moment de la préparation de la commande, tout
  médicament dont la quantité en stock est au niveau ou au-dessous du stock d’alerte (stock mini)
  doit être réapprovisionné.
  Dès que le stock d’un produit est descendu au niveau du stock minimum (PC) on recommande
  d’extraire du classeur la fiche de stock de ce produit ; ainsi on regroupe au fur et à mesure toutes
  les fiches de stock des produits à commander pour éviter des oublis au moment de la préparation
  de la prochaine commande
  Le point commande (qui tient compte du délai de livraison) et le stock maximum (qui tient
  compte du stock de roulement) sont deux paramètres essentiels pour éviter le surstockage avec
  risque de péremption et occupation inutile de l’espace de stockage.
  Comment déterminer la quantité de médicaments à commander ?
  Calculer le stock maximum
  Pour une formation sanitaire qui commande tous les deux mois (DA = 2), avec un mois de délai
  de livraison (DL = 1) et un stock de sécurité égal au moins à 2 mois de CM :
  SM = SS + (CMM x DL) + SR
  SM = (CMM x 2) + (CMM x 1) + (CMM x 2)
  SM = CMM x 5
  Calculer la quantité à commander
  Pour commander, il faut déduire du stock maximum la quantité de médicaments restant en stock
  (SD = Stock disponible) au moment de la préparation de la commande (à laquelle on ajoute s’il y
  a lieu la quantité déjà en commande ou des quantités attendues par exemple des dons) :
  Quantité à commander (QC) = SM – SD
  Le stock disponible est déterminé à partir de l’inventaire. En pratique on utilise les Fiches de
  Stock et la Fiche Inventaire.
  16
  I.9 Préparation d’une commande
  La commande est établie sur un document appelé « Bon de commande ».
  Il sert pour la commande et la livraison.
  Il doit être établi en deux exemplaires, un exemplaire reviendra au centre de santé, un exemplaire
  pour le fournisseur (ou autre) :
• la partie commande est remplie à la structure par le responsable de la pharmacie et
  l’infirmier
• la partie livraison est remplie par le fournisseur et doit être accompagnée de la facture
  du fournisseur
  Model d’un bon de commande des produits pharmaceutiques
  Col. 1 – Libellé du produit commandé : forme et dosage
  Col. 2 – Conditionnement de cession : c’est le conditionnement habituel du produit
  Col. 3 – Stock disponible au moment de la commande (inventaire)
  Col. 4 – CMM
  Col. 5 – Quantité commandée
  Col. 6 – Quantité à délivrer : Ne rien inscrire dans cette colonne. Elle sera remplie par le
  fournisseur
  17
  Col. 7 – Prix unité de cession : correspond au prix unitaire de cession du produit par le fournisseur
  Col. 8 – Valeur globale : mentionner la valeur globale en multipliant la quantité demandée par le
  prix unitaire ; elle permet d’évaluer le coût total de la commande
  I.10 Réception des médicaments
  C’est le processus qui consiste à transférer la propriété des produits du fournisseur au client. Elle
  se clôture par un procès-verbal de réception signé par toutes les parties. Le but est de disposer
  des médicaments conformément aux conditions établies dans le bon de commande.
  La structure doit élaborer, adopter et diffuser des outils et supports de réception des médicaments
  pour leur utilisation à tous les niveaux des systèmes d’approvisionnement. La structure doit
  élaborer, adopter et veiller au respect des procédures de réception des médicaments pour leur
  utilisation à tous les niveaux des systèmes d’approvisionnement[11].
  Lors de toute livraison ou réception on devra s’assurer des éléments suivants :
• Présentation du titre de transport indiquant le nombre de colis et leur poids total ;
• Comptage des colis et contrôle de leurs états extérieurs ;
• Présentation du bon de livraison détaillant la marchandise ;
• Conformité du bon de livraison avec le bon de commande ;
• Comparaisons des quantités et/ou des qualités des produits livrés avec le double du bon
  de commande. Le risque de rupture de stock est important si les produits reçus ne
  correspondent pas à ceux commandés.
• Enregistrement et contrôle de la date de péremption. Le réceptionnaire ou la commission
  de réception devra apposer sur le bon de transport, outre le cachet de l’hôpital, sa
  signature et la date de la livraison. En cas de livraison de colis manifestement détériorés,
  une réserve détaillée avec précision sera portée sur le récépissé du transport.[21]
  Avant le stockage, les produits seront mis en attente du contrôle de qualité (ex. : matières
  premières ou conformité avec le cahier de charge, en cas de livraison consécutive à un marché).
  I.11 Contrôle des produits à la réception
  Le contrôle est indispensable pour vérifier la conformité des livraisons par rapport aux
  commandes passées et le respect des conditions de vente par les fournisseurs.
  18
  Contrôle des produits à la réception selon les contrôles physiques, modalités et procédures
  en cas de non-conformité
  CONTRÔLES PHYSIQUES MODALITÉS PROCÉDURES EN CAS DE NON
  CONFORMITE
  Contrôles Qualitatif et Quantitatif
• État des articles
• Respect des normes de
  qualité et du cahier des charges.
  Contrôle fait par un technicien et qui
  exige parfois le recours aux services
  d’un laboratoire :
• Contrôle exhaustif (sur
  toutes les unités livrées : 100 %)
• Contrôle statistique (sur des
  lots, des échantillons
  Contrôle Comptable
  Permet de vérifier le respect des
  conditions de vente par le
  fournisseur et la régularité des
  livraisons.
  La vérification porte sur :
• les qualités facturées
• les prix unitaires
• les conditions de paiement,
  remise …
• les délais de paiement les
  conditions de transport etc.
  Examen et
  comptage
  contradictoire des
  articles
  Comparaison des
  résultats obtenus
  avec le cahier des
  charges.
  Comparaison bons
  de commande,
  bons de livraison
  et
  factures
  a) Le réceptionnaire indique sur le
  bon de livraison les motifs du refus ou le
  détail des réserves faites avec précision
  (manquants ou avaries) : l’art. 105 du code
  de commerce permet au destinataire de
  réserver ses droits ;
  b) Dans les 3 jours de la réception, le
  destinataire doit confirmer par lettre
  recommandée ou télex, les réserves faites :
• au transporteur, ce dernier devant en
  aviser l’expéditeur – directement au
  fournisseur, si la livraison est effectuée par
  lui-même
  Mise en œuvre des garanties :
• conventionnelle
• ou légale
  Rejet de l’article ou du lot ne
  correspondant pas aux normes définies à la
  commande. Élimination des fournisseurs
  défaillants. Mise en œuvre du processus de
  réclamation vis-à-vis du fournisseur
  Changement de fournisseur si les
  problèmes sont trop importants ou s’ils se
  répètent.
  19

Le cycle d’approvisionnement en produits pharmaceutiques comprend essentiellement 5 étapes :
Sélection, quantification, acquisition, distribution et utilisation.[22]
20
CHAPITRE II. GESTION DES STOCKS DES PRODUITS
PHARMACEUTIQUES
La gestion des médicaments et du matériel médical est une lourde tâche pour les personnes qui
en ont la charge. C’est une nécessité dans les pays ou les pénuries sont chroniques, les conditions
climatiques et géographiques sont défavorables et plus particulièrement quand les ressources
financières sont limitées.
Le stock représente l’ensemble des médicaments et articles présents dans le dépôt à un moment
donné.
Pourquoi faut-il gérer un stock ?
Le stock a un coût :

• Coût du capital représenté par l’ensemble des médicaments et consommables stockés
• Coût des périmés qui ne pourront être utilisés = perte
• Coût des médicaments détériorés, volés
• Coût du stockage : entretien des locaux et des aménagements, outils de gestion…
• Les objectifs principaux de la gestion du stock sont :
• d’avoir toujours un stock minimum de médicaments et de matériel médical à disposition
  pour éviter les ruptures et plus particulièrement pour les plus indispensables
• De connaître les variations du stock pour une période, et à tout moment la quantité en stock
  et sa valeur (capital)
• D’éviter le sur-stockage (argent immobilisé, surcoût, encombrement …)
• D’éviter vols, pertes, périmés, erreurs ou manque
• D’anticiper les délais de livraison pour le déclenchement des commandes et préparer des
  commandes en fonction du stock disponible.
  Il faut une organisation fonctionnelle et une gestion rigoureuse du dépôt à travers la mise en
  place de procédures et d’outils de gestion.
  La disponibilité des médicaments
  Le taux de disponibilité des médicaments est un indicateur de la gestion des stocks. C’est le
  pourcentage moyen de jours où un médicament est en stock dans la pharmacie.
  21
  II.1 L’indicateur de consommation : la Consommation Moyenne Mensuelle (CMM)
  Pour un médicament donné, pendant une période donnée, la CMM se calcule en divisant la
  somme totale des sorties de ce médicament, pendant la période (mois, semestre, année) par le
  nombre de jours de la période. On obtient la consommation moyenne journalière. Le résultat est
  multiplié par 30 pour obtenir la consommation moyenne mensuelle.
  Total des sorties pendant la période
  CMM = —————————————————————-X 30
  Nombre de jours de présence pendant la période
  S’il y a eu des ruptures, le calcul doit tenir compte du nombre de jours de ruptures.
  La somme totale des sorties (consommations) est divisée par le nombre de jours
  de présence (on soustrait le nombre de jours de rupture du nombre total de jours
  pendant la période), puis on multiplie par 30.
  II. 2 Le stock de sécurité (SS)
  C’est la quantité d’un médicament en dessous de laquelle le stock disponible ne doit jamais
  descendre pour éviter les ruptures. Ce stock de sécurité tient compte des imprévus non planifiés
  dans la consommation courante par exemple les épidémies, ou une augmentation du délai de
  livraison, ou des ruptures de stock chez le fournisseur. On a coutume de prévoir un stock de
  sécurité égal à 2 mois de consommation mensuelle.
  SS = CMM x 2
  II.3 Le délai de livraison (DL)
  C’est la période exprimée en mois qui s’écoule entre la date de préparation de la commande et
  la date de réception effective de la commande.
  II.4 Le point de commande (PC ou Smi)
  Il se définit pour un stock minimum (Smi) à partir duquel on doit procéder à la commande.
  C’est aussi ce que l’on appelle le stock d’alerte. Il tient compte du délai de livraison et est
  supérieur au stock de sécurité pour que les commandes soient lancées avant d’entamer le stock
  de sécurité. PC ou Smi = SS + (CMM x DL)
  II.5 La périodicité de la commande
  C’est la fréquence à laquelle la pharmacie doit passer ses commandes de façon régulière, par
  exemple tous les deux mois. On l’appelle aussi délai d’approvisionnement (DA).
  II.6 Le stock de roulement (SR)
  C’est le stock nécessaire pour satisfaire les besoins entre deux livraisons. Il tient compte du délai
  d’approvisionnement, c’est-à-dire de la périodicité de la commande. SR = CMM x DA
  Total des sorties pendant la période
  CMM = ———————————————————– X 30
  Nombre de jours pendant la période – Nombre de jours de rupture
  22
  II.7 Le stock maximum (SM)
  Il représente les besoins totaux. C’est le stock à constituer au moment d’un réapprovisionnement,
  mais aussi le stock à ne pas dépasser pour éviter le sur-stockage et les périmés.
  C’est la somme du stock minimum (= stock sécurité + stock nécessaire pendant le délai de
  livraison) et du stock de roulement.
  SM = SS + SDL + SR = Smi + SR.
  Le point commande (qui tient compte du délai de livraison) le stock maximum (qui tient compte
  du stock de roulement) sont deux paramètres essentiels pour éviter le surstockage avec risque de
  péremption et occupation inutile de l’espace de stockage.
  II.8 Les Outils de Gestion du stock
   La Fiche de Stock
   Le Registre d’utilisation des médicaments et recettes (RUMER)
  a. La Fiche de Stock
  La fiche de stock (A3) est une fiche tenue par l’agent responsable de la pharmacie du centre de
  santé. Elle concerne la pharmacie de réserve et permet de suivre le mouvement des entrées et
  sorties des médicaments, de connaître à tout moment le stock de médicaments disponibles à la
  pharmacie de réserve de l’hôpital, la situation par rapport au seuil de commande. Cet outil permet
  de prévoir les quantités à commander.
  Il faut une fiche de stock par référence, selon la forme et le dosage, pour chaque médicament
  détenu à la pharmacie de réserve ; cette fiche est renouvelable une fois complètement remplie (et
  numérotée chronologiquement – au départ, toutes les fiches portent le N°1).
  La fiche de stock se présente avec 1 en-tête et 8 colonnes en recto et verso.
  L’en-tête précise :
• les références de la formation sanitaire
• la désignation du produit en dénomination commune internationale (DCI), la forme et le
  dosage
• la consommation moyenne mensuelle (CMM), élément primordial pour la gestion des
  stocks, le calcul du stock de sécurité et des besoins au moment du réapprovisionnement – le
  stock de sécurité
• le point de commande (stock minimum)
• le stock maximum
  Le corps de la fiche comporte 8 colonnes.
  Col. 1 – Date : noter la date du mouvement, qu’il s’agisse d’une entrée ou d’une sortie
  Col. 2 – Provenance, quand il s’agit d’une entrée, destination, quand il s’agit d’une sortie
  Col. 3 – Entrées
  Col. 4 – Sorties : le nombre d’unités (en comprimés ou flacons…) qui sort du stock
  Col. 5 – Stock : le nombre d’unités réellement présentes dans la pharmacie de réserve;
  Col. 6 – N° de Lot et Péremption
  23
  Col. 7 – Observation : remarques concernant les entrées ou les sorties d’un médicament
  (pertes, casse, insuffisance, trop grande quantité…)
  Col. 8 – Nom et signature : signature de la personne qui effectue le mouvement, généralement
  l’agent de santé pharmaceutique ; cela permet de situer les responsabilités en cas d’éventuelle
  disparition de médicament ou produit.
  En fin de mois : le stock est vérifié et toutes les lignes doivent être remplies et on calcule les
  recettes théoriques – on reporte le total des sorties et des jours de rupture sur la Fiche CM.
  a.1 La procédure d’inventaire
  L’inventaire consiste à compter tous les produits présents dans le stock.
  C’est un outil de contrôle du stock qui permet :
• de connaître la situation physique du stock,
• d’évaluer le stock en prix d’achat,
• d’évaluer les pertes en produits périmés ou endommagés.
  L’inventaire total du stock doit être valorisé au moins 2 fois par an, en fin de semestre. Il est
  préférable qu’il soit fait en fin de mois comptable, obligatoirement en fin d’exercice, ce qui
  facilite l’exécution du bilan financier.
  La valeur totale du stock représente le capital médicament de l’hôpital.
  La variation des stocks (stock final – stock initial) montre l’évolution du stock.
  Lors de l’inventaire, qui ne devrait pas prendre plus de 2 ou 3 heures, les activités de
  délivrance sont arrêtées pour éviter les confusions.
  Il faut toujours procéder à une vérification du stock de réserve avant d’effectuer une
  commande pour que le montant du stock disponible soit correct
  L’organisation d’un inventaire doit obéir aux 3 règles d’Unité

1. Unité de temps : un jour uniquement ; l’inventaire doit débuter le matin et être terminé
   en fin de journée
2. Unité d’action : tout le personnel doit être impliqué dans les opérations d’inventaire, et
   aucun mouvement de stock ne doit être effectué, c’est à dire que les activités de ventes doivent
   être suspendues.
3. Unité de lieu : pour chaque zone de rangement et/ou de stockage un comptage en fonction
   de l’agencement de la pharmacie.
   a.2 La réalisation d’un inventaire
    Définir une périodicité et une date, en fin de mois, de préférence le dernier
   jour ouvrable du mois.
    L’ensemble du personnel doit être concerné et organisé par équipe de 2
   personnes.
   Il faut comptabiliser :

• les stocks présents dans la pharmacie de réserve :
• les stocks disponibles dans la pharmacie de détail : comptabilité précise des quantités
  contenues dans les boîtes entamées et sachets reconditionnés.
  24
  a.3 La Fiche d’Inventaire
  Sur la fiche d’inventaire tous les articles doivent figurer. La fiche permet de noter les quantités
  constatées lors de la comptabilisation du stock disponible dans le (réserve et pharmacie de
  cession).
  La fiche d’inventaire permet de déterminer la valeur du stock : prix d’achat x quantité
  disponible. La valeur totale du stock représente le capital médicament de l’hôpital.
  La fiche d’inventaire comprend 9 colonnes :
  Col. 1 – Catégorie
  Col. 2 – DCI et forme du produit ou article
  Col. 3 – Dosage
  Col. 4 – Prix d’achat unitaire
  Col. 5 – Prix de cession unitaire
  Col. 6 – Stock pharmacie de détail
  Col. 7 – Stock pharmacie de réserve
  Col. 8 – Total en stock
  Col. 9 – Valeur du stock = Col. 8 x Col. 4
  Col. 10 – Total périmés ou avaries
  model d’inventaire des produits phrmaceutiques
  25
  b. Rumer
  II.9 le stockage des médicaments
  Le stockage est l’ensemble des règles et de procédures pour placer, ranger, et conserver les
  produits dans un dépôt. Il se réfère aux principes d’entreposage et de rangement des stocks de
  médicaments et autres produits suivant des règles bien précises. La conservation met en relief
  certains facteurs susceptibles de détériorer la qualité des médicaments pendant leur temps de
  conservation. La relation est faite notamment avec la chaleur, l’humidité, la lumière et les
  animaux nuisibles (comme les insectes, souris, rats).Le but du stockage est de maintenir la qualité
  et l’efficacité des médicaments jusqu’à leur sortie. L’entreposage doit permettre d’avoir des
  produits toujours en bon état et éviter d’éventuelles contaminations (à l’abri des insecticides, des
  Désignation
  Stock
  initia
  l
  Qtité
  s
  reçu
  es
  Total
  dispo Sorties journalières
  Sorti
  es du
  mois
  Stock
  final
  théoriq
  ue
  Stock
  final
  réel
  Ecart
  1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
  Observations Recettes perçues
  au cours de la
  journée
  Total
  mois
  Versements Signature
  responsable
  Emargement
  dispensateur
  26
  produits dangereux, des vieux dossiers, des fournitures de bureau, et de tout autre équipement).
  Le médicament depuis sa fabrication jusqu’à son utilisation par le bénéficiaire doit être conservé
  dans les conditions appropriées pour ne pas perdre son efficacité. Le stockage doit être
  réglementé et surveillé de manière à ce que la qualité des médicaments soit garantie à tous les
  niveaux.
  a. Conditions de stockage
  Les locaux doivent être conçus et agencés pour assurer la sécurité des produits pharmaceutiques
  entreposés contre le vol et permettre un entretien garantissant leur bonne conservation. Les
  établissements doivent disposer d’un volume global de locaux affectés au stockage et aux zones
  de préparation des commandes suffisant pour répondre aux exigences de leur activité.
  L’éclairage, la température, le taux d’humidité et la ventilation doivent être appropriés afin de ne
  pas affecter les produits pharmaceutiques entreposés
  Les locaux doivent être conçus, construits et entretenus soigneusement en vue d’éviter le dépôt
  de poussières ou de saletés et la présence de parasites et d’animaux nuisibles
  Les locaux doivent être nettoyés selon des procédures écrites et détaillées
  Les travaux d’entretien et de réparation ne doivent présenter aucun risque pour la qualité des
  produits. Les zones de repos et de restauration, les vestiaires et sanitaires doivent être séparés des
  zones affectées à la réception, au stockage et à l’expédition.
  b. Capacité de stockage
  Les zones de stockage doivent être de taille suffisante pour permettre un stockage ordonné des
  différentes catégories de produits pharmaceutiques : produits disponibles pour la
  commercialisation/distribution/utilisation, retournés, rappelés, non libérés, à conserver suivant
  des conditions particulières (température, humidité, …). L’aménagement doit assurer une
  circulation logique et aisée afin d’éviter tout risque de confusion et permettre la rotation des
  stocks o Le stockage à même le sol doit être évité. Les produits pharmaceutiques doivent être
  stockés de telle manière que leur qualité ne puisse être altérée par les autres produits ou articles
  distribués
  c. Bonnes pratiques de stockage
  L’organisation du stockage des produits doit permettre une rotation fondée sur le principe
  «premier entré – premier sorti », en tenant compte de la date de péremption (PEPS). Lorsque les
  produits stockés sont soumis à des conditions particulières de stockage, ces conditions doivent
  être respectées afin d’éviter tout risque détérioration par la lumière, de trafic illicite (stupéfiants),
  l’humidité et la température (Chaine de froid)
  Les produits pharmaceutiques impropres à la consommation (retournés, rappelés en raison de
  27
  leur non-conformité ou détériorés …) doivent être isolés dans une zone identifiée afin de garantir,
  qu’ils ne puissent pas être confondus avec les produits destinés à la consommation (distribution
  ou dispensation)
  Les produits dont la date de péremption est dépassée ou trop proche doivent être retirés du stock
  et isolés; ils ne doivent pas être mis en circulation pour consommation
  d. La gestion des périmés
  Le cahier des périmés
  Il s’agit d’un outil qui sert à comptabiliser mensuellement les produits que l’on sort du stock pour
  cause de péremption ou de détérioration. Les quantités sorties pourront ensuite être valorisées
  par la comptabilité.
  Ce document comprend 1 en-tête et 5 colonnes.
  L’en-tête porte le mois durant lequel est effectuée la sortie.
  Col. 1 – Date de la sortie
  Col. 2 – Désignation du produit avec le nom générique, la forme, le dosage
  Col. 3 – Prix achat unit.
  Col. 4 – Quantité rejetée
  Col. 5 – Valeur (Prix achat unitaire x Quantité rejetée)
  Date DCI Dosage Forme Prix achat
  unitaire
  Quantité
  rejetée
  Valeur
  31/03/07 AAS 500 mg comp. 2,10 1000 2 100
  e. Les supports pour le stockage
  Pour bien gérer le stock, les outils suivants doivent être disponibles :
  Au niveau de la centrale d’achat, les fiches de stock et les fiches d’inventaire ;
  Au niveau de la centrale de distribution régionale les fiches de stock, les fiches de réclamation,
  de retour et les fiches d’inventaire ;
  Au niveau du bureau central de la zone de santé les fiches de stock, les fiches de réclamation,
  de retour et d’inventaire ;
  Au niveau de l’hôpital général de référence, les fiches de stock, les registres, les fiches de
  réclamation, de retour et d’inventaire ;
  Au niveau du centre de santé, le rumer et la fiche de stock.
  28
  f. Suivi de la Performance et Bonne gouvernance
  Des mécanismes empêchant le détournement des médicaments doivent être mis en place d’où la
  nécessité de disposer et d’utiliser un système fiable de gestion des stocks, des systèmes de
  contrôle des stocks selon le principe premier expiré/premier sorti, des audits internes et la
  transparence.
  II.10 Distribution des médicaments
  La composante distribution inclut le transport, les livraisons, la gestion des stocks, les conditions
  de stockage et de conservation. La distribution est le système de transport et de livraison des
  intrants d’un niveau à un autre, d’un point à un autre. Le but de la distribution est de permettre
  aux services qui en ont besoin de disposer des médicaments : accès géographique, accès physique
  ou accès économique.
  Un système d’approvisionnement en médicaments est performant si les patients ont à leur
  disposition et en temps réel les médicaments que requiert leur état de santé ; à cet effet, il faut
  développer un mécanisme qui vise le respect des délais dans la distribution des médicaments.
  a. Logistique
  Un système de distribution efficient doit se doter d’une logistique appropriée pour atteindre ses
  objectifs de disponibilité à temps des médicaments ; il s’agit de disposer de :Système
  d’enlèvement ou de livraison
• Moyens de transport
• Entretien et réparation des véhicules
• Itinéraires et calendrier des livraisons
  b. Système d’information (support de distribution : bon de livraison)
  Une distribution efficiente nécessite l’utilisation des supports de distribution qui débouchent sur
  un système d’information renfermant notamment :
  Le contrôle du stock et intervalles de réapprovisionnement
  Les documents et les procédures
  Le recueil de données de consommation, le flux d’informations
  29
  II.11 Suivi de la performance
  La structure doit suivre la performance de la distribution ; pour cela les indicateurs ci-dessous
  sont mesurés :
• Informations objectives sur la performance du système- Suivi: Surveillance des
  mesures dans le temps
• Evaluation: Analyse et interprétation des mesures.
  II.12 Tarification des médicaments
  La tarification est le processus permettant de fixer les prix des médicaments à tous les niveaux
  du système d’approvisionnement en médicaments.
  Le but de la tarification est de maîtriser les coûts des médicaments et de fixer les prix qui cadrent
  avec les objectifs de la politique pharmaceutique. Ces prix doivent être harmonisés sur
  l’ensemble du territoire national.
  L’un des objectifs majeurs de la politique pharmaceutique est de mettre à la disposition et en
  temps réel, les médicaments de qualité et à un coût abordable.
  La structure doit mettre sur pied une politique de prix des médicaments qui doit être appliquée
  et régulièrement suivie : Il s’agira de mettre en œuvre des mécanismes et prendre toutes les
  dispositions nécessaires pour :
  Mettre en œuvre une structure de prix commune applicable aux médicaments essentiels dans la
  structure.
  Harmoniser les marges de distribution à appliquer au pays tant dans le secteur privé que public.
  Ces marges doivent pouvoir être justifiées tant pour les spécialités que pour les génériques.
  II.13 Gestion financière des médicaments
  La gestion financière est l’organisation, la prévision et l’administration des ressources financières
  en matière de médicaments. Le but est d’avoir une meilleure visibilité et mieux renseigner sur
  les finances produites par la vente des médicaments.
  La RDC applique l’initiative de Bamako sur le recouvrement des coûts liés à la vente des
  médicaments essentiels sous forme générique. L’Initiative de Bamako a pour but d’assurer à
  l’ensemble de la population l’accès aux services de soins de santé primaire à prix abordable tout
  en maintenant les coûts et de restaurer la confiance des usagers dans les services de santé publics,
  en améliorant la qualité des prestations et en déléguant le pouvoir décisionnel aux échelons
  30
  inférieurs. En outre, elle a pour but de promouvoir la santé en incitant les ménages à un
  changement des comportements néfastes.
  II.14 Suivi et évaluation
  C’est l’évaluation systématique et continue du progrès dans le temps par la collecte et l’analyse
  de l’information et l’utilisation de cette information pour améliorer le travail au sein du système
  d’approvisionnement en médicaments.
  Le suivi et évaluation permet de mesurer la performance des systèmes nationaux
  d’approvisionnement en médicaments, de déceler à temps les carences et les dysfonctionnements
  qui peuvent survenir et de prendre les mesures correctives y afférents. Le suivi et évaluation peut
  prévenir certains problèmes susceptibles d’avoir un impact négatif voire entraver complètement
  l’atteinte de certains objectifs du système d’approvisionnement.
  Des indicateurs de suivi et évaluation doivent être définis à tous les niveaux des composantes de
  la gestion des médicaments (achat, stockage, distribution etc.)
  a. La Supervision
  La supervision est la surveillance formative dont l’objectif est d’identifier les goulots
  d’étranglement, mais aussi de s’assurer que l’activité est menée conformément aux procédures.
  La procédure normative requiert que les supports de supervision mettent en exergue les activités
  relatives à :
• La revue de la procédure de quantification des besoins.
• La revue des procédures de commande
• La vérification des conditions de stockage
• L’inventaire physique ;
• La vérification de l’existence des outils de gestion et leur tenue.
• La vérification de la gestion financière des médicaments
• Evaluation des besoins pour améliorer les performances
  31
  Cycle de la gestion du médicament [23]

Gestion du
médicament
Organisation,
financement, système
d’information,
contrôle qualité,…
Approvisionnement
Stockage
Distribution
Utilisation
Sélection
32
Chaine logistique pharmaceutique[10]
33
CHAPITRE III. METERIELS ET METHODES
III.1. Cadre d’étude
III.1.1 La ville de Lubumbashi
Fondée en 1910 par les Belges sous le nom d’Élisabethville, la ville fut renommée Lubumbashi
en 1966. Elle fut aussi la capitale de l’éphémère État autoproclamé du Katanga (1960-1963), né
sous l’impulsion de Moïse Tshombe. Elle se trouve en République démocratique du Congo et
chef-lieu de la province du haut-Katanga avec une population estimable à 2 988 170hab. et une
superficie de 747Km² et elle est la deuxième ville de la RDC.
Le Maire de la ville : Kazembe Martin
Altitude : 1 230 m
Latitude : entre 11° 20′ et 12° Sud
Longitude : entre 27° 10′ et 27° 40′ Est
Climat : tropical à deux saisons :
sèche : d’avril à octobre
pluvieuse : novembre à mars avec une pluviométrie moyenne de 1 228 mm d’eau
Températures : moyenne : 20 °C
les plus basses : 15,8 °C en moyenne, mais pouvant descendre jusqu’à 10 °C au mois de
juillet; les plus hautes : 22,5 °C en moyenne pouvant monter à 38 °C en octobre.
Elle est divisée en sept communes dont une rurale :
Commune Annexe (rurale)
Kamalondo
Kampemba
Katuba
Kenya
Lubumbashi
Ruashi
34
III.2. Type d’étude
Nous avons mené une étude descriptive transversale et comparative auprès des responsables
des pharmacies des HGR de Lubumbashi (HGR Kampemba, HGR, Sendwe et Cliniques
Universitaires de Lubumbashi)
III.3. Période d’étude
Notre étude s’est déroulée du mois d’Avril au mois de septembre 2023
III.4. Population d’étude
Notre travail avait pour population d’étude, l’ensemble des responsables des pharmacies au sein
de ces structures (HGR Kampemba, HGR Sendwe et Cliniques Universitaires de Lubumbashi)
III.5. Critères de sélection
III.5.1 Critères d’inclusion
Sont inclus dans notre étude les responsables s’occupant de l’approvisionnement et des gestions
des produits pharmaceutiques et matériels au sein de l’hôpital
III.5.2 Critères de non inclusion
Sont exclus de notre étude tous ceux qui ne s’occupent pas de l’approvisionnement et des
gestions des produits pharmaceutiques et matériels au sein de l’hôpital
III.6 Échantillonnage
III.6.1 Taille d’échantillon
Nous avions considéré 3 pharmaciens de ces trois hôpitaux comme taille d’échantillon.
III.7 Matériels et technique de collecte des données
L’outil qui nous a permis à récolter les données est le questionnaire d’enquête, et pour collecter
les données, nous avions utilisé la technique d’interview.
III.8 Gestion et analyse des données
Les données ont été gérées et analysés avec le logiciel Microsoft Excel
III.9. Variables d’études
Périodicité d’inventaire, Critères de sélection des fournisseurs, Mode d’approvisionnement,
Durée moyenne de passation de la commande, Méthodes de gestion des stocks des PFs,
Rangement des PFs, Usage des outils informatiques pour la gestion des PFs, Causes de surstock
et péremption des produits…
35
III.10. Considération éthiques
Etant donné que dans toute recherche, des règles éthiques et déontologiques sont à respecter.
De ce fait lors de notre recherche, le consentement libre et éclairé a été respectées et pour
garantir la confidentialité, les données obtenues ont été récolté et traité dans l’anonymat.
36
CHAP.IV PRESENTATION DES RESULTATS
Cette figure nous montre qu’au moins 3 personnes travaillent quotidiennement dans la
pharmacie aux CUL et à Sendwe quant à l’HGR Kampemba c’est une personne qui y travail.
Figure 1. Répartition des structures par personnes travaillant dans la pharmacie
Tableau I. Répartition des hôpitaux par approvisionnement sur base du calcul CMM
Hôpitaux Effectif Pourcentage
CUL
Oui
Non 1 33, 33
KAMPEMBA
Oui
Non 1 33, 33
SENDWE
Oui
Non 1 33, 33
Total général 3 100
A la lumière de ce tableau, nous disons que toutes les 3 structures n’effectuent pas
l’approvisionnement sur base du calcul CCM
Total
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
HGR KAMPEMBA CUL HGRP SENDWE
1 3 et plus
37
Tableau II. Répartition par respect de la périodicité de l’inventaire
Hôpitaux Effectif Pourcentage
CUL
Oui
Non 1 33, 33
KAMPEMBA
Oui
Non 1 33, 33
SENDWE
Oui
Non 1 33, 33
Total général 3 100
Ce tableau démontre que toutes les structures respectaient la périodicité d’inventaire
Tableau III. Répartition par existence d’une zone de réception des médicaments dans le dépôt
Hôpitaux Effectif Pourcentage
CUL
Oui 1 33, 33
Non
KAMPEMBA
Oui 1 33, 33
Non
SENDWE
Oui
Non 1 33, 33
Total général 3 100
Ce tableau nous montre que les cliniques universitaires de Lubumbashi et l’HGR Kampemba ont
une zone de réception des médicaments et l’HGPR Sendwe n’en a pas.
38
Tableau IV. Répartition par vérification de la date de péremption de tous les produits à la livraison
Hôpitaux Effectif Pourcentage
CUL
Oui 1 33,33
Non
KAMPEMBA
Oui 1 33,33
Non
SENDWE
Oui 1 33,33
Non
Total général 3 100
Le tableau suivant nous montre que tous nos 3 responsables des structures enquêtés vérifient
toujours les produits à chaque livraison.
Tableau V. Répartition par mise à jour des fiches de stock à la fin de chaque journée
Hôpitaux Effectif Pourcentage
CUL
Oui 1 33,33
Non
KAMPEMBA
Oui 1 33,33
Non
SENDWE
Oui 1 33,33
Non
Total général 3 100
Toutes les structures ont affirmé qu’ils mettaient à jours les fiches de stocks chaque fin de la
journée.
39
Tableau VI. Répartition par cause de rupture des stocks des produits pharmaceutiques
Hôpitaux Effectif Pourcentage
CUL
Problème de financement 1 33,33
Retard de livraison
KAMPEMBA
Problème de financement 1 33,33
Retard de livraison
SENDWE
Problème de financement 1 33,33
Retard de livraison
Total général 3 100
Toutes nos structures ont pour cause de ruptures des produits pharmaceutiques le problème de
financement
Tableau VII. Répartition par rangement des produits
Hôpitaux Effectif Pourcentage
CUL
Ordre alphabétique 1 33,33
Famille des produits
KAMPEMBA
Ordre alphabétique 1 33,33
Famille des produits
SENDWE
Ordre alphabétique
Famille des produits 1 33,33
Total général 3 100
Ce tableau nous montre que 2 structures dont CUL et Kampemba rangent les produits par
ordre alphabétique, quant à l’hôpital Sendwe par famille des produits.
40
Tableau VIII. Répartition par durée moyenne de passation de commande et délai de livraison
Hôpitaux Effectif Pourcentage
CUL
1 à 10jrs 1 33,33
15 à 20jrs
KAMPEMBA
1 à 10jrs 1 33,33
15 à 20jrs
SENDWE
1 à 10jrs 1 33,33
15 à 20jrs
Total général 3 100
Toutes les structures ont la durée moyenne de 1 à 10 jours pour la passation de commande
Tableau IX. Répartition par durée moyenne de passation de commande et délai de livraison
Hôpitaux Effectif Pourcentage
CUL
Oui 1 33,33
Non
KAMPEMBA
Oui
Non 1 33,33
SENDWE
Oui 1 33,33
Non
Total général 3 100
Il existe un plan de résolution des problèmes et de suivi de la mise en œuvre au sein de ces
structures.
41
Tableau X. Répartition par méthode de gestion des stocks des produits pharmaceutiques
Hôpitaux Effectif Pourcentage
CUL
FIFO
FEFO 1 33,33
KAMPEMBA
FIFO 1 33,33
FEFO
SENDWE
FIFO
FEFO 1 33,33
Total général 3 100
Les CUL et HGPR Sendwe utilisent la méthode de premier expiré premier sorti(FEFO) et HGR
Kampemba la méthode de premier entré premier sorti(FIFO)
Tableau XI. Répartition par cause d’existence des produits pharmaceutiques périmés au
sein de la structure
La cause de la péremption des produits aux CUL et L’HGR KAMPEMBA est due à un
approvisionnement inadéquat en PF par les partenaires, quant à L’HGPR SENDWE cela est due
au non utilisation des PF par les usagers et l’approvisionnement inadéquat par les partenaires
Hôpitaux Effectif Pourcentage
CUL
Non utilisation de pf par les usagers
Approvisionnement inadéquat par les partenaires 1 33,33
KAMPEMBA
Non utilisation de pf par les usagers
Approvisionnement inadéquat par les partenaires 1 33,33
SENDWE
Non utilisation de pf par les usagers 1 16,66
Approvisionnement inadéquat par les partenaires 1 16,66
Total général 3 100
42
Tableau XII. Répartition par connaissance de logiciel utilisé dans la gestion des produits
pharmaceutiques
Hôpitaux Effectif Pourcentage
CUL
Oui 1 33,33
Non
KAMPEMBA
Oui 1 33,33
Non
SENDWE
Oui 1 33,33
Non
Total général 3 100
Ce tableau nous informe que tous les responsables de la pharmacie avaient connaissance sur le
logiciel utilisé dans les gestions des produits pharmaceutiques.
Tableau XIII. Répartition par usage de logiciel de gestion des produits pharmaceutiques
Hôpitaux Effectif Pourcentage
CUL
Oui
Non 1 33,33
KAMPEMBA
Oui
Non 1 33,33
SENDWE
Oui
Non 1 33,33
Total général 3 100
Au regard de ce tableau, nous confirmons qu’aucune de 3 structures visités n’utilise un logiciel
approprié à la pharmacie.
43
Tableau XIV. Répartition par raison du non usage de logiciel
Hôpitaux Effectif Pourcentage
CUL
Manque des matériels
Non implication de la direction 1 33,33
KAMPEMBA
Manque des matériels
Non implication de la direction 1 33,33
SENDWE
Manque des matériels
Non implication de la direction 1 33,33
Total général 3 100
Le non usage de logiciel de gestion des produits pharmaceutiques est lié au non implication de
la direction dans toutes les 3 structures
Tableau XV. Répartition par disponibilité d’information pour les médicaments à offrir gratuitement
Hôpitaux Effectif Pourcentage
CUL
Oui 1 33,33
Non
KAMPEMBA
Oui 1 33, 33
Non
SENDWE
Oui 1 33,33
Non
Total général 3 100
Le tableau ci-haut nous montre que toutes les 3 structures rendent disponible l’information par
rapport aux produits à offrir gratuitement.
44
CHAP V. DISCUSSION DES RESULTATS
Nous avons constaté qu’aucune zone de réception des médicaments n’existait au sein de la
pharmacie hospitalière de l’HGR Sendwe notre étude rejoint celle de Johanna Thècle qui avait
trouvé la même chose et cela peut entrainer des erreurs lors de la vérification des produits au
cours de la livraison ainsi le retard des activités lors de la réception [21].
Lors de notre enquêtes nous avions observés que les fiches de stocks étaient mise à jours en fin
de journée nos résultats convergent avec de celui de Baradji,2019 portant sur
l’approvisionnement et la gestion des stocks des médicaments essentiels dans les centres de
santé communautaires : cas des CSCom de la commune IV du district de Bamako qui avait
obtenu que les fiches de stocks étaient mises à jour après la réception d’une nouvelle commande
[26].
L’insuffisance d’espace dans la pharmacie hospitalière a été constaté dans notre étude
précisément à l’hôpital Sendwe, l’étude de Somda, 2006 portant sur l’évaluation du système
logistique de gestion des médicaments essentiels génériques dans la commune de Kpomassé au
Bénin qui ont montré des locaux de stockage exigus et d’insuffisance d’étagères[25].
Le temps moyen pour effectuer la commande dans les structures était de 1 à 10 jours, nos
résultats s’éloigne de très loin de celui de Johanna Thècle qui avait trouvé que le temps moyen
nécessaire pour effectuer une commande était de 15 jours à 60 jours. Ce résultat pourrait
s’expliquer par le long processus administratif à effectuer pour passer une commande pouvant
entrainer des ruptures de stocks [21].
Cette même étude a trouvé qu’à chaque fois que l’hôpital reçoit des dons, il y a un problème de
surstock. Au fait, les dons sont faits sans tenir compte de besoins de l’institution. Cette situation
a été également retrouvée au sein de nos 3 structures enquêtées qui ont connu le surstock et la
péremption des PF[21].
Dans notre étude, les fournisseurs étaient sélectionnés par rapport au coût de médicaments, dans
une étude menée à Kinshasa à l’HGR n’djili se référait aux critères de sélection comme la
distance à parcourir et les coûts des médicaments [24].
Pour toutes les 3 structures enquêtées nous avions trouvé qu’elles n’utilisaient pas de logiciel
pour traiter les informations relatives à la pharmacie alors que Le système informatique
fonctionne dans un but de planification et d’évaluation tout en permettant d’évaluer les besoins
futurs à partir des données fiables qu’il produit [11].
45
Il y a absence de préparateur de la pharmacie ce problème a été également retrouvé à l’hôpital
Sendwe Il n’y a pas d’application informatique pour la gestion de stock des PF, la gestion se fait
de manière manuelle et les fiches de stock sont mal tenues [4]. Les stocks de sécurité de chaque
PF ne sont pas déterminés dans toutes les structures enquêtées alors qu’une bonne gestion de
stock est celle qui garantit la disponibilité des PF nécessaires à l’acte de soin en quantité et au
moment voulu[21]..
Nous avions constaté également qu’à l’HGR Kampemba que les produits périmés étaient gardés
dans le dépôt pharmaceutique, chose qui n’est pas recommandé mais cela s’explique par le fait
qu’il n’y a pas de local pour leurs gestions
46
CONCLUSION
La gestion des ruptures d’approvisionnement de médicaments entraîne une
charge de travail accrue non négligeable, laquelle n’est pas sans reporter des soins aux patients,
des activités d’enseignement et de recherche. En reconnaissant les conséquences hospitalières
de la survenue de ruptures, une question a été posée pour connaitre les difficultés rencontrées
par les pharmaciens lors de l’exercice de leur fonction. Tous les pharmaciens ont dit avoir
rencontré les difficultés dans l’exercice de leurs fonctions (notamment l’indisponibilité des
certains PFs au sein de la pharmacie), comme c’était le cas à Sendwe où il y a pas de bonnes
conditions avec un local très exigu, avec absence de local pour la préparation des solutions,
manque de local de mise en quarantaine des produits hors usage et à Kampemba où il y a
présence de beaucoup des produits hors usages, tout ça à cause d’approvisionnement par les
partenaires sans tenir compte des besoins de la structure.
La gestion des approvisionnements et des stocks de médicaments est un
processus complexe qui nécessite une attention constante aux détails et une collaboration étroite
avec les fournisseurs et les autres parties prenantes. Elle est essentielle pour garantir que les
produits de santé sont disponibles pour les patients au moment et à l’endroit où ils en ont besoin.
SUGGESTIONS
La gestion efficace des médicaments est essentielle pour assurer une prestation de soins de santé
sûre et efficace. Voici quelques stratégies qui peuvent aider à améliorer la performance en
gestion des médicaments :
Aux autorités politico-administratives
Agir pour favoriser la mise en commun par les établissements d’outils d’aide à la décision et de
suivi de l’utilisation des médicaments.
Aux partenaires
Veiller à un bon approvisionnement en PF tout en tenant en compte les besoins des structures
à approvisionner
Aux directions des hôpitaux
Songer à l’usage des outils informatiques facilitant la bonne gestion hospitalière des PFs
Doter la pharmacie hospitalière de nouveaux locaux et des moyens logistiques adaptés aux
activités pharmaceutiques ;
47
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
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établissement de santé.pdf », elsevier masson, vol. 5, no
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établissement public de santé en algérie : une réponse aux attentes et besoins des malades.
Cas du chu de tizi-ouzou ». 2017.
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médicaments: une illustration de la gestion des risques en établissement de santé », risques
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médicaux à la pharmacie hospitalière du chu gabriel touré », phd thesis, universite des
sciences, des techniques et des technologies de bamako, mali, 2019.
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approvisionnements des produits pharmaceutiques à l’hôpital: quels indicateurs pour
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dispensation et de gestion des stocks : cas de la pharmacie hospitalière d’un centre
hospitalier universitaire au maroc ». 2016.
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indicateurs de rendement clés. Chaîne d’approvisionnement de l’industrie pharmaceutique
au canada et aux états-unis ». 2006. [en ligne]. Disponible sur:
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[10] Alexandre B., « la gestion des stocks des médicaments au sein des pharmacies
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wallonie ». 2022.
[11] Ministere de la Sante Publique, « lignes directrices sur l’approvisionnement en
medicaments essentiels en republique democratique du congo ». 2015.
48
[12] Simon I, « lubumbashi _ l’hopital general de reference, jason sendwe, fonctionne sans
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[13] Rousseau A., Meunierb A, Derainb I, Locherb F, j.-f, et Bussières, « comparaison
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[14] Directive européenne, « journal officiel des communautés européennes l 220 du 30/08/93-
1993 ». 1993.
[15] Deschamps J, « qualification des sources d‟approvisionnement en médicament essentiel
générique : application aux pays en développement. », université claude bernard, lyon i,

2005. Consulté le: 1 juin 2023. [en ligne]. Disponible sur:
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      [21] Yohanna T, « gestion de stocks des medicaments essentiels au niveau de la pharmacie
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      Maroc: opportunités et défaillances », in Congrès International de Génie Industriel et
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      [24] Kwete Minga Gestion et approvisionnement en médicament essentiels à l’hgr Ndjili à
      Kinshasa 2019
      49
      [25] Somda Christian. Evaluation du système logistique de gestion des médicaments essentiels
      génériques dans la commune de Kpomassé (Benin). Mémoire de maîtrise en Santé
      publique, Ouidah, IRSP, 2006.
      [26] Baradji A. Approvisionnement et la gestion des stocks des médicaments essentiels dans
      les centres de santé communautaires : cas des cscom de la commune IV du district de
      Bamako. Thèse : Phar : USTTB de Bamako.2019.
      50
      ANNEXE
      QUESTIONNAIRE
      1) Sexe M F
      2) Age

• Moins de 25 ans
• De 25 à 35 ans
• De 35à 45 ans
• De plus de 45 ans
  3) Nombre d’années de service
• De 2 à 5 ans
• De 5 à 10 ans
• De 10 à 15 ans
• Plus de 15 ans
  Pour les variables dichotomiques 1 pour oui et 0 pour non,

2005. Combien des personnes travaillent quotidiennement au sein de la pharmacie ?
      a. 1
      b. 2
      c. 3 et plus
2006. Quand faites-vous l’inventaire des médicaments?
      a. à la fin de la semaine
      b. au milieu du mois
      c. à la fin du mois
2007. Quand est-ce que vous exprimez votre besoin en produits pharmaceutiques ?
      a. Quand on atteint le stock d’alarme
      b. Quand on atteint le stock de sécurité
      c. Quand on atteint le stock minimum
      d. Autres
2008. Quel sont votre fournisseur potentiel en produits pharmaceutiques?
      a. BCZ
      51
      b. Shalina
      c. Sifa pharma
      d. Camelu
      e. Autre
2009. Comment les fournisseurs sont-ils sélectionnés ?
      a. par leur rapidité de livraison
      b. par leurs produits de qualité
      c. connaissance ou affinité
      d. comparaison des prix
2010. Comment effectuez-vous vos achats?
      a. marché de gré à gré
      b. Achat direct au prix de détail ou de gros fixé par le fournisseur
      c. Par adjudication
      d. Autres
2011. Quelle est la durée moyenne entre la passation de la commande et le délai de livraison ?
      a. 2 à 10 jours
      b. 10 à 15 jours
      c. Autres
2012. Comment se fait le rangement des produits dans votre dépôt pharmaceutiques ?
      a. Par ordre alphabétique
      b. Par famille des produits
      c. Autres
2013. Où rangez-vous les produits ?
      a. Palette
      b. Étagère
      c. Autres
2014. Quelle méthode utilisez-vous dans la gestion des stocks des produits pharmaceutiques ?
      a. FIFO
      b. LIFO
      c. FEFO
      52
      d. Autres
2015. Il y a-t-il un coordinateur des activités au sein de la pharmacie? a. Oui b. Non
2016. Chaque poste est-il responsabilisé? a. Oui b. Non
2017. Les médicaments sont-ils rangés avec étiquettes ? a. Oui b. Non
2018. Les commandes sont-elles effectuées avec des bons de commande signés par le directeur
      de l’hôpital ? a. Oui b. Non
2019. Les quantités à commander sont-elles calculées sur la base de la CMM (QAC=2xCMMstock restant) ? a. Oui b. Non
2020. Le pharmacien effectue-t-il les commandes sous la supervision du directeur ? a. Oui
      b. Non
2021. Toutes les commandes sont-elles accompagnées de bon de livraison et d’un jeu de
      factures ? a. Oui b. Non
2022. Existe-t-il une zone de réception des médicaments dans le dépôt de l’hôpital ? a. Oui
      b. Non0
2023. Un procès-verbal de réception est-il établi après chaque réception et remis au
      responsable du dépôt ? a. Oui b. Non
2024. Existe-t-il une fiche de stock pour chaque médicament et produit ? a. Oui b. Non
2025. Les fiches de stock sont-elles mise à jour en fin de journée ? a. Oui b. Non
2026. Les stocks physiques correspondent-ils aux stocks théoriques ? a. Oui b. Non
2027. La périodicité des inventaires est-elle respectée ? a. Oui b. Non
2028. Les inventaires prennent-ils en compte les médicaments périmés ? a. Oui b. Non
2029. Qu’est-ce qui est à la base du surstock et péremption des produits ?
      a. Manque de demande des produits par les services
      b. Non prescriptions des produits par les médecins
      c. Manque d’utilisation des produits par les patients
      d. Autres
2030. Savez-vous qu’il y a des logiciels utilisés dans la pharmacie permettant de collecter,
      stocker et traiter les données ? a. Oui b. Non
2031. Utilisez-vous un logiciel permettant de collecter, stocker et traiter les données liées à
      vos activités ? a. Oui b. Non
2032. Si non, quelles sont les barrières qui vous empêchent ?
      a. manque des matériels
      b. manque de formation
      c. non implication de la direction
2033. Quelles sont les causes rupture des stocks dans votre dépôt pharmaceutique
      a. Retard de livraison
      b. Manque de financement
      c. Autres.
2034. On entend beaucoup parler de rupture de stocks de médicaments au niveau des
      fournisseurs. Etes-vous fortement impacté par ces ruptures parfois prolongées ? a. Oui b.
      Non
      53
2035. Comment gérez-vous cela ?
      a. recours au BCZ
      b. recours aux autres fournisseurs
      c. autres
2036. La liste des prix des médicaments et produits est-elle établie ? a. Oui b. Non
2037. Rendez-vous l’information disponible par rapport aux médicaments à offrir
      gratuitement ? a. Oui b. Non
2038. Les rapports mensuels sur la gestion des médicaments sont-ils élaborés et
      archivés (demander à voir des copies) ? a. Oui b. Non
2039. Existe-t-il un plan de résolution des problèmes et de suivi de la mise en
      œuvre? a. Oui b. Non
2040. Les responsables de l’hôpital participent-ils aux réunions de coordination de
      l’hôpital pour partager les rapports d’activités mensuelles sur les médicaments ?
      a. Oui b. Non
2041. Quelles sont les difficultés que vous rencontrez dans l’exercice de vos
      fonction et comment voudrez-vous y remédier ?
      ……………………………………………………………………
      54
      TABLE DES MATIERES
      EPIGRAPHE……………………………………………………………………………………………………………….I
      DEDICACE………………………………………………………………………………………………………………. II
      AVANT-PROPOS …………………………………………………………………………………………………….III
      RESUME………………………………………………………………………………………………………………….IV
      LISTE DE FIGURE …………………………………………………………………………………………………… V
      LISTE DES TABLEAUX…………………………………………………………………………………………..VI
      SIGLES ET ABBREVIATIONS ………………………………………………………………………………..VII
2042. INTRODUCTION…………………………………………………………………………………………………… 1
      0.1État de la question……………………………………………………………………………………………….. 1
      0.2 Problématique……………………………………………………………………………………………………. 5
      0.3 Objectif…………………………………………………………………………………………………………….. 5
      0.3.1 Objectif général……………………………………………………………………………………………. 5
      0.3.2 Objectifs Spécifiques ……………………………………………………………………………………. 5
      0.4. Choix et intérêt du sujet……………………………………………………………………………………… 6
      0.4.1 Choix du sujet ……………………………………………………………………………………………… 6
      0.4.2. Intérêt du sujet…………………………………………………………………………………………….. 6
      0.5. Méthodes …………………………………………………………………………………………………………. 6
      0.6. Délimitation spatio-temporelle du travail……………………………………………………………… 6
      0.7. Subdivision du travail………………………………………………………………………………………… 6
      CHAPITRE I : APPROVISIONNEMENT EN PRODUITS PHARMACEUTIQUES…………. 8
      I.1 Rôle du pharmacien hospitalier…………………………………………………………………………….. 8
      I.2 Organisation structurale de la pharmacie hospitalière ……………………………………………… 8
      I.3 Définitions et objectifs de l’approvisionnement ……………………………………………………… 8
      I.4 Les objectifs de la fonction approvisionnement………………………………………………………. 9
      I.5 Normes d’approvisionnement en produits pharmaceutiques en RDC ……………………….. 9
      I.5.1 Les éléments nécessaires à la quantification …………………………………………………… 10
      I.5.3 Les méthodes de quantification …………………………………………………………………….. 11
      I.5.4 Acquisitions……………………………………………………………………………………………….. 12
      I.6 Suivi de la qualité et durée de conservation………………………………………………………….. 12
      I.7 La quantification des besoins……………………………………………………………………………… 14
      I.8 L’élaboration d’une commande …………………………………………………………………………… 14
      I.9 Préparation d’une commande……………………………………………………………………………… 16
      I.10 Réception des médicaments ……………………………………………………………………………… 17
      55
      I.11 Contrôle des produits à la réception…………………………………………………………………… 17
      CHAPITRE II. GESTION DES STOCKS DES PRODUITS PHARMACEUTIQUES ……… 20
      II.1 L’indicateur de consommation : la Consommation Moyenne Mensuelle (CMM)…….. 21
      II. 2 Le stock de sécurité (SS) ………………………………………………………………………………….. 21
      II.3 Le délai de livraison (DL)………………………………………………………………………………. 21
      II.4 Le point de commande (PC ou Smi) ……………………………………………………………………. 21
      II.5 La périodicité de la commande ………………………………………………………………………….. 21
      II.6 Le stock de roulement (SR) ……………………………………………………………………………….. 21
      II.7 Le stock maximum (SM) …………………………………………………………………………………… 22
      II.8 Les Outils de Gestion du stock ………………………………………………………………………….. 22
      II.9 le stockage des médicaments…………………………………………………………………………….. 25
      II.11 Suivi de la performance ………………………………………………………………………………….. 29
      II.12 Tarification des médicaments ………………………………………………………………………….. 29
      II.13 Gestion financière des médicaments…………………………………………………………………. 29
      II.14 Suivi et évaluation………………………………………………………………………………………….. 30
      CHAPITRE III. METERIELS ET METHODES…………………………………………………………… 33
      III.1. Cadre d’étude………………………………………………………………………………………………… 33
      III.1.1 La ville de Lubumbashi ………………………………………………………………………………… 33
      III.2. Type d’étude …………………………………………………………………………………………………. 34
      III.3. Période d’étude ……………………………………………………………………………………………… 34
      III.4. Population d’étude …………………………………………………………………………………………. 34
      III.5. Critères de sélection……………………………………………………………………………………….. 34
      III.5.1 Critères d’inclusion…………………………………………………………………………………… 34
      III.5.2 Critères de non inclusion …………………………………………………………………………… 34
      III.6 Échantillonnage ……………………………………………………………………………………………… 34
      III.6.1 Taille d’échantillon …………………………………………………………………………………… 34
      III.7 Matériels et technique de collecte des données…………………………………………………… 34
      III.8 Gestion et analyse des données ………………………………………………………………………… 34
      III.9. Variables d’études …………………………………………………………………………………………. 34
      III.10. Considération éthiques …………………………………………………………………………………. 35
      CHAP.IV PRESENTATION DES RESULTATS …………………………………………………………. 36
      CHAP V. DISCUSSION DES RESULTATS……………………………………………………………….. 44
      CONCLUSION ………………………………………………………………………………………………………… 46
      SUGGESTIONS……………………………………………………………………………………………………….. 46
      REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES ……………………………………………………………………… 47
      56
      ANNEXE ………………………………………………………………………………………………………………… 50
      QUESTIONNAIRE……………………………………………………………………………………………….. 50
      TABLE DES MATIERES …………………………………………………………………………………………. 54